HR im Change Management
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Anreizsysteme: Teamgeist-Unterhöhlung durch individuelle Incentives |
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Wir leben in einer Zeit, die maßlos übertriebene Hoffnungen auf finanzielle Anreize setzt und sich darin auch durch beobachtbare Tatsachen kaum irritieren lässt. Obwohl finanzielle Anreizsysteme im Vertrieb zwar eine lange Tradition, aber durchaus gemischte Resultate vorweisen, geht die Tendenz derzeit dahin, beinahe jede Tätigkeit von der Fertigung über das Management bis hin zu Verwaltungsbeamten über Anreizsysteme steuern zu wollen. Das Problem dabei ist nicht, dass finanzielle Anreize keine Wirkung hätten – das Problem ist, dass ihre Wirkung oft in die falsche Richtung geht. Statt alle Anstrengungen auf das gemeinsame Ziel auszurichten, haben viele Firmen mit ihren Anreizsystemen eine gigantische Ablenkungsmaschinerie aufgebaut. |
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Die besten Leistungen, die ich in all meinen Berufsjahren erlebt habe, kamen nicht wegen versprochener Prämien zustande, sondern dann, wenn ein Team sich für eine Aufgabe begeisterte und mit vollem Einsatz und vereinten Kräften dafür kämpfte, es zu erreichen. In solchen Sternstunden der Teamarbeit tut jeder, was notwendig ist, ohne lange zu fragen, ob er dafür zuständig ist und was er dafür an Belohnung bekommt. Der Teamgeist, der unter solchen Bedingungen entsteht, ist das beste und lebendigste Beispiel für soziale Synergieeffekte: Er bewirkt, dass die Teammitglieder über sich hinauswachsen und gemeinsam Ergebnisse zustande bringen, die sie ihnen weder andere zugetraut hätten noch sie sich selbst. Doch auch den umgekehrten Fall gibt es, nämlich dass exzellent besetzte Teams in ihren Ergebnissen weit unterhalb ihrer Möglichkeiten bleiben. Untersucht man, woran das lag, stellt sich häufig heraus, dass zumindest einige "Teammitglieder" primär ihre eigenen Interessen verfolgten und/oder sich zu Lasten der Kollegen zu profilieren suchten. Infolgedessen entstand nie ein Teamgeist, vielmehr ergaben sich Negativ-Synergien: Unter solchen Bedingungen leisten die meisten Mitwirkenden weniger, als sie alleine zustande gebracht hätten – was einzelne (auf den ersten Blick) glänzende Einzelleistungen nicht ausschließt. |
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Was das mit Anreizsystemen zu tun hat? – Anreizsysteme belohnen in aller Regel Einzelleistungen. Damit lenken sie die Aufmerksamkeit eines jeden Beteiligten mit großem Nachdruck auf die Frage, was er tun muss, um die maximale Prämie zu bekommen – gleich welche Konsequenzen das für das Gesamtergebnis und für die Kollegen hat. Auf diese Weise unterlaufen individuelle Leistungsanreize ungewollt, aber hocheffizient die Entstehung von Teamgeist und machen es doppelt schwer, ein Team zusammenzuschmieden und zu außergewöhnlichen Leistungen zu führen. Das gilt keineswegs nur für Projekte: Es gilt für jede Art von Aufgabenstellung, bei der es auf Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung ankommt. Da es aber in einer hochgradig arbeitsteiligen Wirtschaft, die von unzähligen Abhängigkeiten geprägt ist, kaum noch reine "Einzelleistungen" gibt, ist dies ein sehr schwer wiegender Nachteil. |
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Die Tücken von Anreizsystemen im Vertrieb |
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Wer jemals ein paar Abende mit Außendienst-Mitarbeitern verbracht hat, muss schon recht viel getrunken haben, wenn er am anderen Morgen nicht mit ernsthaften Zweifel an der Tauglichkeit von Anreizsystemen aufgewacht ist. Auch hier ist das Problem nicht, dass Anreizsysteme nicht wirken, sondern, wie sie wirken. Unter Außendienstlern gibt es einen ständigen regen Austausch darüber, wie man es anstellen muss, um möglichst viel aus dem Vergütungssystem herauszuholen. Manche brüsten sich lauthals, wie sie es angestellt haben, das System mit seinen eigenen Waffen zu schlagen: Das "Bunkern" von Aufträgen für günstigere Abrechnungsperioden und das "Umlenken" von Kunden auf besser vergütete Produkte zählen da noch zu den harmlosesten Beispielen. |
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Ob dies den Kunden einen Nutzen bringt, spielt kaum eine Rolle – und dies, obwohl "theoretisch" natürlich alle wissen, dass der Nutzen des Kunden der einzige dauerhafte Weg zum Erfolg ist. Doch die besten Tricks für die turnusmäßigen Wettbewerbe werden später an der Bar gehandelt; die würde man dem Gros der Kollegen im wohlverstandenen Eigeninteresse nicht verraten. Wer bislang geglaubt hat, dass es Außendienstlern an Kreativität und Ideenreichtum mangelt, kann dies nach einem solchen Abend kaum noch aufrechterhalten. Stattdessen dürfte ihn die Ahnung beschleichen, ihre Kreativität möglicherweise in die falsche Richtung gelenkt zu haben. |
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Offenbar können Anreizsysteme im Vertrieb also mindestens drei unerwünschte Nebenwirkungen haben: Erstens, dass sie die Außendienst-Mitarbeiter vom Kunden bzw. von ihrer eigentlichen Aufgabe ablenken, zweitens, dass sie dazu verleiten, die Kunden aus Prämieninteressen heraus tendenziös zu beraten, und drittens, dass sie die Weitergabe von Lernerfahrungen unter Kollegen behindern, weil niemand seine internen Konkurrenten stärken will. Der Preis solch einer "Fehlsteuerung durch Anreizsysteme" kann für das Unternehmen hoch sein: unzufriedene Kunden, erodierende Preise, überquellende Läger, Qualitätsmängel, schlechte Lieferfähigkeit ... |
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Die Zweifel dürften sich verstärken, wenn Sie am anderen Tag mit dem Vertriebsleiter zusammensitzen und die "Rennlisten" studieren. Denn trotz der geballten "Motivationswirkung" ihrer Anreizsysteme sind wenige Vertriebsmanager zufrieden mit der Performance ihrer Außendienst-Mannschaften. Und das nicht nur, weil Vertriebsmanager schon aus Imagegründen niemals zufrieden sein dürfen, sondern weil die Situation tatsächlich nicht rosig ist. Die Realität sieht in beinahe in jedem Vertrieb ungefähr wie folgt aus: Es gibt es eine schmale Spitzengruppe, die außerordentlich erfolgreich ist und entsprechend gut verdient. Doch der Großteil der Mannschaft verteilt sich auf ein breites Mittelfeld, das fließend in eine ebenso breite Nachhut übergeht. Diese Verteilung ist offenbar immun gegen Interventionen: Fast jeder Vertriebsleiter kann lange Geschichten erzählen, was er schon alles unternommen hat, um die sogenannten "Pfeifen" irgendwie loszuwerden und das nach seiner Meinung "saturierte" Mittelfeld zu zusätzlichen Leistungen anzustacheln. Die Resultate sind in aller Regel "sehr übersichtlich". |
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Überzogene Hoffnungen |
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Das müsste uns doch zu denken geben: Wenn die Motivationswirkung von Geld tatsächlich so groß wäre, dürfte es diese Probleme gar nicht geben. Dann wäre es zwar trotzdem möglich, dass es eine schmale "Nachhut" gibt, bei der es nicht an der Motivation fehlt, sondern am Talent und an den erforderlichen Fähigkeiten. Doch alle übrigen Mitarbeiter müssten eigentlich all ihre Kraft einsetzen, um möglichst weit vorne mit dabei zu sein, und entsprechend dicht gedrängt müsste das Feld eigentlich zusammenliegen. |
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Eigentlich müsste das Bild in jedem prämiengesteuerten Vertrieb so ähnlich aussehen wie im Leistungssport: Dort liegt das Mittelfeld in kaum einer Disziplin mehr als 10 Prozent hinter den Besten zurück. Wenn wir den derzeitigen Weltrekord gleich 100 setzen, dann variieren die Leistungen des Hauptfelds, je nach Sportart, mal zwischen 95 und 100, mal zwischen 85 und 100. Und im Vertrieb? Dort ist eine Spannbreite von 50 bis 100 nicht ungewöhnlich, und in manchen Branchen reichen die Streubreiten sogar von 20 oder 30 bis 100. Dabei reden wir hier keineswegs von Amateuren, die aus "Spaß an der Freud" mal bei einem Marathon mitlaufen und natürlich nicht mit den Profis mithalten können, sondern wir reden von hauptberuflichen, professionellen Verkäufern, die jeden Tag "trainieren" und schon wegen der finanziellen Anreize mehr als motiviert sein müssten, ganz vorne mit dabei zu sein. |
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Offenbar genügt es im Vertrieb nicht, den Erfolg (bzw. die Prämien) "unbedingt zu wollen": Die Leistungssteigerung, die Anreizsysteme im "Hauptfeld" auslösen, ist mehr als enttäuschend. |
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Dabei ist der aktive Verkauf – gleich ob im Außendienst oder am Telefon – wohl noch die Funktion, in der noch die meisten Gründe für den Einsatz finanzieller Anreize sprechen. Denn aktives Verkaufen ist wirklich Knochenarbeit; sie erfordert ein permanentes Überwinden des "inneren Schweinehunds", oder genauer, das ständige Überwinden von Angst (zum Beispiel vor Ablehnung und Zurückweisung) und innerem Widerstand (zum Beispiel gegen Entwertung und unverschämte Behandlung). Bei diesem einsamen Kampf gegen Frustration und Entmutigung kann es durchaus eine Hilfe sein, zu wissen, dass jede einzelne Terminvereinbarung und jeder einzelne Kundenbesuch einen unmittelbaren Einfluss auf den eigenen Kontostand haben kann. Und dennoch: In vielen Fällen reicht das offensichtlich nicht. Oder genauer: Häufig reicht die Motivationswirkung zwar, um die Selbstüberwindung auszulösen, aber nicht, um den Verkaufserfolg herbeizuführen. Der simple Grund dafür ist, dass erfolgreiches Verkaufen eine kompliziertere Tätigkeit ist als möglichst schnell zu rennen – und dass Motivation dafür zwar notwendig ist, aber keineswegs hinreichend. |
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Die Folgen sind hochgradig unbefriedigend, sowohl für die Unternehmen selbst als auch für den Großteil der betroffenen Verkaufsmitarbeiter: Auf der einen Seite unzählige demoralisierte Außendienstler, die nur noch mit dem Mut der Verzweiflung den Telefonhörer in die Hand nehmen und schon morgens beim Aufstehen den Tag ihres Vorruhestands herbeisehnen; auf der anderen Seite unzählige Unternehmen, die mit ihrem Vertrieb zutiefst unzufrieden sind, weil er nicht bringt, was sie von ihm erwarten und benötigen. Nun kann man zwar behaupten (oder hoffen), dass die Situation ohne Anreizsysteme noch schlimmer wäre. Doch selbst wer an dieser Fiktion festhalten möchte, kann kaum behaupten, dass die Anreizsysteme im Vertrieb jene Leistungssteigerungen gebracht hätten, um deretwillen sie derzeit als Universalheilmittel für alle Funktionsbereiche von Top-Manager bis zum öffentlichen Dienst propagiert werden. |
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Zusatzmotivation zur Überwindung des "inneren Schweinehunds" |
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Hinter Anreizsystemen steht eine Annahme über die Motivation von Menschen, die sich herauszuarbeiten und näher zu betrachten lohnt. Sie lautet: Ohne eine ausreichende "Zusatzmotivation" würden Menschen manche Dinge nicht (oder nicht in ausreichendem Maße) tun, die für den Erfolg wichtig oder vielleicht sogar unerlässlich sind. Diese Annahme sollte man nicht, wie es Reinhard Sprenger in seinem Buch Mythos Motivation tut, als Ausfluss eines negativen Menschenbilds diskreditieren und vom Tisch wischen. Schon der simple Blick in manche Büros (und vielleicht auch in den eigenen Tagesablauf) macht klar, dass Menschen keineswegs immer das tun, was notwendig wäre, um Erfolg zu haben. Dass selbst höhere Lohngruppen nicht immer aus eigenem Antrieb tun, was im Interesse der Sache gut und richtig wäre, sieht man zum Beispiel daran, dass viele Vorgesetzte über manche ihrer Mitarbeiter klagen, es aber trotzdem unterlassen, Klartext mit den Betreffenden zu reden. |
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Es ist wohl tatsächlich so, dass es immer dann einer erhöhten Motivation – gleich woher sie kommt – bedarf, wenn es darum geht, unangenehme Aufgaben auf sich zu nehmen oder, psychologisch formuliert, sich regelmäßig "aversiven Reizen" auszusetzen. Da die meisten Menschen keine Masochisten sind, haben sie die natürliche Tendenz, Situationen aus dem Weg zu gehen, in denen sie zum Beispiel dem Risiko von Ablehnung, Kränkung und Entwertung ausgesetzt sind. Mit diesen Risiken gehen aber viele Vertriebstätigkeiten einher, ganz besonders, wenn es um den Verkauf von Produkten geht, die keinen einzigartigen Vorteil besitzen und für ihre potenziellen Abnehmer nicht sonderlich wichtig sind. Um die Angst vor einer schroffen Abfuhr, vor arroganter Behandlung und entwürdigenden Spielchen wettzumachen, bedarf es in der Tat einer überdurchschnittlichen Motivation. Und vielleicht kann die Zusatzmotivation zu diesem permanenten Kampf gegen die eigenen Reflexe tatsächlich durch eine erfolgsabhängige Vergütung geliefert werden, trotz aller Risiken und Nebenwirkungen, die man damit zwangsläufig in Kauf nimmt. |
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Andererseits stellt sich die Frage, welche Tätigkeiten wirklich so aversiv sind, dass sie solch einer (finanziellen) Zusatzmotivation bedürfen, bzw. bei wie vielen solch ein Anreizsystem mehr Nutzen als Nachteile bringt. Soll und muss man Vorgesetzte tatsächlich dafür "incentivieren", dass sie ihren Mitarbeitern ein ehrliches Feedback geben, auch wenn dies für sie vielleicht mit leicht erhöhtem Blutdruck verbunden ist? Muss und sollte man Angestellte, gleich ob in der Wirtschaft oder im öffentlichen Sektor, mit finanziellen Anreizen dazu anstacheln, ihre Arbeit gut und einigermaßen zügig zu erledigen? (Und was für ein Feedback vermittelt man ihnen und ihrer Umgebung damit implizit zu ihren bisherigen Leistungen?) Muss man Vorstände mit zusätzlichen Tantiemen dazu motivieren, das ihnen anvertraute Unternehmen bestmöglich zu führen? Und auch in diesem Fall: Was für eine Botschaft vermittelt dies über die Einschätzung ihrer "normalen" Leistung? |
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Incentives für Top-Manager? |
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Da gerade Vorstände und speziell Vorstandsvorsitzende oft sehr hohe erfolgsabhängige Vergütungen bekommen, ist es naheliegend, ihnen bei passender Gelegenheit ohne jede Polemik die Frage zu stellen: Um wieviel würden Sie Ihr Unternehmen schlechter führen, wenn es diese Incentives nicht gäbe? Und um wie viel haben Sie Ihr Unternehmen in der Vergangenheit schlechter geführt, als es diese Incentives noch nicht oder nur in geringerem Umfang gab? Um wie viel würden Sie das Ihnen anvertraute Unternehmen besser führen, wenn man Ihre variable Vergütung verdoppelte? Die meisten Vorstände, mit denen ich diese Frage zu diskutieren gewagt habe, sagten in ihrer ersten spontanen (und zuweilen etwas indignierten) Reaktion, sie würden das Unternehmen selbstverständlich überhaupt nicht anders führen und hätten auch in der Vergangenheit keine anderen Entscheidungen getroffen. |
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Auf die Nachfrage, ob diese Incentives demgemäß irrelevant und überflüssig wären, folgt nach einer nachdenklichen Pause häufig die Antwort, der größte Nutzen vorab definierter Leistungsziele liege wohl darin, dass sie glasklare Transparenz schüfen, welche Parameter denn zu optimieren seien. Denn für die Führung eines Unternehmens macht es zum Beispiel einen erheblichen Unterschied, ob das primäre Ziel Wachstum lautet oder Ertrag. Wenn die jeweiligen Ziele aber erreicht würden, so folgt als Zusatzargument, sei es doch nur fair, wenn diejenigen, die sie herbei-geführt hätten, dafür auch angemessen belohnt würden. Das ist ohne Zweifel ein Argument – auch wenn es bei genauerem Hinsehen nicht viel mit Motivation zu tun hat: Danach dient die variable Vergütung nicht als Anreiz, damit sich die Vorstände mehr anstrengen, sondern als Belohnung, wenn sie denn erfolgreich waren und die "Shareholder" glücklich gemacht haben. |
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Die Wahrheit ist wohl noch einfacher und hat noch weniger mit Motivation zu tun: Gute Vorstände und besonders Vorstandsvorsitzende haben einen so hohen Marktwert, dass sie nicht nur ein hohes Fixum durchsetzen können, sondern auch – und sogar noch leichter – eine hohe erfolgsabhängige Vergütung. Weil die nur dann fällig wird, wenn der Erfolg tatsächlich eintritt, fällt es den Eigentümern und Aufsichtsräten leicht, sie zuzugestehen: Die Vereinbarung einer hohen Erfolgskomponente verwandelt Fixkosten, die bei einem Festgehalt anfallen würden, in variable Kosten, die im Erfolgsfalle leicht zu (er)tragen sind. An dieser Stelle von Motivation zu reden, verunklart zwar das Denken, aber es hilft, den für beide Seiten attraktiven Deal zu verkaufen: Den Vorständen kommen diese Vertragskonditionen entgegen, weil sie ohne großes zusätzliches Risiko die Chance auf ein erhebliches Zusatzeinkommen bekommen; den Aufsichtsräten, weil sie einen eventuellen Anstieg des Shareholder Value dann als Erfolg ihrer vorausschauenden Vergütungspolitik feiern können. Kurz gesagt: Nicht überall, wo "Motivation" draufsteht, ist auch Motivation drin. |
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Hoher Aufwand bei hohem Frustrationspotenzial |
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Wer über die Einführung eines leistungsabhängigen Vergütungssystems nachdenkt, sollte dabei nicht nur an die erhoffte Motivationswirkung denken, sondern auch daran, dass er damit einen ganz erheblichen Aufwand auslöst. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird dieser Aufwand weit über alles hinausgehen, was er sich vorgestellt hatte, denn er besteht keineswegs nur aus der Zeit für Aufbau und Administration des Vergütungssystems. Was meist völlig unterschätzt wird, ist die Menge der Zeit und Energie, die von erregten Diskussionen vor und hinter den Kulissen verschlungen wird. Sie kreisen einerseits um Besitzstandswahrung ("Muss ich damit rechnen, mich mit dem neuen System zu verschlechtern?"), andererseits um das unendliche Thema "Gerechtigkeit". Denn wenn die späteren Ergebnisse nicht so gut ausfallen wie erhofft, ist es verträglicher für das Selbstwertgefühl und die eigene Reputation, über himmelschreiende Ungerechtigkeiten im System zu klagen, als sich eigene Defizite einzugestehen. |
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Doch auch die administrative Seite hat es in sich: Selbst wenn der variable Anteil noch so klein ist, muss ja festgelegt und auf irgendeine Weise bemessen werden, was als eine gute und was als eine schlechte Leistung gelten soll. Es liegt nahe, als Referenz vergleichbare Funktionen heranzuziehen. Doch das ist nicht nur deshalb schwierig, weil es längst nicht für jede Tätigkeit vergleichbare Positionen gibt. Ein direkter Vergleich ist auch dort oft in Frage gestellt, wo Mitarbeiter vergleichbare Tätigkeiten ausüben: So kann jeder Verkäufer überzeugend erklären, dass er ein besonders schwieriges Gebiet, jeder Projektleiter, dass er ein besonders schwieriges Projekt, und jeder Berater, dass er einen besonders schwierigen Auftrag hat. Über solche Einwände und Ausreden kann man autoritär hinweggehen – allerdings ist fraglich, ob das der angestrebten Motivationswirkung gut tut. Wer nicht Demotivation statt Motivation bewirken möchte, tut gut daran, die eingesetzten Verfahren und Methoden den Betroffenen nicht einfach überzustülpen – er hat kaum eine andere Wahl, als den mühsamen Weg des Kommunizierens und Aushandelns zu gehen. |
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Noch schwieriger ist es, eine Vergleichbarkeit quer über Aufgabenfelder und Funktionsbereiche herzustellen. Viele Firmen verzichten deshalb klugerweise darauf, Vergleichbarkeit überhaupt erreichen zu wollen. Stattdessen lassen sie die Vorgesetzten Jahr für Jahr persönliche Ziele mit ihren Mitarbeitern vereinbaren und bemessen den variablen Vergütungsanteil an deren Erreichungsgrad. Das verlagert die Gerechtigkeitsdiskussion indes nur, denn nun finden viele Mitarbeiter, dass die Ziele von sehr unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad seien – was im Zweifelsfall auch stimmt, denn es wäre schon ein großer Zufall, wenn tatsächlich alle Führungskräfte gleich anspruchsvolle Ziele mit ihren Mitarbeitern vereinbart hätten wären. Doch natürlich finden die meisten, dass ihre Ziele besonders schwer seien, und eine große Zahl von Mitarbeitern fühlt sich "wieder einmal" ungerecht behandelt. |
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Die Personalabteilung kann hier ein bisschen für Entspannung sorgen, indem sie Leitlinien und Kriterien vorgibt. Doch letztlich muss jede Führungskraft die konkreten Ziele und die Erfolgsmaßstäbe mit jedem ihrer Mitarbeiter einzeln "aushandeln". Dass hierbei das Verhandlungsgeschick des Einzelnen eine Rolle spielt, ist überhaupt nicht zu vermeiden – und dennoch eine weitere Quelle von Ungerechtigkeit, über die sich prompt diejenigen beklagen, die sich als weniger geschickt ansehen oder sich, noch cleverer, als "zu ehrlich" ausgeben. Um diese Quelle der Ungerechtigkeit auszuschalten und faire Maßstäbe zu garantieren, machen sich manche Unternehmen die Mühe, sämtliche Ziele von einem neutralen Gremium bewerten und gewichten zu lassen. Trotz des enormen administrativen Aufwands hat dieses Vorgehen einiges für sich: Wer mutige Ziele akzeptiert, wird in diesem Fall durch eine hohe Gewichtung belohnt; wer sehr "konservative" Ziele aushandelt, muss zum Ausgleich einen niedrigen Gewichtungsfaktor hinnehmen. Dieses Verfahren wird allgemein als sehr fair akzeptiert, aber es hat natürlich seinen "Preis". |
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Zusätzliche Nahrung bekommt das Gefühl der Ungerechtigkeit oft durch die Tatsache, dass sich die Realität des Lebens nicht nach Abrechnungsperioden zu richten pflegt. Durch den Fortgang der Ereignisse werden manche Ziele im Laufe des Jahres hinfällig, andere unerreichbar, wieder andere durch aktuellere Prioritäten verdrängt. Wenn die Vorgesetzten also nicht höllisch aufpassen, haben sie am Jahresende das Problem, dass sie Ziele bewerten müssen, zu denen es keine passende Realität mehr gibt – und von denen dennoch die variable Vergütung ihrer Mitarbeiter abhängt. Das sind Diskussionen, die weder den Vorgesetzten noch ihren Mitarbeitern Spaß machen und für die es kaum eine befriedigende Lösung gibt. Also muss man sich halt "irgendwie" einigen. Doch ist mehr als fraglich, ob die ganze Übung unter solchen Umständen noch motivierend und gar leistungssteigernd wirkt – sicher ist nur, dass der Aufwand hoch ist. |
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Individuelle Anreize erschweren die Zusammenarbeit |
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Besonders kritisch sind individuelle Zielvereinbarungen und Anreizsysteme bei all den Funktionen, die in zahlreichen Abhängigkeiten stecken und für ihren Erfolg auf die Unterstützung zahlreicher anderer Funktionen angewiesen sind. Wie der Harvard-Professor John Kotter in seinem Buch Power And Influence brillant herausgearbeitet hat, sind Fach- und Führungskräfte in umso stärkerem Maße auf die Unterstützung zahlreicher anderer interner und externer Funktionen angewiesen, je komplexer die Organisationsstrukturen sind, je geringer Puffer und Vorlaufzeiten und je höher die an sie gerichteten Leistungserwartungen. Schon ein einfacher Projektleiter kann seinen Auftrag nur erfüllen, wenn ihn zahlreiche Menschen unterstützen, denen er nichts zu befehlen hat. |
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Mit steigender Hierarchieebene wächst zwar die "Befehlsgewalt"; noch schneller aber wachsen die Abhängigkeiten. Ein Vorstandsvorsitzender hat zwar beträchtliche Macht, zugleich ist sein Erfolg aber abhängig von seinem Vertrieb, von seiner Produktion, aber auch von deren Verhältnis zum Vertrieb einerseits und zu den Lieferanten andererseits, weiter von der Innovationskraft seiner Produktentwicklung, dem Engagement seines Marketing und der Verlässlichkeit seiner Logistik, von seiner Personalabteilung und von deren Verhältnis zum Betriebsrat; zusätzlich von Behörden, Medien, Parteien und Verbänden. Einigen dieser Instanzen könnte er theoretisch Weisungen erteilen; bei anderen kann er es nicht einmal theoretisch. Letztendlich ist er darauf angewiesen, dass all diese Personen und Gruppierungen seinen Intentionen aus gutem Willen, eigener Einsicht und dem Interesse an der gemeinsamen Sache folgen. |
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Individuelle Anreize reduzieren diese Abhängigkeiten nicht, sondern vergrößern sie. Denn sie lenken die Aufmerksamkeit aller Betroffenen weg von der gemeinsamen Sache und den übergeordneten Zielen, hin zu denjenigen Messgrößen, die für den eigenen Bonus relevant sind. Infolgedessen wird in Unternehmen, wo individuelle Ziele und Boni wesentliche Bestandteile der Unternehmenskultur sind, teils unverblümt, teils verdeckt die Frage gestellt: "Warum sollte ich Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen, statt mich auf die Erreichung meiner Ziele zu konzentrieren?" Nur wenn die Abhängigkeit wechselseitig ist, kann der andere antworten: "Weil ich ihnen dann helfe, Ihre Ziele zu erreichen!" Wer seinen internen Kunden oder Lieferanten hingegen kein Gegengeschäft anbieten kann, muss damit rechnen, dass sie ihn, wenn überhaupt, nur halbherzig unterstützen, ansonsten aber ihren eigenen Prioritäten und Bonuspunkten Vorrang geben. Auf diese Weise fördern individuelle Leistungsanreize die Vereinzelung und wirken gegenseitiger Unterstützung und erst recht dem Entstehen eines Teamgeists effizient entgegen. |
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Es hat keinen Sinn, sich etwas vorzumachen: Individuelle finanzielle Anreize schaffen Rahmenbedingungen, unter denen es für die Mitarbeiter vernünftig ist, ihre eigenen Ziele und Erfolgsmaßstäbe in den Mittelpunkt zu stellen. Die unvermeidliche Konsequenz ist, dass sie den Zielen, Interessen und Bedürfnissen ihrer Kollegen mit "verhaltenem Interesse" begegnen – ebenso wie dem übergeordneten Interesse ihrer Firma, soweit es nicht deckungsgleich mit ihren eigenen Zielen ist. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte sich solchermaßen "egozentrisch" verhalten, ist es völlig unsinnig, sich über "rücksichtslosen Egoismus" und "inakzeptables Verhalten" zu ereifern: Unten aus dem Trichter kommt genau das heraus, was man oben hineingegossen hat. Wer durch seine Vorgaben ein objektiv kontraproduktives Handeln subjektiv sinnvoll macht, sollte sich nicht beklagen, wenn sich die Leute genau so verhalten. |
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Mein skeptisches Fazit, nachdem ich Zielvereinbarungen und Anreizsysteme über viele Jahre und in zahlreichen Unternehmen miterlebe: So bestechend die Idee einer leistungsgerechten Vergütung auf den ersten Blick wirkt, und so viel Charme sie sie insbesondere für diejenigen hat, die nie mit deren praktischem Vollzug zu tun hatten, in der Realität ziehen solche Systeme einen Rattenschwanz von Problemen nach sich, sowohl auf organisatorischer als auch auf zwischenmenschlicher Ebene. Dies spricht meines Erachtens eher dafür, ihren Einsatz auf die allernötigsten Fälle zu beschränken, als sie auf jede mögliche Funktion auszuweiten. |
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Die Alternative: Teamprämien und Erfolgsbeteiligungen |
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Heißt das, dass von von finanziellen Leistungsanreizen prinzipiell und unter allen Umständen abzuraten ist? Nein, durchaus nicht. Über eine Ausnahme haben wir schon gesprochen; sie betrifft all die Aufgaben, die primär aus Einzelleistungen bestehen und regelmäßig einen hohen Grad an Selbstüberwindung erfordern. In manchen anderen Fällen sind Teamprämien eine echte Alternative zu individuellen Anreizen. Während individuelle Anreize die Vereinzelung fördern, hat bei Teamprämien jedes Teammitglied ein Interesse daran, dass die Teamleistung insgesamt möglichst hoch ist. Infolgedessen kann es dann für den Einzelnen plötzlich sinnvoller sein, die Kollegen bei ihren Aufgaben zu unterstützen als, sein eigenes Ding zu optimieren. Trotzdem schaffen Teamprämien keinen Anreiz dafür, sich nur noch um die Angelegenheiten der anderen kümmern und nicht mehr um die eigenen Aufgaben. Das lassen die übrigen Teammitglieder nicht zu, weil es nicht im Sinne einer optimalen Teamleistung wäre. |
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Teamprämien und teambezogene Leistungsanreize haben den Vorteil, dass sie innerhalb des Teams eine weitgehend übereinstimmende Interessenlage erzeugen. Ungelöst lassen sie hingegen das Problem, dass auch Teams meist auf die Unterstützung zahlreicher anderer Stellen innerhalb des Unternehmens angewiesen sind. Das gilt besonders für Projektteams, oft aber auch für operative Teams. Wenn sich dann herumspricht, dass sich ein Projektteam mit guter Arbeit einen erklecklichen Bonus verdienen kann, kann sich dies negativ auf die Unterstützungsbereitschaft der Kollegen aus anderen Bereichen auswirken: "Warum sollten wir für euch die Kastanien aus dem Feuer holen?", lautet die ausgesprochene oder unausgesprochene Weigerung: "Wenn ihr schon einen dicken Bonus verdient, dann strengt euch gefälligst selbst an!" |
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Auch hier flammt schnell eine verdeckte Ungerechtigkeitsdiskussion auf. Selbst wenn das Projekt eigentlich im Interesse des gesamten Unternehmens und auch der betreffenden Mitarbeiter liegt, ist es nicht ungewöhnlich, dass die Umgebung das Projektteam für die vermeintlich "ungerechte Bevorzugung" bestraft. Man kann diese sehr deutsche Neigung, sich ungerecht behandelt zu fühlen, kritisieren, sollte aber trotzdem zur Kenntnis nehmen, dass es diese Tendenzen gibt und dass sie den Erfolg eines Projektes in Gefahr bringen können. Wütende oder drohende Reaktionen des Managements lösen das Problem nicht, sondern drängen es lediglich in den Untergrund und entziehen es jeglicher Diskussion. Zudem hat die Kritik ja oft einen wahren Kern. Denn während der Zeit, die die Teammitglieder in dem Projekt verbringen, bleibt "zuhause" ihre Arbeit liegen. In den meisten Unternehmen ist es ja längst nicht mehr so, dass so viel versteckte Überkapazitäten ("Slack") bestehen, dass die für die Teamarbeit erforderliche Zeit gar nicht auffällt. Vor allem bei größeren Projekten ist es daher durchaus ein erwähnenswerter Beitrag zum Projekterfolg, wenn die Kollegen den Teammitgliedern durch ihre Mehrarbeit die Freiräume schaffen, welche die Projektarbeit überhaupt erst möglich machen. Daher ist es nicht völlig unverständlich, wenn diese Kollegen mit Verärgerung und Empörung reagieren, wenn ihr "Solidarbeitrag" zum Projekterfolg überhaupt nicht wahrgenommen oder bloß mit jovialem Schulterklopfen abgegolten wird, während die Teammitglieder eine Prämie bekommen. |
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Der Königsweg aller finanziellen Anreize ist daher nach meiner Überzeugung eine simple Erfolgsbeteiligung: Wenn bei einem Projekt – oder auch aus dem normalen Tagesgeschäft – Ergebnisse herauskommen, die für das Unternehmen von nachweislichem Wert sind, dann sollten nicht nur die "Shareholder" einen Nutzen davon haben, sondern auch diejenigen, die mit ihrem Einsatz und ihren Ideen dazu beigetragen haben. Solch eine Erfolgsbeteiligung muss keineswegs nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden: Man darf dabei durchaus die Mitarbeit im Projekt höher gewichten als die operative Rückendeckung durch die Kollegen. Sichergestellt sollte nur sein, dass alle, die zu einem gemeinsamen Erfolg beigetragen haben, auch einen fairen Anteil daran erhalten. Auch wenn das sehr partnerschaftlich klingt und auch so gemeint ist, hat es nichts mit Sozialromantik zu tun: Es liegt im wohlverstandenen Eigeninteresse des Unternehmens und des Top-Managements, dass es für alle Mitarbeiter im eigenen Interesse sinnvoll ist, mit vereinten Kräften auf den gemeinsamen Erfolg hinzuarbeiten. |
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