|
Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen: Balanceakt auf der Goldwaage |
|
Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
|
Was die Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen so schwierig
macht, ist, dass ausgerechnet in den ersten Wochen und Monaten nach der Ankündigung,
wo der Informationsbedarf der Mitarbeiter am größten ist, jeder
Satz auf die juristische Goldwaage gelegt werden muss. Dies gilt
insbesondere für börsennotierte Unternehmen, denn dort erzwingen
die strengen Regeln zum Insider-Trading, dass man den Mitarbeitern
keine potenziell börsenkursrelevanten Informationen geben darf,
wenn sie nicht zumindest zeitgleich an den Kapitalmarkt, das heißt
an die einschlägigen Medien, gegangen sind. Da in dieser Phase aber praktisch
jede ernstzunehmende Aussage "potenziell börsenkursrelevant" ist, steht
hier vor jeder Mitarbeiterkommunikation ein mühseliges, aber unvermeidliches
Gezerre mit den Juristen. |
Problem Insider-Trading-Regeln |
|
|
Die Juristen möchten meistens am liebsten gar nichts sagen, nach dem Grundsatz,
dass man wegen der Dinge, die man nicht gesagt hat, auch keinen
Ärger bekommen kann. Doch was auf juristischem Gebiet gilt, gilt für die interne Kommunikation keineswegs: Dort bekommt man oft gerade wegen der Dinge Ärger, die man nicht gesagt hat. Zumindest aber möchten die Juristen die Aussagen möglichst
allgemein und unverbindlich halten. Doch mit Erklärungen, die von
den "strategischen Vorteilen des Zusammenschlusses" schwärmen, den
"optimalen Fit" bejubeln und "beträchtliche Synergiepotenziale"
verkünden, können die Führungskräfte und Mitarbeiter natürlich überhaupt nichts anfangen.
Sie möchten konkret wissen, was auf sie zukommt, wie der Zeitplan
aussieht und vor allem, ob und in welchen Bereichen Personalabbau geplant ist – der Albtraum für jeden Juristen, der diese Informationen
schon als Top-Meldung im Manager-Magazin und seinen Kopf unter dem
Messer der Börsenaufsicht sieht. |
Gerangel mit den
Juristen |
|
Kommunikation Verhandlungssache |
|
Der erfahrene Change Manager ahnt bereits, dass dies auf zweierlei
zuläuft: erstens auf Kompromisse und zweitens auf Verzögerungen.
Beides ist ärgerlich, weil man die Mitarbeiter nicht so schnell
und nicht so offen informieren kann wie man es eigentlich möchte
und müsste. Aber es führt kein Weg daran vorbei, denn das eigentliche
Problem sind ja nicht die Juristen, sondern die aus den USA übernommenen
äußerst restriktiven Insider-Trading-Regeln. Sie gewichten die Interessen
des Kapitalmarkts (und damit der "Shareholder") höher als die Informationsbedürfnisse
der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte (für die es ja auch
nur um ihren Job geht). Man kann dies mit guten Gründen als ethisch und rechtlich
bedenklich ansehen, dennoch muss man es als derzeitige Realität
unserer Rechtsordnung zur Kenntnis nehmen. Das schließt auch ein,
zu akzeptieren, dass man aufgrund dieser Tatsache höchstwahrscheinlich schlechter,
nämlich später und unvollständiger kommunizieren wird als man eigentlich
sollte und möchte, und deswegen kein schlechtes Gewissen zu haben. |
Kompromisse und Verspätungen |
|
Wie viel kommuniziert wird und zu welchem Zeitpunkt, wird in solchen
Fällen zur Verhandlungssache zwischen Change Managern, Justitiaren
und der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit (die hier meistens auch
ins Spiel kommt, weil – wenigstens indirekt – auch die externe Kommunikation
betroffen ist). Hinter beiden Seiten scharen sich Verbündete: Hinter
den einen jene Manager, die Klarhext reden möchten, hinter den anderen
jene anderen, die dankbar für jedes juristische Argument sind, um den Mitarbeitern und Führungskräften die Wahrheit (noch)
nicht sagen zu müssen, weil sie "Unruhe" und mögliche Produktivitätseinbrüche
befürchten. Am Ende spielt oftmals die entscheidende Rolle,
wozu die Geschäftsleitung
selbst tendiert bzw. wer sie mit seinen Argumenten am ehesten überzeugen
kann. Um des Erfolgs der Integration willen lohnt es sich, sich
mit Argumenten wie den folgenden in diese Debatte zu werfen. |
Streit um die Kommunikation |
|
Die größte Befürchtung ist erfahrungsgemäß, dass Motivation und Produktivität einbrechen könnten,
wenn die Mitarbeiter erfahren, was beabsichtigt ist, und dass wichtige
Leistungsträger dadurch veranlasst werden könnten, abzuwandern.
Nun kann man erstens die Frage stellen, wie anständig es ist, die
Leute durch das Vorenthalten wesentlicher Informationen von unerwünschten
Entscheidungen abzuhalten. Zweitens sollte man sich fragen, welche
mittelfristigen Auswirkungen auf die Loyalität
der betreffenden Mitarbeiter zum Unternehmen es haben wird, wenn
sie sich ein paar Wochen später von ihren Chefs hinters Licht geführt
fühlen, und ob das ihrer Motivation und Produktivität zuträglich sein wird. Drittens (und dieses Argument überzeugt oftmals auch "moralische
Pragmatiker") sollte man sich ernstlich fragen, ob es überhaupt
noch möglich ist, die Leute "zusätzlich zu beunruhigen", nachdem eine
Fusion oder Übernahme einmal angekündigt ist. Angesichts der ohnehin vorhandenen Unruhe ist eine klare und offene Kommunikation ratsam,
die wirklich konkrete Aussagen macht; dies ist am ehesten geeignet,
Gerüchte,
Ängste
und Katastrophenphantasien
zu begrenzen. |
|
Die strenge Reglementierung der Kommunikation gilt mindestens bis
zum "Closing", also bis zu dem Termin, an dem die Verträge rechtskräftig geworden sind, die Zustimmung der Aufsichtsgremien und gegebenenfalls
der Kartellbehörden vorliegt und das neue Unternehmen damit von einer
Idee zur juristischen Tatsache geworden ist – und somit die Arbeit
aufnehmen kann. Danach wird es ein Stück leichter, jedenfalls von
der juristischen Seite. Zwar kann es immer noch börsenkursrelevante
Informationen geben (die kann es prinzipiell immer geben), doch
wenn erst einmal die große Frage, ob die Fusion oder Übernahme tatsächlich zustande kommt oder
ob sie im letzten Moment doch noch platzt, beantwortet ist, dann
kehrt meistens wieder ein Stück mehr Gelassenheit ein. Allerdings
heißt das nicht, dass die Diskussion, wie offen man kommunizieren
soll, nun vorbei ist – nur die juristischen Vorbehalte werden weniger. |
Nach dem "Closing" mehr Freiheitsgrade |
|
Dieser Artikel ist ein Auszug aus meinem neuen Buch "Systemische Post-Merger-Integration – Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren" (Schäffer-Poeschel 2017). Es gibt Ihnen eine systematische, leicht verständliche Einführung in das Gesamtthema und zeigt, wo die Fallstricke bei der Integration von Unternehmen liegen und worauf Sie Ihr Augenmerk richten sollten, um Ihre Integration zum Erfolg zu führen.
Mehr Informationen über das Buch "Systemische Post-Merger-Integration"
|
Buchhinweis "Systemische Post-Merger-Integration"
|
|
So offen, direkt und konkret wie möglich |
|
Was eine offene Kommunikation zusätzlich zu den juristischen Fallstricken
erschwert, ist, dass das Management in der ersten Zeit nach Ankündigung
der Fusion oder Übernahme oftmals selbst
noch nicht weiß, wie der Integrationsprozess im Einzelnen ablaufen
wird. Auch aus diesem Grund ist es dringlich, rasch wie
möglich die Fusionsstrategie,
das Integrationskonzept und
das Verfahren für die Stellenbesetzungen
festzulegen und das konkrete Vorgehen zu planen. Doch das heißt nicht, dass man mit der Kommunikation
warten darf, bis all diese Dinge ausgearbeitet und entschieden sind.
Wer die Mitarbeiter so lange im Ungewissen ließe,
könnte fest einplanen, dass bis dahin Ängste,
Spekulationen und Gerüchte
eine gefährliche Eigendynamik entfaltet hätten. Dann jedoch
wäre man kommunikativ in der Defensive und hätte seine liebe Not, gegen
die entstandenen Gerüchte und Halbwahrheiten anzukommunizieren. |
Unklarheiten im Management |
|
Der richtige Weg ist deshalb genau der umgekehrte. Was auch immer
der Stand des Planungs- und Entscheidungsprozesses ist: Kommunizieren
Sie offen und direkt, wo Sie im Augenblick stehen und wie es weitergeht! Auch hier gilt die bewährte Faustregel: Wo mangels eigener Informationen noch keine Aussagen zur Sache möglich sind, kann "Prozesskommunikation" – das heißt, eine möglichst transparente Information über das Vorgehen – unglaublich entlastend wirken. Es schadet überhaupt nichts, wenn Sie dabei in aller Offenheit sagen,
dass Sie bestimmte Dinge im Augenblick selbst noch nicht wissen, weil die entsprechenden
Vorarbeiten noch nicht abgeschlossen und die Entscheidungen nicht
gefallen sind. Sagen Sie den Mitarbeitern, zu welchem Termin diese
Entscheidungen getroffen werden und wann Sie sie darüber informieren
können. Und halten Sie diese Zusage ein. |
Frühzeitig informieren,
auch über offene Punkte |
|
Auch wenn Zyniker
mäkeln könnten, dass die Mitarbeiter nach einer solchen Information
auch nicht viel mehr wissen als wenn man gar nichts gesagt hätte,
ist es doch in zweifacher Hinsicht ein fundamentaler Unterschied:
Erstens sind sie damit informiert, was der aktuelle Stand
der Dinge ist, wie es nach dem jetztigen Kenntnisstand weitergeht
und vor allem wann es neue Informationen gibt. Zweitens sehen sie,
dass Sie, auch wenn Sie selbst noch nicht alles wissen, eine offene
Kommunikationspolitik fahren, und das werden sie in aller Regel auch
honorieren. Das hat nach aller Erfahrung zur Folge, dass der Stresspegel und der Grad der Aufgeregtheit im Unternehmen deutlich absinken. |
|
Das Top-Management selbst muss in die Bütt |
|
Wie immer, wenn Emotionen und insbesondere Angst
im Spiel sind, ist direkte Kommunikation – Info-Veranstaltungen,
Betriebsversammlungen,
Gespräche – besser als schriftliche
oder elektronische Mitteilungen. Der direkte Kontakt unterstreicht
die Ernsthaftigkeit der Aussagen und gibt ihnen mehr Glaubhaftigkeit;
im persönlichen Gespräch ist es zudem möglich, Fragen zu stellen,
Dinge zu diskutieren und Missverständnisse zu beseitigen. Vor allem aber achten Mitarbeiter bei solchen Gelegenheiten nicht nur auf den Wortlaut, sondern auch auf den "Ton" bzw. auf die innere Haltung, die das Management ausstrahlt, und die kann man naturgemäß nur im direkten Kontakt aufnehmen. Rundschreiben,
Aushänge
und E-Mails
können (und sollten) die direkte Kommunikation ergänzen, aber nicht
ersetzen. Auch innerhalb der direkten Kommunikation sollten sich
die eingesetzten Methoden
ergänzen. Beispielsweise kann am Anfang des Kommunikationsprozesses
eine Großveranstaltung
stehen, der Abteilungstreffen und Einzelgespräche folgen. |
|
Wichtig ist, dass die wesentlichen Aussagen von Personen kommen,
die im Unternehmen wirklich etwas zu sagen haben, nicht von
unteren Chargen oder gar von Beratern.
Die Eckpunkte dessen, was geschehen soll, und ihre Begründung sollten
am besten vom Vorsitzenden des Vorstands bzw. der Geschäftsführung
erläutert werden, denn hier geht es nicht nur um die Sachinformation, sondern auch um deren Gültigkeit, und die kann nur durch personale Autorität vermittelt werden. Auch die Kommunikation schlechter Nachrichten
wie Personalabbau
oder Standortschließungen ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe.
Nachdem auf diese Weise unverrückbar die Eckpfeiler gesetzt sind,
können die Einzelheiten des Vorgehens ruhig von den Leitern der
Integrationsprojekte, den
zuständigen Linienvorgesetzten oder dem Personalleiter erläutert
werden. |
|
Weiter ist wichtig, dass die Abstände zwischen den Kommunikationsmaßnahmen
nicht zu groß werden. Dabei geht es auch, aber nicht nur darum,
die Mitarbeiter fortlaufend und zeitnah über neue Entwicklungen
zu informieren und deren Auswirkungen mit ihnen zu diskutieren.
Notwendig ist auch, die bereits gemachten Kernbotschaften, soweit
noch aktuell, regelmäßig zu wiederholen und zu bekräftigen. Denn
je mehr Zeit verstreicht, desto mehr verblassen Aussagen, die
ursprünglich durchaus glaubwürdig
waren, und desto unsicherer werden die Leute, ob diese Aussagen immer noch
gültig und verlässlich sind. Das gilt sowohl für Festlegungen, die die
künftige Richtung und Politik des Unternehmens betreffen, als auch
für Themen, die für die Mitarbeiter persönlich wichtig sind. Deshalb
müssen die wesentlichen Eckpunkte von Zeit zu Zeit bekräftigt werden;
zugleich sollten sie durch aktuelle Aussagen zur gleichen Thematik
konkretisiert und schließlich umgesetzt werden. |
Kontinuierliche Kommunikation |
|
Es geht bei der Kommunikation in stressigen Zeiten nicht nur
darum, was es Neues zu sagen gibt – es geht auch darum zu bestätigen,
dass das früher Gesagte noch gilt. |
Bekräftigung erforderlich
|
|
Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
Link zum Kontaktformular
oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de
oder Telefon +49 / 9961 / 910044 |
Wir unterstützen Sie gern!
|
|
© 2002 Winfried Berner / letzte Aktualisierung 16.8.2015 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. |
|
|
Verwandte Themen:
Fusionsstrategie
Integrationskonzept
Stellenbesetzungen
Personalabbau
Angst
Gerüchte
|
|
|