projektmanagement der Veränderung
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Risikomanagement: Projektrisiken managen statt verdrängen |
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Bei Change Management-Projekten ist es bislang eher ungebräuchlich, ein Risikomanagement zu betreiben, das diesen Namen verdient. Das hat seinen Grund sicherlich nicht darin, dass es bei Veränderungsprozessen keine Risiken gäbe – ganz im Gegenteil: Gleich ob Sanierung oder Kulturveränderung, ob Fusion oder Reengineering, die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungsvorhaben auf gravierende sachliche und "politische" Hindernisse treffen, ist mindestens ebenso groß wie bei technischen Großprojekten. Und nach aller Erfahrung verschwinden Projektrisiken nicht, bloß weil man sich weigert, sie zur Kenntnis zu nehmen. Ein professionelles Risikomanagement sollte daher Standard für jedes größere Veränderungsvorhaben sein. |
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Natürlich kann man sich fragen, ob es nicht gescheiter wäre, Risiken zu vermeiden, statt an ihnen herumzumanagen. Für viele Alltagssituationen ist das auch richtig. So empfiehlt es sich in der Tat, stark befahrene Straßen nur bei grüner Ampel zu überqueren und, wie wir es als Kinder gelernt haben, erst links, dann rechts, dann geradeaus zu schauen. Dummerweise lassen sich aber bei vielen grundlegenden Lebensentscheidungen – Berufswahl, Heirat, Annahme eines Jobs, Kauf oder Bau eines Hauses – Risiken nicht vermeiden, oder nur um einen hohen Preis. Alle wesentlichen Entscheidungen im Leben sind nun einmal Entscheidungen unter Ungewissheit – und damit Entscheidungen mit Risiko. Konsequente Risikovermeidung würde daher in eine ziemlich kümmerliche Existenz münden: Keine Ausbildung, keine Familie, keinen Job ... Ähnliches gilt für die Führung von Unternehmen: Keine Veränderungen vorzunehmen oder nur solche, die ohne jedes Risiko sind, ist auf die Dauer eine ziemlich riskante Strategie. |
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Bewusstes Eingehen von Risiken |
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Die amerikanischen Projektmanagement-Experten Tom De Marco und Timothy Lister schlagen in ihrem brillanten Buch "Bärentango" genau das gegenteilige Vorgehen vor: "Wenn ein Projekt kein Risiko birgt ... lassen Sie die Finger davon. Risiken und Gewinn gehen immer Hand in Hand." (S. 3) Dass das tatsächlich so ist, hat einen ganz simplen kapitalistischen Grund: Ohne nennenswertes Risiko sind genau jene Vorhaben und Projekte, die frei von technischen, organisatorischen und menschlichen Schwierigkeiten sind. Solche Maßnahmen kann buchstäblich jeder Depp realisieren – entsprechend hoch ist die Konkurrenz, und entsprechend schlecht sind die Preise. |
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Wenn es zum Beispiel darum geht, auf einem ebenen Betonboden eine einen Meter hohe Mauer zu errichten, kann das jeder halbwegs geschickte Heimwerker in akzeptabler Qualität schaffen. Wer sich um ein solches "risikofreies" Projekt bewirbt, hat also viele Konkurrenten und kann sich im Grunde nur über den Preis differenzieren: Kein Risiko, kein Gewinn. Genau aus diesem Grund geht es auch großen Teilen der Bauwirtschaft, aber zum Beispiel auch dem Transportgewerbe schlecht: Da sie sich zu wenig von ihren Wettbewerbern abheben, verdienen nur in den kurzen Zeiten der Hochkonjunktur, wenn die Nachfrage größer ist als die vorhandenen Kapazitäten. Sobald die Auslastung sinkt, setzt ein rücksichtsloser Verdrängungswettbewerb über den Preis ein. |
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Ganz anders, wenn ein Projekt hohe Unwägbarkeiten und Risiken birgt: Dann setzt eine erfolgreiche Realisierung mehr Wissen, mehr Erfahrung und größeres handwerkliches Können voraus. Damit sinkt die Zahl der Anbieter, die dazu in der Lage sind, dieses Projekt mit Aussicht auf Erfolg durchzuführen, und entsprechend lässt der Preisdruck nach. Zwar können sich natürlich auch tollkühne Amateure um solch einen Auftrag bewerben; vielleicht tun sie es sogar genau deshalb, weil sie aus Mangel an Kompetenz gar nicht imstande sind, die Risiken zu erkennen. Doch der Auftraggeber wird sich in seinem eigenen Interesse nicht auf Hasardeure einlassen, sondern ganz gezielt nach Kompetenz und Erfahrung suchen. Die natürliche Folge: Mit wachsendem Risiko steigen auch die Gewinnchancen. Die Chancen, wohlgemerkt, nicht die Sicherheit eines Gewinns. Um Gewinnchancen in Gewinn zu verwandeln, ist ein bewusster und verantwortlicher Umgang mit den bestehenden Risiken erforderlich. Auf die Dauer genügt es nicht, darauf zu vertrauen, dass schon keine Probleme eintreten werden, und wenn doch, dass man sie mit Geschick und Improvisationsvermögen schon irgendwie in den Griff bekommen wird. |
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Deshalb dürfen auch Profis den von DeMarco und Lister empfohlenen Weg, bewusst Risiken einzugehen, nur dann einschlagen, ohne sich ins Verderben zu stürzen, wenn sie dies nicht tollkühn tun, sondern die Risiken wachsam und sorgfältig managen. Das beginnt ganz banal damit, dass man sich ihrer bewusst ist, und zwar nicht bloß in schlaflosen Nächten. Der erste Schritt zu einem professionellen Risikomanagement besteht deshalb darin, die bestehenden Risiken systematisch zu erfassen und festzuhalten. Technisch ist das kein Problem; dafür genügt im ersten Anlauf ein simpler Zettel. Wohl aber ist es psychologisch ein Problem, und zwar eines, das sich allzu oft als unüberwindlich erweist. Denn wenn es um die ehrliche Benennung von Risiken geht, erweisen sich sehr viele Manager als erstaunlich furchtsam und oftmals als geradezu abergläubisch: Als ob sie insgeheim fürchteten, dass durch das "Beschreien" eines Risikos dessen Eintrittswahrscheinlichkeit stiege. |
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Das Glück nicht überstrapazieren |
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Nicht wenige Projektplanungen, die ich im Laufe von mehr als 30 Beratungsjahren gesehen habe, erfüllten schlicht den Tatbestand des gemeinschaftlichen Selbstbetrugs. Dabei scheint es oft ein seltsames Zusammenspiel zwischen den Projektleitern und ihren (externen oder internen) Auftraggebern zu geben, Risiken nicht wahrhaben zu wollen. Es ist insofern pathologisch, als es im Ergebnis zu einer gemeinsamen Verdrängung der Realität führt. Das mag übertrieben klingen, aber es ist tatsächlich so: Die gleichen Menschen, die als Privatpersonen zahlreiche Versicherungen gegen die unwahrscheinlichsten Risiken besitzen, wandeln sich bei Projekten zu Hasardeuren und gehen ebenso unkalkulierte wie unverantwortete Risiken ein – Risiken, die sie zum Großteil nicht einmal benennen, geschweige denn quantifizieren können und die keine Versicherung der Welt in Deckung zu nehmen bereit wäre. (Versuchen Sie doch einmal, für eine ganz normale SAP-Einführung, also im Grunde ein "Routine-Projekt", eine Versicherung abzuschließen, die das Termin- und Kostenüberschreitungsrisiko abdeckt! Oder, wenn Ihnen das zu einfach ist, versuchen Sie es mit einer Fusion...) |
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Dazu Tom DeMarco und Timothy Lister: "Sich auf sein Glück zu verlassen, kann ein vollkommen vernünftiger Weg sein, mit manchen Risiken umzugehen, aber nicht mit allen. Aber nicht mit allen – auf diesen Nachsatz kommt es an, denn es ist eine weit verbreitete Krankheit, darauf zu spekulieren, das Glück werde sich aller Risiken annehmen." (Bärentango, S. 44) Wie unwahrscheinlich es ist, dass uns ein gnädiges Schicksal vor sämtlichen Gefahren beschützt, zeigt folgende simple Überlegung: Lassen Sie uns vereinfachend annehmen, für ein bestimmtes Projekt gibt es zehn Risiken, deren Eintrittswahrscheinlichkeit jeweils bei 10 Prozent liegt. Dann kann es durchaus vertretbar sein, eines dieser Risiken zu ignorieren: Die Chance, dass das gut geht, liegt immerhin bei 90 Prozent. Doch wäre es ziemlich verwegen, alle zehn Risiken zu ignorieren, denn die Wahrscheinlichkeit, zehnmal Glück zu haben, liegt nur noch bei rund 35 Prozent (0,9 hoch 10). Mit anderen Worten, es ist sehr wahrscheinlich, dass wenigstens ein oder zwei dieser Risiken eintreten. Doch selbst wenn Sie bei diesem Projekt solch unwahrscheinliches Glück haben sollten, ist es extrem unwahrscheinlich, dass Sie bei mehreren Projekten hintereinander ungeschoren davonkommen. Schon bei drei Projekten mit ähnlicher Risikostruktur liegt die Wahrscheinlichkeit dafür nur noch bei 4 Prozent, bei sechs Projekten im Promillebereich. Keine gute Nachricht für Menschen, die von Berufs wegen Projekte durchführen! |
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Die Psychologie – oder genauer, die menschliche Angst vor katastrophalen Fehlentwicklungen – verleitet uns dazu, die genaue Gegenrichtung einzuschlagen: Weil eine große Zahl von Risiken noch weitaus bedrohlicher ist als ein einzelnes, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass ein gestresster Auftraggeber und ein im positiven Denken trainierter Projektleiter die bestehenden Risiken komplett verdrängen. Das geht zuweilen bis zur expliziten Weigerung, Risiken überhaupt zur Kenntnis zu nehmen: "Daran will ich gar nicht denken!" Da Risiken aber durch Verdrängen nicht zu beseitigen sind, kann uns Timothy Lister fast ohne Risiko eine Wette anbieten, die unter normalen Umständen eigentlich tolldreist sein müsste: "Ohne irgendetwas über Ihr aktuelles Projekt zu wissen, wette ich gutes Geld, dass Sie im Rückstand sind." (S. 46) |
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Kollektive Verweigerung der Risikowahrnehmung |
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Wesentlichen Anteil an dieser gemeinschaftlichen Verweigerung der Risikowahrnehmung haben oft die (externen oder internen) Auftraggeber von Projekten. Oft stehen sie selbst unter Druck, bestimmte Ergebnisse innerhalb eines engen Zeit- und Kostenkorsetts zu realisieren. Dieser Druck mag zum Teil selbstgemacht sein, zum erheblichen Teil ist er aber auch von äußeren Zwängen diktiert, weil die Überschreitung der Zeit- und Kostenvorgaben äußerst unerfreuliche Konsequenzen für das Unternehmen (und möglicherweise auch für sie selbst) haben könnte. Unter diesem Druck neigen viele Manager dazu, gegenläufige Fakten schlicht nicht wahrhaben zu wollen. Ein prominentes Beispiel dafür war offenbar das Toll-Collect-Desaster. |
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Stattdessen machen viele Top-Manager die eigene Ratlosigkeit durch einen heroischen Entschluss zum Problem der nachgeordneten Ebenen: "Ich weiß, dass der Termin eng ist, aber er ist absolut unverrückbar, weil er für das Unternehmen sehr wichtig ist. Ich wäre Ihnen daher dankbar, wenn Sie mir nicht erklären, warum das schwierig ist, sondern sich an die Arbeit machen!" Aber mit heroischen Beschlüssen ist das so eine Sache: Der Vorstand kann zwar beschließen, dass die Sonne am anderen Morgen eine Stunde früher aufgeht; es ist aber nicht sicher, ob sich die Sonne an diesen Beschluss halten wird. |
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Die Tendenz, aus einer Management-Position heraus unrealistisch knappe Termine zu setzen und bestehende Risiken nicht wahrhaben zu wollen oder gar für faule Ausreden zu halten, steigt mit mangelnder Vertrautheit mit der Materie, insbesondere wenn dies mit einem Schuss Misstrauen und Unsicherheit gepaart ist. Als Fachfremder unterschätzt man oftmals den Aufwand, der mit dem Lösen einer Aufgabe verbunden ist ("Das kann doch nicht so schwierig sein!") und hat zugleich Angst, dass einen die Fachleute mit ihren Aufwandsschätzungen über den Tisch ziehen ("... da ist bestimmt jede Menge Luft drin!"). Dazu kommt die – nicht völlig unberechtigte – Sorge, dass allzu sich großzügige Zeitvorgaben nach Parkinsons Gesetz lediglich in geringerer Produktivität niederschlagen: "Dann gehen die erst einmal Kaffeetrinken und diskutieren Grundsatzfragen!" Dies alles verleitet zu willkürlichen Beschlüssen, die sachlich kaum zu untermauern sind und deshalb nur unter Rückgriff auf Amtsautorität durchgedrückt werden können – mit fatalen Folgen für Akzeptanz und Motivation. |
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Doch ist es keineswegs bloß das Top-Management, das jede realistische Auseinandersetzung mit den Projektrisiken mit Druck und Verführung unterläuft ("Ich weiß, dass dieser Termin sehr schwer zu realisieren ist – genau deshalb vertraue ich das Projekt ja Ihnen an!"). Mindestens ebenso verhängnisvoll ist offene oder verdeckte Konkurrenz zwischen Kollegen. Allzu oft werden diejenigen, die Risiken offen benennen, als Bedenkenträger abgestempelt und in der internen Konkurrenz ausgestochen von jenen nassforschen Helden-Imitatoren, die zwar auch keine Idee haben, wie sie den gesetzten Termin halten wollen, aber der Geschäftsleitung mit ihrem Auftreten die gewünschte Illusion vermitteln, dass die Einhaltung der Termine nur eine Frage des persönlichen Heldenmuts und der Entschlossenheit wäre. In Unternehmen, in denen unausgesprochen eine Weltmeisterschaft in vorgetäuschtem Optimismus stattfindet, bleibt zwangsläufig die Realitätsnähe – und damit das Risikomanagement – auf der Strecke. |
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Sich nicht in die Tasche lügen |
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Der Oxford-Professor Bent Flyvbjerg hat die Ursachen für die Kosten- und Terminüberschreitungen von Großprojekten intensiv studiert (2003, 2009, 2014) und resümiert, dass dafür prinzipiell drei Arten von Gründen in Betracht kommen: Technische, psychologische und politische bzw. ökonomische. Glasklar stellt er fest: "The data (…) lead us to reject the technical explanation of forecasting inaccuracy." (2009, S. 350) Denn Planungsfehler sollten einigermaßen zufallsverteilt sein; der Mittelwert der wahren Kosten und Termine liegt aber weitab oberhalb Planzahlen. Auffällig ist auch, dass trotz erheblicher Investitionen in die Planungsmethodik über die Jahre keine Verbesserung der Vorhersagegüte festzustellen ist. |
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Psychologische Erklärungen wie die von Kahneman, Tversky und Kollegen entdeckte "Planning Fallacy" und der "Optimism Bias" vertragen sich schon besser mit den Daten. Trotzdem hält Flyvbjerg psychologische Faktoren für eine unzureichende Erklärung. Denn in einem professionellen Umfeld sollten einige Dekaden Erfahrung reichen, um die gröbsten Selbsttäuschungen in den Griff zu bekommen. Nach den Daten kann davon aber keine Rede sein: Ein Lernen aus Erfahrung, das zu besseren Schätzungen führt, findet offenkundig nicht statt. Trotz aller bösen Überraschungen aus früheren Projekten gehen die Planer standhaft jedes Mal wieder davon aus, dass bei dem neuen Projekt alles glatt gehen wird. |
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Bleiben als Erklärung für die Kosten- und Terminüberschreitungen politische bzw. ökonomische Gründe. Dazu zählen für Flyvbjerg auch "gezielt unzutreffende Darstellungen" ("strategic misrepresentations"), denn sowohl die Verfechter von Großprojekten als auch die Verantwortlichen für Planung und Ausführung sind ja in aller Regel keine neutralen Instanzen, sondern Partei: Sie wollen das Projekt politisch durchsetzen – und wenn es dafür erforderlich ist, dass der Nutzen möglichst groß und die Kosten möglichst niedrig sind, dann sorgen sie eben dafür, dass dies der Fall ist. Sie haben die Macht, das durchzusetzen, indem sie nachgeordnete Stellen anweisen, "die Luft aus der Planung zu lassen" und den Nutzen noch einmal "unter realistischeren Annahmen" durchzurechnen – sprich, unter Annahmen, die zum gewünschten Ergebnis führen. |
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Diese Feststellungen bringen Flyvbjerg dazu, sarkastisch das "Iron Law of Megaprojects" zu formulieren: "Over budget, over time, over and over again." (2014, S. 11) In diesem Fall entpuppen sich also die Auftraggeber selbst als das größte Risiko für die Termin- und Kostenplanung. Sie gehen mit den anderen an der Durchführung interessierten Parteien wie Planern, Beratern und anderen Auftragnehmern eine stillschweigende Koalition ein, die Berechnungen so zu gestalten, dass eine positive Entscheidung nicht gefährdet wird. Was man natürlich besonders entspannt machen kann, wenn es, wie bei öffentlichen Großprojekten, nicht das eigene Geld ist, das hier ausgegeben wird. Wenn die unvermeidlichen Kosten- und Terminüberschreitungen später zutage treten, ist das Projekt schon so weit gediehen, dass die Verantwortlichen nicht mehr zurückkönnen: "Es wäre doch ein Schildbürgerstreich, das jetzt einzustellen!" Also zahlen sie zähneknirschend, solange sie zahlen können – und das abgekartete Spiel war ein weiteres Mal erfolgreich: "Over budget, over time ..." |
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Bereitschaft, unangenehme Tatsachen zur Kenntnis zu nehmen |
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Die eigentliche Schwierigkeit beim Risikomanagement liegt nicht in der technischen Durchführung, sondern in der Bereitschaft, unangenehmen Tatsachen in die Augen zu sehen – und zwar auch und gerade dann, wenn man noch keine Lösung für sie weiß. Noch einmal DeMarco und Lister: "Die schlimmsten Organisationen sanktionieren unattraktive Voraussagen, nicht aber unattraktive Ergebnisse. Wenn ein Projekt scheitert, heißt es: 'Okay, der Typ konnte den Termin nicht halten, aber er hat es immerhin versucht.' Auf diese Weise bekommt das Problem neue Nahrung: Die Mitarbeiter begreifen, dass große Versprechungen wichtiger sind als Termintreue, und lernen, sich entsprechend zu verhalten. Wenn Sie für eine Organisation arbeiten, auf die diese Beschreibung zutrifft, sind Sie gut beraten, mit den Wölfen zu heulen und ihre Risikoeinschätzung für sich zu behalten." (Bärentango, S. 39) Und weiter: "Wenn Ihre Unternehmenskultur Ihnen nicht zugesteht, Unsicherheit zuzugeben, können Sie kein Risikomanagement betreiben. Schluss. Aus. Fertig." (S. 40) |
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Ob in einem Projekt bzw. in einem Unternehmen ein realistisches Risikomanagement möglich ist, ist damit in erster Linie eine Frage des dort herrschenden Klimas: Darf man, ohne seinem Ruf zu schaden, offen über Unsicherheiten, Risiken und Gefahren sprechen, oder herrscht eine Kultur des "positiven Schwätzens" (sprich Selbstbetrugs) und realitätsabgelöster Wir-werden-das-schon-irgendwie-hinbekommen-Parolen? Wird über Risiken in professioneller Nüchternheit gesprochen oder werden Gefahren entweder verharmlost oder lustvoll dramatisiert und wie in einer emotional aufgewühlten Selbsterfahrungsgruppe ausgekostet? Werden tatsächlich jene Risiken benannt, die zu erheblichen Termin- und Kostenüberschreitungen führen könnten bzw. an denen das Projekt gänzlich scheitern könnte, oder gibt es bloß ein Pro-forma-Risikomanagement, das pflichtgemäß ein paar minder schwere, aber genau deshalb auch weniger beunruhigende Risiken verwaltet? Wissen der Projektleiter und die Mitglieder des Lenkungsausschusses, wo das Projekt in Bezug auf seine zentralen Risiken steht, oder herrscht das Gefühl vor, mit angehaltenem Atem auf einem Pulverfass zu sitzen und zu hoffen, dass nirgendwo ein Funken entsteht? |
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Ob eine offene Auseinandersetzung mit den wirklichen Risiken möglich ist, hängt nicht ausschließlich, aber in erster Linie von den obersten Führungsebenen innerhalb und außerhalb des Projekts ab. Wenn sie den Eindruck vermitteln, keine schlechten Nachrichten hören zu wollen (und der Hinweis auf ein ernsthaftes Risiko ist natürlich eine schlechte Nachricht), dann werden ihnen die meisten Mitwirkenden diesen Gefallen tun – schon im wohlverstandenen Eigeninteresse. Und die wenigen, die es nicht begriffen haben, werden durch kollegialen Druck und informelle Sanktionen auf Linie gebracht. Umgekehrt wird zwar nicht alle Teammitglieder mitziehen, wenn der Projektleiter oder der Auftraggeber dazu auffordern, Projektrisiken deutlich und offen zu benennen, aber in aller Regel werden sich genügend Mitstreiter für ein ernsthaftes und realistisches Brainstorming finden. |
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Ermutigung zur Benennung kritischer Risiken |
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Wenn Sie als Projektleiter oder Auftraggeber ein realistisches Risikomanagement aufbauen wollen, genügt es nicht, dass Sie bereit sind, all die Risiken zur Kenntnis zu nehmen, die aus dem Projekt heraus an Sie herangetragen werden. Vielmehr müssen Sie Ihre Mitstreiter aktiv dazu ermutigen, Risiken zu benennen. Und sie müssen ihnen deutlich machen, dass es dabei nicht um Pippifax-Risiken geht, denen leicht abzuhelfen ist und die selbst im Falle ihres Eintretens eher den Charakter einer Belästigung hätten als den einer ernsten Gefahr, sondern dass Sie die Risiken wissen wollen, die Ihr Projekt an den Rand des Scheiterns oder darüber hinaus bringen könnten. |
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Das ist keine angenehme Übung – es mag Ihnen zwischendurch ziemlich mulmig werden –, aber eine sehr nützliche. In schwachen Momenten hilft es, sich immer wieder bewusst zu machen: Durch die Benennung und Auflistung entsteht kein einziges Risiko zusätzlich, das nicht schon vorher bestanden hat, es werden lediglich vorhandene Risiken sichtbar. Und umgekehrt: Kein Risiko verschwindet, bloß weil Sie sich weigern, es zur Kenntnis zu nehmen – es wird dadurch nur unkontrollierbar. |
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Um deutlich zu machen, dass Sie an den ernsthaften Risiken interessiert sind, gehen Sie am besten mit gutem Beispiel voran. Tom DeMarco und Timothy Lister empfehlen eine wahre Rosskur gegen die Verlockung, wertvolle Zeit mit nebensächlichen Risiken zu verplempern: "Der Impfstoff muss ganz am Anfang jeder Risikomanagementanstrengung verabreicht werden. Bei der ersten Runde, die normalerweise der Risikoidentifikation dienen würde, impfen Sie jeden, indem Sie alle katastrophalen Folgen nennen, die Sie sich vorstellen können. Fragen Sie die Gruppe nach weiteren möglichen Katastrophen. (...) Verwenden Sie Worte wie 'Scheitern', 'Abnahmeverweigerung', 'Einstellung des Projekts'. (Wenn Sie diese Worte nicht über die Lippen bringen, sind Sie bereits infiziert und sollten professionelle Hilfe in Anspruch nehmen.) Wenn Sie die Worte sagen können, versuchen Sie, andere dazu zu bringen, sie ebenfalls auszusprechen..." (Bärentango, S. 43) |
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Es kann gut sein, dass dies einigen Mitstreitern nach einer Weile unheimlich wird und sie davor warnen, das Projekt "schlechtzureden" oder "Probleme herbeizureden". Das ist ein typisches Symptom dafür, dass Mitarbeiter und Führungskräfte den offenen Umgang mit Risiken nicht gewohnt sind und es daher mit der Angst zu tun bekommen, wenn sie allzu heftig beim Verdrängen gestört werden. Machen Sie in diesem Fall deutlich, dass das Benennen der Risiken die Situation des Projekts in keiner Weise verschlechtert und dass deren Auflistung weder mit Schlecht- noch mit Herbeireden zu tun hat: Die Projektrisiken werden dadurch nicht größer, sondern nur transparenter. Natürlich ist das Benennen und Auflisten nur der erste Schritt, denn im Gegensatz zu Rumpelstilzchen lösen sich Risiken nicht auf, bloß weil man sie beim Namen genannt hat. Aber die Namensnennung ist die notwendige Voraussetzung, auf der alle weiteren Schritte des Risikomanagements aufbauen. |
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Möglichst vollständige Auflistung bestehender Risiken |
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Trotz mulmiger Gefühle beginnt jedes gute Risikomanagement mit einer möglichst vollständigen Sammlung der bestehenden Risiken. Der erste Schritt ist naheliegenderweise, einfach mal all die Risiken aufzuschreiben, die den Beteiligten ohnehin schon seit einiger Weile durch den Kopf gehen. Daran kann sich ein gemeinsames Brainstorming anschließen, bei dem man zunächst ohne jede Diskussion alles zusammenträgt, was den Beteiligten an möglichen Projektrisiken einfällt – die Bewertung und Beurteilung erfolgt später. Unbedingt empfehlenswert ist, diese Risikensammlung im Team zu machen, denn die Wahrnehmung einer Gruppe ist immer breiter als die eines Einzelnen. Auch die Zusammensetzung dieses Teams spielt eine Rolle: Teilnehmen sollten alle, die in dem Projekt eine Leitungs- oder Beratungsfunktion haben. Ideal ist, wenn auch der Auftraggeber anwesend ist: Dann bekommt er von vornherein ein realistisches Bild, wo die Risiken liegen. (Von der verbreiteten Tendenz, interne und externe Kunden vor der vollen Wahrheit zu "verschonen" oder sie ihnen nur in homöopathischen Dosen zu verabreichen, halte ich gar nichts: Das löst zwangsläufig Unsicherheit und Misstrauen aus, weil die Betroffenen sich logischerweise fragen, aus welchem Grund und zu welchem Zweck man ihnen keinen reinen Wein einschenkt.) |
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Danach können Sie mit systematischen Methoden querprüfen, ob an alles Wesentliche gedacht wurde. Der erste Quercheck sollte zweckmäßigerweise sein, die Erfahrungen früherer vergleichbarer Projekte auszuwerten, denn, wie DeMarco und Lister trocken schreiben: "Das Problem von gestern ist das Risiko von heute." (S. 60) In der Tat ist es bis zum Beweis des Gegenteils realistisch, davon auszugehen, dass bei dem aktuellen Projekt ähnliche Probleme auftreten werden wie bei den vorausgegangenen. Nützlich ist für diese Zwecke natürlich, wenn es dokumentierte Auswertungen zu früheren Projekten gibt (von DeMarco und Lister charmant als "Post-Mortem-Analyse" bezeichnet). Gab es bei früheren Projekten zum Beispiel das Problem, dass Mitarbeiter nicht in ausreichendem Maß zu Verfügung standen, weil sie von unaufschiebbaren Aufgaben im Tagesgeschäft gebunden waren? Dann können Sie darauf wetten, dass dieses Risiko auch dieses Mal droht. Markige Bekundungen im Vorfeld, dass man das dieses Mal auf keinen Fall hinnehmen werde, sind eher Risikoverschleierung als Risikomanagement. Gab es in der Vergangenheit heftige Auseinandersetzungen um die Schuldfrage, nachdem sich herausstellte, dass die Teillösungen, welche die abgeschotteten Teilprojekte erarbeitet hatten, nicht zusammenpassten? Dann diskutieren Sie nicht lange, sondern nehmen Sie diesen Punkt ins Risikomanagement auf. |
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Weitere klassische Methoden der Risikoidentifikation sind die Analyse des Projektauftrags bzw., falls existent, der Vertragsbedingungen. Falls kein oder nur ein rudimentärer schriftlicher Projektauftrag existiert, sollte dies unbedingt als schwerwiegendes Projektrisiko vermerkt und vorrangig angegangen werden, denn in diesem Fall besteht die große Gefahr, dass die vom Projekt entwickelten Lösungen an den Erwartungen des Auftraggebers oder an unverrückbaren Rahmenbedingungen vorbeigehen. Ein weiteres nützliches Hilfsmittel zur Früherkennung von Risiken ist eine "SWOT-Analyse". Sie besteht darin, gemeinsam zu untersuchen, wie Sie mit Ihrer Mannschaft für das bevorstehende Projekt aufgestellt sind: Wo liegen Ihre Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses)? Und welche Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) bringt das Projekt mit sich? Solch simple Heuristiken können eine erstaunlich gute Hilfe nicht nur Risikoidentifikation, sondern zu einer umfassenden Projektvorbereitung sein. Natürlich sind auch Checklisten zur Risikoidentifizierung nützlich, wie sie beispielsweise Horst Harrant und Angela Hemmrich in ihrem Buch Risikomanagement in Projekten empfehlen – so man denn eine Checkliste findet, die für das eigene Projekt passt. |
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Leider gibt es keine Methode, definitiv sicherzustellen, dass man sämtliche Risiken vollständig erfasst hat. Das liegt einfach daran, dass die Zukunft ungewiss und selbst die Gegenwart nicht vollständig transparent ist. Schwarze Schwäne können eben ebenso auftreten wie schwarze Elefanten. Aber nicht nur unvorhergesehene Entwicklungen können die Risikolandschaft verändern; auch die eigenen stillschweigenden Annahmen können sich als ganz oder teilweise falsch erweisen – eine Gefahr, gegen die es, außer vielen Gesprächen mit Außenstehenden, kaum ein "Gegengift" gibt. |
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Daraus folgt zweierlei: Erstens ist es, statt sich hier festzubeißen, sinnvoll, irgendwann einen Strich zu ziehen und das Risikomanagement zunächst auf die Punkte zu konzentrieren, die man mit vereinten Kräften identifiziert hat. Zweitens, und das wird gern übersehen, ist es genau aus demselben Grund notwendig, die Risikoliste offenzuhalten und fortzuschreiben. Es ist zwingend erforderlich, von Zeit zu Zeit zu überprüfen, ob irgendwelche neuen Risiken sichtbar geworden sind, an die Sie und Ihr Team zum Zeitpunkt der Erstellung der Liste noch nicht gedacht haben – gleichgültig, ob sie schlicht übersehen wurden oder ob es sich aus einer Entwicklung ergeben haben, die niemand vorhersehen konnte. |
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Methoden der Risikoanalyse und -bewertung |
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Im nächsten Schritt werden die gesammelten Risiken analysiert und bewertet. Letztendlich interessieren uns dabei hauptsächlich zwei Aspekte, nämlich erstens die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos, zweitens die wirtschaftlichen Folgekosten des Risikoeintritts (und ggf. der zeitlichen Verzögerungen, die er nach sich zöge). Wer diese beiden Zahlen miteinander multipliziert, erhält den statistischen "Erwartungswert" für das betreffende Risiko, das heißt den im Durchschnitt zu erwartenden Schaden. Das ist gewissermaßen der "langjährige Mittelwert" des Schadens, den dieses Risiko bei einer großen Zahl vergleichbarer Projekte anrichtet – einerseits eine sehr theoretische Größe, weil ein Risiko in der Praxis entweder eintritt oder nicht eintritt, andererseits doch eine recht nützliche Kennzahl, weil sie einen Vergleich unterschiedlichster Risiken ermöglicht. |
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Das Problem ist nur, dass man in vielen Fällen weder die Eintrittswahrscheinlichkeit noch die zeitlichen und finanziellen Auswirkungen des Risikoeintritts so genau kennt. Wie wahrscheinlich ist es zum Beispiel, dass in einem Projekt mehrere Mitarbeiter durch Krankheit oder Kündigung ausfallen? Schwer zu sagen, da von zahlreichen Faktoren – von Grippewelle über Projektklima bis Arbeitsmarkt – abhängig. Und was wären die zeitlichen und wirtschaftlichen Auswirkungen? Das hängt stark vom Zeitpunkt des Risikoeintritts im Projektverlauf ab. Und nun? |
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Die Risikobewertung ist umso schwieriger, je genauer man dabei sein möchte. Dagegen ist sie durchaus machbar, wenn wir uns mit einem Genauigkeitsgrad zufriedengeben, der von unserem Denken und unserer Sprache unterstützt wird. Wenn zum Beispiel der durchschnittliche Krankenstand bei etwa 3 Prozent und die Fluktuation bei 8 Prozent liegt, dann ist es bei einem mittelgroßen Projekt recht wahrscheinlich, dass einzelne Mitarbeiter ganz oder zeitweilig ausfallen werden, aber eher unwahrscheinlich, dass es eine große Zahl sein wird. Andererseits zeigt schon diese grobe Betrachtung, wie unrealistisch es ist, bei der Projektplanung davon auszugehen, dass sämtliche Teammitglieder zu 100 Prozent zu Verfügung stehen: Eine Puffer für Ausfälle sollte also eingeplant werden. |
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Die Auswirkungen werden sich von Funktion zu Funktion unterschieden – hochspezialisierte Experten sind besonders schwer zu ersetzen –, aber auch nach Projektfortschritt. Vermutlich ist es ganz am Anfang relativ einfach, ausgefallene Mitarbeiter zu ersetzen; je weiter die Arbeit hingegen fortschreitet, desto mehr Hintergrundwissen ist bei den Mitwirkenden entstanden, und desto zeitaufwändiger würde es, Ersatzleute einzuarbeiten. Bis irgendwann der Zeitpunkt gekommen ist, ab dem es mehr Aufwand wäre, Ersatzleute einzuarbeiten, als das Projekt mit reduzierter Kapazität zuende zu führen. Falls eine termingerechte Fertigstellung also sehr wichtig ist, weil ein IT-Systemwechsel beispielsweise nur zum neuen Geschäftsjahr möglich ist, dann wäre es vernünftig, das Projekt von vornherein mit einer leicht erhöhten Mitarbeiterzahl auszustatten, damit die statistisch zu erwartenden Ausfälle seine Termintreue nicht gefährden. |
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Die Risikomatrix |
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Für den Anfang genügt es, wenn man sowohl die Eintrittswahrscheinlichkeit als auch die Auswirkungen grob drei- oder fünfstufig klassifiziert: "gering – mittel – hoch" bzw. "sehr gering – gering – mittel – hoch – sehr hoch". Schon bei einer so groben Klassifizierung sondert sich rasch die Spreu vom Weizen. Und wenn man sie in die folgende Matrix einträgt, werden in deren oberer rechter Hälfte die Risiken sichtbar, die entweder von ihren Auswirkungen oder von ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit her (oder von beidem) besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Besonders kritisch sind natürlich Risiken, bei denen ein potenziell hoher Schaden mit einer nicht zu vernachlässigenden Eintrittswahrscheinlichkeit zusammentrifft. Den Grenzbereich markiert die Diagonale der Grafik: Unterhalb erstrecken sich von rechts nach links die Risiken, die gravierende Folgen hätten, aber sehr unwahrscheinlich sind, bis zu jenen, die relativ wahrscheinlich sind, aber von ihren Folgen eher harmlos wären. Was unterhalb dieses Grenzbereichs liegt, wird man im Allgemeinen zur Kenntnis nehmen, aber nicht mit Maßnahmen hinterlegen; was darüber liegt, erfordert eine Strategie. |
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Abb.: Risikobewertung anhand der "Risikomatrix" |
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Zwei Arten von Risiken, die in Brainstormings regelmäßig zum Vorschein kommen, bedürfen dabei einer Sonderbehandlung: Zum einen sind das übergeordnete Katastrophen, wie etwa, dass das Unternehmen pleite geht, ein Flugzeug auf die Firma stürzt oder ein benachbartes Kernkraftwerk explodiert. Solche Ereignisse hätten ohne Zweifel negative Auswirkungen auf den Projektfortschritt; angesichts der ihrer Tragweite wären die Folgen das Projekt aber eher ein nachrangiges Problem. Deshalb ist es in der Regel sinnvoll, solche übergeordneten Katastrophen im Risikomanagement schlicht zu ignorieren. |
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Zum anderen sind es jene Risiken, die DeMarco und Lister als die "Spielverderber" bezeichnen. Gemeint sind all jene potenziellen Ereignisse, die das gesamte Projekt killen würden, weil sie ihm die Geschäftsgrundlage entziehen. Für ein Entwicklungsprojekt könnte das zum Beispiel sein, dass ein Wettbewerber genau die angestrebte Innovation auf den Markt bringt und zum Patent anmeldet. Für die meisten internen Veränderungsvorhaben, von der Einführung von IT-Systemen bis zur Veränderung der Unternehmenskultur, würde es vermutlich das Ende bedeuten, wenn das Unternehmen von einem Wettbewerber übernommen werden würde. Diese "Spielverderber" darf man nicht ignorieren, aber sie können nicht aus dem Projekt heraus gemanagt werden, sondern nur durch die Geschäftsleitung. |
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Echte und unechte Strategien des Risikomanagements |
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Und was machen wir nun mit den identifizieren und bewerteten Risiken? Tom DeMarco und Timothy Lister zählen vier Möglichkeiten auf: (1) Vermeiden; (2) Begrenzen; (3) Vermindern; (4) Auf das Glück bauen (also nichts tun und darauf hoffen, dass das Risiko nicht eintritt). Politikern steht noch eine fünfte Variante zu Verfügung, nämlich, das Risiko "sehr ernst zu nehmen" – was sich aber bei näherem Hinsehen meist als diplomatische Verbrämung von Variante 4 entpuppt. Harrant und Hemmrich nennen eine weitere Möglichkeit, nämlich "Risiken transferieren" (S. 62). Damit ist gemeint, "die Verantwortung für ein Risiko sowie für evtl. eintretende Schäden auf einen anderen 'abzuwälzen'." (S. 64) Also zum Beispiel den Vertrag so zu gestalten, dass das Risiko – je nach Perspektive – der Kunde trägt oder der Lieferant bzw. Dienstleister dafür haftet. |
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Aber sie fügen gleich hinzu: "Beachten Sie dabei allerdings, dass diese Maßnahme das Risiko für das Gesamtprojekt nicht eliminiert." (S. 64) Genau das ist der Knackpunkt: Das Transferieren löst lediglich die Haftungsfrage, aber nicht das eigentliche Problem – die Termin- und Kostenüberschreitung und ihre Folgen. In aller Regel ist es auch nicht möglich, den entstehenden Schaden vollständig auf geeignete Opfer "abzuwälzen" – sowohl wirtschaftlich als auch psychologisch "bleibt immer etwas hängen". Von daher ist das Transferieren von Risiken eine eher unelegante Strategie, auch wenn sie dazu beitragen kann, das eigene Risiko zu reduzieren. |
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Was die Hoffnung auf das Glück betrifft (von Harrant und Hemmrich beschönigend "Risiken tragen" genannt), haben wir schon festgestellt, dass dies durchaus eine zulässige Vorgehensweise für einzelne Risiken sein kann, insbesondere dann, wenn ihre Eintrittswahrscheinlichkeit sehr gering und/oder Gegenmaßnahmen sehr teuer wären. Man sollte sie nur nicht für zu viele Risiken wählen, sonst überschreitet man die Grenze vom Projektmanagement zum Glücksspiel. Die teuflische Attraktivität des Glücksspiels rührt bei Projekten weniger von dem mit dem Adrenalin-Kick, der mit dem Risiko verbunden ist, als von der vermeintlichen Kostenersparnis: Während alle ernsthaften Gegenmaßnahmen Geld, Ressourcen und oftmals auch Zeit kosten, kostet das Hoffen auf das Glück vordergründig nichts. Aber das ist natürlich eine Milchbubenrechnung, ungefähr so weitsichtig wie der "Verzicht" auf eine Feuerversicherung. Denn die Kostenersparnis gilt nur für den Fall, dass das Risiko nicht eintritt. Das tatsächliche Risiko liegt, wie oben festgestellt, völlig unbeeindruckt von solchen Manövern bei dem Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und zu erwartendem Schaden ("Erwartungswert"). Und wenn es denn eintritt, ist der Schaden da, und möglicherweise der Totalschaden. |
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Auch das Vermeiden von Risiken ist in aller Regel keine geeignete Strategie des Risikomanagements – außer, man kommt bei einer sorgfältigen Risikoanalyse zu dem Ergebnis, dass das Projekt, gemessen an den eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen, einfach mit zu hohen Risiken behaftet ist, und entscheidet sich deshalb, gänzlich die Finger davon zu lassen. So klug solch ein Rückzieher bisweilen sein mag, der Haken ist, dass man auf diese Weise nicht nur das Risiko loswird, sondern auch die Gewinnchancen. Das kann trotzdem sinnvoll sein, aber ein Weg zum unternehmerischen Erfolg ist die Risikovermeidung nicht. |
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Manche Strategien, die zur Risikovermeidung empfohlen werden, sind in Wirklichkeit nur eine Risikoverlagerung bzw. ein Risikotausch: Wenn Sie sich zum Beispiel entscheiden, ein Teilprojekt fremdzuvergeben, weil Sie dafür im eigenen Haus nicht genügend Erfahrung besitzen, haben Sie sich damit zwar das Risiko einer Eigenentwicklung vom Hals geschafft, holen ich dafür aber das Risiko des Lieferanten-Managements ins Haus. Ähnliches gilt beim Einsatz externer Berater: Sie bringen zusätzliche Erfahrung mit, provozieren aber möglicherweise auch zusätzliche Widerstände und Konflikte. Trotzdem können solche Risikoverlagerungen sinnvoll sein – und zwar genau dann, wenn sie das Risiko deutlich vermindern. |
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Strategien zur Risikoverminderung |
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Ein Schuss Risikovermeidung ist in jedem Fall empfehlenswert, wenn es darum geht, Projekte vernünftig zu dimensionieren und sie nicht mit zu großer Komplexität zu überfrachten. Beispielsweise ist es bei der Konzipierung größerer IT-Projekte meist ausgesprochen vernünftig, ein inkrementelles Vorgehen zu wählen und im ersten Schritt nur die absolut unverzichtbaren Leistungsmerkmale in das Lastenheft aufzunehmen. Desgleichen ist es in aller Regel ratsam, die extreme Komplexität einer Post-Merger-Integration nicht noch dadurch anzureichern, dass man sich zusätzlich ein Prozess-Redesign oder eine grundlegende strategische Neuausrichtung hineinpackt. Allerdings ist das streng genommen keine Risikovermeidung mehr, sondern eine Risikoverminderung. |
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Strategien der Risikoverminderung zielen darauf, die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken zu reduzieren. Beispielsweise reduziert die Fremdvergabe einer Entwicklung nicht die Höhe des Schadens, wenn das Projekt scheitert oder in Verzug gerät, aber sie reduziert – bei Auswahl eines geeigneten Lieferanten – die Wahrscheinlichkeit dafür, dass dieses Risiko eintritt. In ähnlicher Weise zielen auch die Beschränkung des Projektumfangs ("scope") und der Einsatz erfahrener Berater primär darauf, die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Projektverlauf zu erhöhen und damit im Umkehrschluss das Risiko gravierender Zeit- und Kostenüberschreitungen bzw. eines totalen Fehlschlags zu verringern. Das Gleiche gilt, wenn man ein Projekt, um der Gefahr personeller Ausfälle vorzubeugen, mit etwas mehr Personal ausstattet – auch wenn dies von manchen dynamischen Managern sofort als "Slack" ("Fett") gebrandmarkt wird. |
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Vermutlich ahnen Sie bereits hier, wo der Haken bei der Sache ist: Erstens kostet das Vermindern von Risiken in aller Regel Geld und/oder Aufwand, und zweitens wirken Risikovorsorgemaßnahmen nur dann, wenn sie im Vorfeld getroffen werden. Doch genau wie viele Menschen vor dem Unterschreiben eines Versicherungsvertrags zögern und fragen: "Und was wird aus meinem schönen Geld, wenn der 'Versicherungsfall' nicht eintritt?!", so fällt es auch vielen Auftraggebern schwer, Geld und Zeit für Vorsorgemaßnahmen auszugeben, von denen gar nicht sicher – und vielleicht sogar relativ unwahrscheinlich – ist, dass sie tatsächlich benötigt werden. Entsprechend groß ist die Verlockung, es darauf ankommen zu lassen. |
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Eine der wichtigsten Strategien zur Risikoverminderung ist, als Fertigstellungstermin nicht den Zeitpunkt vorzusehen, zu dem das Projekt dann (und nur dann) abgeschlossen sein kann, wenn "alles optimal läuft", wenn also eine außergewöhnliche Verkettung günstigster Umstände eintritt (was DeMarco und Lister als den Fall "N" bezeichnen, nämlich das "Nano-Prozent-Datum"). Planen Sie besser auf der Basis eines Termins, welcher der Erfahrung Rechnung trägt, dass im wirklichen Leben in aller Regel nicht alles optimal läuft. Das Gleiche gilt für die Kostenplanung. Ein Auftraggeber oder Projektleiter, der uneinsichtig darauf beharrt, seine Planungen auf dem günstigsten denkbaren Verlauf aufzubauen, ist im Grunde selbst ein schwerwiegendes Projektrisiko, das mit großer Wahrscheinlichkeit zu erheblichen Terminüberschreitungen und Mehrkosten beiträgt. Aus gutem Grund kalkulieren externe Anbieter, wenn sie ein Festpreis- oder einen Fixtermin-Angebot abgeben müssen, einen erheblichen Risikozuschlag ein – und müssen das auch, denn es wäre halsbrecherisch, wenn sie ihrer Kalkulation den "Nano-Prozent-Fall" zugrundelegen würden. (Außer, wenn sie, wie offenbar bei Toll Collect, im Gegenzug für den abwegigen Termin ihre Haftung weitgehend ausgeschlossen haben.) |
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Risikobegrenzung – "Versicherung" in eigener Sache |
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Im Gegensatz zur Risikoverminderung zielt die Risikobegrenzung darauf, die Höhe des Schadens zu vermindern, der im Falle des Risikoeintritts entstehen würde. Hier lautet die Frage nicht: "Was können wir tun, um die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass das Risiko eintritt?", sondern: "Einmal angenommen, das Risiko tritt ein: Wie können wir den Schaden begrenzen, der in diesem Fall entstehen würde?" Das Paradebeispiel für eine Risikobegrenzung sind Versicherungen: So behebt eine Kfz-Versicherung zwar längst nicht alle Folgen eines Autounfalls, aber sie begrenzt immerhin den finanziellen Schaden. Allerdings um den Preis einer Risikoprämie, die sich die Versicherung dafür bezahlen lässt, dass sie als "Risikoträger" einsteht. In ähnlicher Weise schützen bei Auslandsprojekten Kurssicherungsgeschäfte vor den Risiken unkontrollierbarer Wechselkursschwankungen. |
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Der Trick von Versicherungen ist, dass sie eine größere Zahl an gleichartigen Risiken in Deckung nehmen. Sie müssen also nur sicherstellen, dass sie mehr an Prämien einnehmen als den Erwartungswert ihrer Risiken, dann machen sie ihren Schnitt. Dieses ebenso simple wie profitable Verfahren steht uns im Projektmanagement leider nicht zu Verfügung, weil wir nicht genügend gleichartige Risiken haben. Und für die meisten Projektrisiken gibt es auch keine Versicherung, selbst wenn wir bereit wären, eine saftige Prämie zu bezahlen. Dennoch können wir von Versicherungen einiges für unseren Umgang mit Risiken lernen. Erstens und wichtigstens: Auch die beste Versicherung zahlt nur, wenn man rechtzeitig vor Eintritt des Schadens eine Police bei ihr abgeschlossen hat. Was soviel heißt wie: Ohne vorherige (!) Investition gibt es keine Risikobegrenzung. Zweitens: Wer sich zu niedrig versichert hat, bekommt im Ernstfall auch nur einen Teil des Schadens ersetzt. Drittens: Auch große Versicherungen kommen in Not, wenn sie auf die Dauer weniger an Prämien einnehmen als sie für Schadensfälle ausbezahlen müssen. Mit anderen Worten: Gleich wo man es abknapst, es fehlt hinterher. |
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Grundsätzlich gibt es zwei Strategien der Risikobegrenzung: Die eine besteht aus Vorsorgemaßnahmen, die von Beginn an getroffen werden, also unabhängig vom Projektverlauf (wie zum Beispiel der Abschluss eines Kurssicherungsgeschäfts). Die andere ist die Erstellung einer Notfallplanung oder Eventualplanung: der berühmte "Plan B". Er besteht darin, dass man sich im Voraus ein Konzept und eine Vorgehensweise für den Fall zurechtlegt, dass das Risiko eintritt bzw. sich sein Eintreten abzeichnet. Die erste Variante hat den Nachteil, dass sie in der Regel recht aufwändig ist – und dass man zum Zeitpunkt der Investition nicht weiß, ob man die Vorsorge überhaupt benötigen wird: Vielleicht geht ja auch alles glatt. Andererseits gibt es Risiken, die sich überhaupt nur durch frühzeitige Vorsorge begrenzen lassen, weil spätere Maßnahmen nicht mehr ausreichen würden, um das Problem abzufangen. |
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Auch die Erstellung eines Notfallplans ist natürlich eine Investition, aber sie hat den Vorteil deutlich geringerer Kosten, da sie im Wesentlichen im Vorausdenken, in der inneren Vorbereitung für den Fall des Falles besteht, was ohne großen Zeit- und Mitteleinsatz geschehen kann. Als "billige Lösung" eignet sich ein Notfallplan dennoch nicht, denn er nützt natürlich nur dann etwas, wenn er hinreichend detailliert ausgearbeitet und logisch schlüssig ist. Die Aussage "Wenn das Risiko X eintritt, müssen wir uns sofort zusammensetzen und ernsthafte Gedanken über Gegenmaßnahmen machen" ist kein Notfallplan, sondern die Beschwörung der eigenen Improvisationsfähigkeit – nicht verwerflich, aber auch nicht sonderlich nutzbringend. Seinen Namen verdient ein Notfallplan nur dann, wenn er eine konkrete Maßnahmenplanung für den Fall des Falles ausweist: "Falls das Risiko X eintritt, dann machen wir erstens M, zweitens N und drittens O", und wenn er außerdem eine Abschätzung der Wirksamkeit dieser Maßnahmen enthält. |
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Notfallmaßnahmen sind in der Regel umso wirksamer, je früher sie gestartet werden. Das ist eigentlich unmittelbar einleuchtend; dennoch wird die logische Schlussfolgerung daraus längst nicht immer gezogen. Sie besteht darin, für jedes bestehende Risiko Frühindikatoren zu bestimmen, die ein frühzeitiges Entdecken des Risikoeintritts und eine rasche Reaktion ermöglichen, und sie ständig zu beobachten. Ein Frühindikator kann zum Beispiel sein, dass ein Teilprojekt um mehr als drei Wochen hinter seinem Zeitplan zurückhängt oder dass bei einer Übernahme mehr als zwei wichtige Manager von sich aus kündigen. Da es in solchen Fällen oft auch auf die Umstände des Einzelfalls ankommt, ist es bei Veränderungsprojekten weniger sinnvoll als bei technischen Systemen, dann automatisch auf den Notfallplan "umzuschalten"; in aller Regel ist es klüger, bei Eintritt eines Frühindikators unverzüglich eine Management-Entscheidung darüber herbeizuführen, ob der Notfallplan aktiviert werden soll. Dabei ist allerdings wichtig, sich dabei nicht in die Tasche zu lügen und das Problem wegzureden, bloß weil es einem momentan ungelegen kommt. Denn auf diese Weise würde man im Ernstfall wertvollen "Bremsweg" verschenken. |
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Es gibt kein Risikomanagement zum Nulltarif |
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Ein professionelles Risikomanagement aufzubauen, ist mit einigem Aufwand in der Vorbereitungsphase verbunden. Diese Zeit und Mühe lohnt sich nur dann, wenn die erstellten Unterlagen dann nicht in der Schublade verstauben bzw. auf einem Fileserver in Vergessenheit geraten. Genau dies ist aber leider oft das Schicksal von Risikomanagement-Systemen: Sie werden engagiert und mutig begonnen, in der Anfangsphase von Projekten tapfer (und zuweilen sogar mit übertriebenem Aufwand) weitergeführt, schlafen aber "zufällig" genau dann ein, wenn angesichts der ersten kritischen Deadlines der Druck zunimmt und die Verantwortlichen "keine Zeit haben, sich jetzt auch noch um das Risikomanagement zu kümmern". Solch ein Vorgehen geht für kurze Zeit an, denn das Risikomanagement bricht nicht zusammen, bloß weil Sie mal für ein paar Tage andere Prioritäten setzen. Vielmehr verliert es seinen Wert schleichend, wenn es nicht sehr bald nach der Crash-Aktion wieder aufgenommen und aktualisiert wird. Denn eine veraltete Risikoanalyse ist allenfalls noch für die Projektevaluation von Interesse. |
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Um sicherzustellen, dass dem Risikomanagement gerade dann die nötige Aufmerksamkeit gewidmet wird, wenn der Nutzen für das Projekt am größten ist, ist es ratsam, es genau wie die Qualitätssicherung zum regelmäßigen Tagesordnungspunkt im Lenkungsausschuss zu machen. Dieses Gremium muss sich nicht mit jedem Bagatellrisiko auseinandersetzen, aber es sollte über die wesentlichen Projektrisiken fortlaufend unterrichtet sein, sowohl über ihre Existenz und die getroffenen Maßnahmen zur Risikoverminderung bzw. Risikobegrenzung als auch über eventuell eingetretene Frühindikatoren. Dabei ist es wichtig, die Diskussion in einem konstruktiven Geist zu führen, denn wenn einzelne Lenkungsausschuss-Mitglieder bei Problemen hauptsächlich nach Schuldigen suchen und den Druck auf den Projektleiter erhöhen, tragen sie wenig zur Lösung des aktuellen Problems bei, aber sehr viel zur Verschleierung künftiger Probleme. |
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Halten wir fest: Es gibt kein Risikomanagement zum Nulltarif. Professionelles Risikomanagement kostet sowohl Zeit als auch Geld. Und, je nachdem, mit was für einer Kultur und mit was für Personen man es intern zu tun hat, kann es auch Nerven und den einen oder anderen Konflikt kosten, weil es manchen Menschen auch in Spitzenpositionen einfach leichter fällt, Probleme zu ignorieren, sich die Kosten für ein Risikomanagement zu sparen und das Projekt auf diese Weise schönzurechnen. Kommen wir also noch einmal auf unsere Ausgangsfrage zurück: Warum sollte man sich das alles eigentlich antun? |
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Die Antwort lautet: Weil es in Summe trotzdem Zeit, Geld und Nerven spart. Denn natürlich halten sich Projekte in den seltensten Fällen an eine Planung, die primär auf Glück und eine Verkettung günstigster Umstände setzt. Der Zusatzaufwand für ein professionelles Risikomanagement verteuert das Projekt in Wahrheit nur gegenüber DeMarcos hypothetischen "Nano-Prozent-Fall", der in der Wirklichkeit kaum jemals eintritt. Aber es spart Zeit, Feld und Nerven gegenüber dem Normalfall, in dem eben doch das eine oder andere Risiko eintritt und Zeit und Geld verschlingt. Es trägt dazu bei, realistische Fertigstellungstermine tatsächlich zu halten; es trägt dazu bei, erhebliche Mehrkosten für Feuerwehraktionen (und ggf. Vertragsstrafen) zu sparen, und es trägt dazu bei, den Projektverantwortlichen so manche schlaflose Nacht und so manches kleinlaute Eingeständnis gegenüber ihren Vorgesetzten zu ersparen. |
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| Literatur: DeMarco, Tom; Lister, Timothy (2003): Bärentango – Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen; Hanser (München) Flybjerg, Bent; Bruzelius, Nils; Rothengatter, Werner (2003): Project Management and Risk – An Anatomy of Ambition; Cambridge University Press Flyvbjerg, Bent (2009): Survival of the Unfittest – Why the worst infrastructure gets built – and what we can do about it; Oxford Review of Economic Policy, Vol. 35; 24 S. (344 - 367) Flyvbjerg, Bent (2014): What You Should Know About Megaprojects and Why – An Overview; Project Management Journal 2014 April/May; pp. 6 – 19 Harrant, Horst; Hemmrich, Angela (2004): Risikomanagement in Projekten; Hanser (München) |
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