Die Psychologie der Veränderung

Kontrollillusion: Die prinzipielle Unberechenbarkeit sozialer Prozesse

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Wenn man als Change Manager das Gefühl hat, "alles im Griff zu haben", fühlt man sich gut – und gibt sich höchstwahrscheinlich einer Illusion hin. Das ist menschlich und in den meisten Fällen auch nicht weiter schädlich, aber der Gipfel der Professionalität ist es natürlich nicht. Im ungünstigsten Fall kann uns eine solche "Kontrollillusion", wie die Wissenschaft sie nennt, dazu verleiten, uns zu sicher zu fühlen und zu wenig aufmerksam für schwache Signale zu sein. Mit der Folge, dass wir es unter Umständen viel zu spät bemerken, wenn etwas in die falsche Richtung läuft.

Diese Kontrollillusion scheint uns Menschen fest "eingebaut" zu sein – jedenfalls neigen wir in fast allen Lebensbereichen dazu, unseren Einfluss zu überschätzen. Ausbilder und Erzieher beispielsweise neigen dazu, den Einfluss ihrer Reaktionen auf die Leistungen ihrer Schüler erheblich zu überschätzen (was sie, wie der Nobelpreisträger Daniel Kahneman gezeigt hat, kurioserweise dazu bringt, zu glauben, dass Tadel sehr viel wirksamer sei als Lob). In ähnlicher Weise überschätzen auch Manager und ihre Berater ihren Einfluss auf das Geschehen im Unternehmen – auch, weil sie manche Sachen gar nicht so genau wissen wollen. "We're not only convinced that we know more about our politics, our businesses and our spouses than we really do", stellten Kahneman und sein verstorbener Kollege Amos Tversky fest, "but also that we don't know must be unimportant."

Der biologische Sinn der Kontrollillusion

Diese Kontrollillusion ist ein merkwürdiges Phänomen. Man muss sich ja in solchen Fällen immer fragen, weshalb uns die Natur mit diesen systematischen Verzerrung unserer Wahrnehmung ausgestattet hat: Ist das nur eine Unzulänglichkeit, sozusagen ein "Irrtum der Evolution", oder hat es einen Überlebensvorteil? Und wie fast immer, lautet die Antwort auch hier: Das hat wohl seinen guten Sinn. Denn in sehr vielen Lebenssituationen – etwa beim Aufbau von Beziehungen, bei der Erziehung unserer Kinder, bei der Führung von Mitarbeitern – wissen wir ja nicht genau, wie viel Einfluss wir auf den Gang der Ereignisse haben, und es gibt auch kein Mittel, dies herauszufinden. In all diesen Situationen stellt sich die Frage, was das geringere Problem ist: Wenn wir unseren Einfluss überschätzen, oder wenn wir ihn unterschätzen.

Welcher Irrtum der weniger gefährliche ist, wird klar, wenn wir betrachten, zu welchem Verhalten uns die eine Einschätzung der Situation veranlasst und zu welchem die andere. Wenn wir unseren Einfluss unterschätzen und glauben, "nichts machen zu können", dann ist die logische Konsequenz, es auch nicht zu tun, sondern fatalistisch zu reagieren. Falls diese Einschätzung richtig war, haben wir uns optimal verhalten und keine Kräfte und Mühen nutzlos verschwendet. Falls sie dagegen falsch war, haben wir die Chance versäumt, die Situation in unserem Sinne zu beeinflussen. Wenn wir unseren Einfluss hingegen als groß einschätzen, ist die logische Konsequenz, dass wir alles tun, was wir tun können, um der Situation den gewünschten Verlauf zu geben. Falls diese Einschätzung richtig war, haben wir uns optimal verhalten; wenn sie hingegen falsch war, haben wir unsere Energien nutzlos verschwendet.

Diese Energieverschwendung ist eigentlich nur dann ein Problem, wenn wir am Ende unserer Kräfte oder kurz vor dem Verhungern sind. Und tatsächlich reagieren Menschen in solchen Situationen fatalistischer. (Was möglicherweise auch der biologische Grund dafür ist, dass im ausgehenden Winter viele Menschen unter Antriebsarmut leiden.) Doch unter normalen Umständen, wenn wir gut im Schuss sind, ist es in der Regel das geringere Problem, ein bisschen Energie zu verschwenden, als eine vorhandene Einflussmöglichkeit zu verschenken. Deshalb geben Eltern ihren Kindern und Vorgesetzte ihren Mitarbeitern gern noch ein paar zusätzliche Hinweise mit auf den Weg: Das ist zwar vielleicht nutzlos und nervt – aber immer noch besser als hinterher zu hören: "Warum hast du mir denn nicht gesagt …"

Allerdings hat diese Kontrollillusion auch einen Haken, nämlich: Wir neigen dazu, unsere Fähigkeiten und Möglichkeiten zu überschätzen. Unter den Lebensbedingungen unserer Vorfahren war das offenbar kein allzu großes Problem: Obwohl es zu gefährlichen Situationen und sogar zu tödlichen Fehlern führen kann, hat sich dieses Muster erhalten und verfestigt. Das spricht dafür, dass es unter dem Strich mehr positive als negative Effekte für seine Träger hatte. Doch mit den Fortschritten der Technik wuchsen auch die Risiken: Wenn junge Männer ihren Übermut nicht mehr auf Pferden austobten, sondern mit getunten Gebrauchtwagen, wird der Glaube, alles unter Kontrolle zu haben, gefährlicher. Desgleichen, wenn neuzeitliche Bauherren ihre Fähigkeiten überschätzten, Chirurgen oder Militärführer sich übernahmen: Mit dem Fortschritt der Technik wuchsen auch die Gefahren, die von Selbstüberschätzung sowohl für die Akteure als auch die übrigen Beteiligten ausgeht. Wobei am anfälligsten für Kontrollillusionen, wie die Sicherheitsforschung herausgefunden hat, nicht blutige Anfänger sind, sondern erfahrene Experten: Sie können sich kaum gegen die Überzeugung wehren, "ihr" System im Griff zu haben.

Eine Kontrollillusion ist es auch, wenn wir Muster dort erkennen, wo keine sind. Deshalb erkennen wir zum Beispiel "Glückssträhnen" und "Pechsträhnen" in Spielrunden, Head-Shoulder-Formationen in der "technischen Analyse" von Kursverläufen, eine Teufelsfratze im Rauch des World Trade Center, und mancherlei Verschwörungen in Weltwirtschaft und Politik. Offenbar war dies in der Entwicklungsgeschichte der geringere Fehler, ein falsches Muster zu sehen als ein vorhandenes Muster zu übersehen. Auch hinter abergläubischem Verhalten steckt letzten Endes eine Kontrollillusion, nämlich die Hoffnung, ein Stück Einfluss auf bedeutsame, aber schwer beherrschbare Entwicklungen zu erlangen. Deshalb werden vielerorts erhebliche Verrenkungen unternommen, um bestimmte Unglückssymbole zu vermeiden bzw. um Dinge zu tun, die Glück bringen.

Kontrollillusionen im Sport

Ein sehr ergiebiges Feld, um Kontrollbemühungen und Kontrollillusionen zu studieren, ist der Sport, weil dort neben der Leistung immer auch eine Zufallskomponente im Spiel ist. Fußballtrainer zum Beispiel haben sehr viel weniger Einfluss auf die Ergebnisse ihrer Mannschaften als sie selbst und die Öffentlichkeit glauben. Das heißt nicht, dass sie gar keinen Einfluss haben – es heißt nur, ihr Einfluss geringer ist als sie selbst, die Medien und die Fans annehmen. Warum? Erstens wird im Fußball – im Gegensatz zu manchen anderen Ballsportarten – relativ selten aufs Tor geschossen: Bei etwa gleichstarken Mannschaften kaum häufiger als etwa zwölf Mal pro Spiel.

Zweitens spielt eine hohe Zufallskomponente mit, ob ein Schuss ins Tor geht oder knapp vorbei – oder ob das Bein eines Abwehrspielers dazwischen ist oder der Torwart den Ball gerade noch erwischt. Wenn der FC Barcelona gegen eine Schülermannschaft spielt, spielt das keine Rolle; dann ist die Überlegenheit so groß, dass der Zufall nur über die Höhe des Siegs entscheidet. Je vergleichbarer die Spielstärke der Mannschaften aber ist, desto mehr beeinflusst der Zufall das Ergebnis. Genau deshalb gibt es im Fußball immer wieder Außenseitersiege und andere Überraschungen – und gerade das macht ihn spannender als viele andere Sportarten.

Der Trainer kann nicht direkt in das Spiel eingreifen; kurzfristig kann er nur durch Mannschaftsaufstellung, Taktik und "Motivation" auf die Erfolgschancen seiner Mannschaft einwirken (und durch Sprüche vor der Presse vielleicht auch auf die der gegnerischen Mannschaft). Mittelfristig kann er mehr tun: Durch Spielereinkauf, Spielerentwicklung und Teamentwicklung kann er die Leistungsfähigkeit seiner Mannschaft spürbar verbessern. Nur: Erstens tun das die anderen Trainer auch, zweitens hebt es die Wirkung des Zufalls nicht auf. Wenn der eine Trainer seine Mannschaft durch gute Arbeit um, sagen wir, 30 Prozent verbessert und der andere nur um 25 Prozent, ist der Nettoeffekt 5 Prozent. Bei einer großen Zahl von Spielen sollte auch eine so geringe Differenz trotz aller Zufallseinflüsse einen Unterschied machen; bei einem einzelnen Spiel ist der Einfluss gering.

Dazu kommt, dass der Zufall manchmal merkwürdige Scherze treibt. Manche haben eine Glückssträhne, andere eine Pechsträhne. Oder, in der Fußballsprache, haben manche einen Lauf, und andere "haben die Seuche". (Und wenn man kein Glück hat, kommt bekanntlich oft auch noch das Pech hinzu …) Wie stark die Kontrollillusion ist, kann jeder bei sich selbst beobachten: Wenn man eine längere Glücks- oder Pechsträhne hat, ist es selbst beim Würfeln schwer zu glauben, dass das schierer Zufall ist und nichts mit der eigenen Person und den eigenen Fähigkeiten zu tun hat. Wir sind eben geborene Mustererkenner; offensichtlich hat uns die Natur so konstruiert, dass wir alles, was geschieht, auf uns beziehen und Muster selbst dort entdecken, wo keine sind: "Ich bin halt ein Glückspilz!", strahlt der eine; "Ich bin halt ein Pechvogel", stöhnt der andere – und beiden fallen zahlreiche Beispiele aus ihrem Leben ein, wo sie auch Glück bzw. Pech hatten: Kontrollillusion in Aktion.

Erst recht gilt das bei Aktivitäten, bei denen der Erfolg eben nicht nur mit Zufall zu tun hat, sondern, wie eben im Sport, auch mit Leistung und Motivation. Nach einer Serie von gewonnenen Spielen können Mannschaft und Trainer kaum anders als sich für genial zu halten, und Presse, Fans und Vorstandschaft bestärken sie darin: Kollektive Kontrollillusion. "Kein Sieger glaubt an den Zufall", hat schon der Philosoph Friedrich Nietzsche konstatiert. Bis der Zufall irgendwann keine Lust mehr hat und sie ein Spiel verlieren lässt, möglicherweise sogar zuhause und gegen einen vermeintlich leichten Gegner. Die Erklärungsschablonen dafür liegen längst bereit: "Wir haben den Gegner nicht ernst genug genommen", stottern die Spieler in die Mikrophone, und der Trainer diagnostiziert: "Der Erfolg ist uns zu Kopf gestiegen." Kontrollillusion auch im Negativen – keiner kommt auf die Idee, dass die Niederlage ganz einfach Zufall gewesen sein könnte, etwa weil der Gegner in der "Chancenverwertung" mehr Glück hatte als die eigene Mannschaft.

Spannung dank Kontrollillusionen

Dazu kommen psychologische Selbstverstärkungseffekte. Nach einer Serie von verlorenen Spielen zweifeln die Spieler nicht nur an sich selbst (Kontrollillusion), sondern auch der Trainer verliert an Nimbus und Autorität: Was er sagt, hat nicht mehr dasselbe Gewicht wie davor; seine Entscheidungen werden zunehmend angezweifelt und kritisiert. Der Druck der Medien, Fans und des Vereinsvorstands wächst, und zuweilen mischt sich dann der "Präsident" ein und "spricht ein ernstes Wort" mit dem Trainer. Wenn es danach wieder aufwärts geht, lag es natürlich – Kontrollillusion – an seiner segensreichen Intervention. Wenn nicht, verliert der Vorstand früher oder später die Geduld, sprich die Nerven und feuert den Trainer. So kommt es, dass so mancher, der als "Meistertrainer" (Kontrollillusion) teuer eingekauft wurde, noch vor Ende der Saison als Fehlgriff (Kontrollillusion) gefeuert wird.

Doch selbst die Entlassung von Trainern entpuppt sich bei genauerer Analyse als Kontrollillusion: Vertragsrechtlich ist sie zwar ohne Zweifel eine kontrollwirksame Handlung, doch ihr Einfluss auf die sportliche Leistung ist begrenzt. Manche Mannschaften gewinnen danach ein paar Spiele, andere nicht, doch etliche Untersuchungen zeigen, dass die Überzeugung, eine Trainerentlassung würde in vielen Fällen eine sportliche Wende bringen, einer zufallskritischen Analyse nicht standhält. Allerdings erfüllt sie einen anderen Zweck, dessen Bedeutung unter dem Druck von Fans und Medien nicht zu unterschätzen ist: Sie "beweist Tatkraft" – und bekämpft so die Angst der Vereinsvorstände, in der Öffentlichkeit als entscheidungsschwach hingestellt zu werden. Zumindest kann man dann nach dem Abstieg sagen: "Wir haben alles versucht …" Und wenn der Abstieg doch noch vermieden wurde, lag es natürlich an der beherzten Intervention im richtigen Moment.

Das Verrückteste ist aber, dass diese Denkweise trotz aller beteiligten Illusionen sogar Sinn ergibt. Würden die Trainer an ihren Einfluss nicht glauben, sondern die Rolle des Zufalls realistisch einschätzen, hätten sie viel weniger Motivation, alles zu versuchen: Dann würden sie auf manche Auswechslung, manche Trainingseinheit und manche Spielanalyse verzichten. Manche könnten den Job gar nicht machen, weil sie das Gefühl des Kontrollverlusts nicht ertragen könnten; andere würden zu Zynikern, die ihre gutbezahlte Position genießen, so lange der Zufall auf ihrer Seite ist – und sich danach achselzuckend, aber gebührenpflichtig freistellen lassen. Die Spielergebnisse wären dann wahrscheinlich auch nicht viel anderes, aber die Spielverläufe wären sehr viel weniger spannend, weil es nicht sehr aufregend ist, dem Zufall bei der Arbeit zuzusehen. Wenn der Trainer hingegen sichtbar "um den Erfolg kämpft" und bei seiner Einwechslung kurz vor Spielschluss "ein glückliches Händchen" beweist, dann ist das aufregend bis zum Herzinfarkt. Und die Vereine, Fans und Medien haben reichlich Gesprächsstoff: Die Spannung des Sports rührt nicht zuletzt daher, dass man an den Einfluss der Akteure glaubt und die vielen Zufälligkeiten kaum wahrnimmt.

Doch die Illusion nährt auch Exzesse – auch wenn sie im Sport meistens harmlos sind. Kann man ernstlich daran glauben, dass der neue Trainer noch stärker motiviert ist, den Abstieg seiner Mannschaft zu verhindern, wenn ihm die Vereinsführung für den erfolgreichen Klassenerhalt einen Bentley verspricht? Hatte sie etwa die Befürchtung, dass der Trainer anderenfalls trotz seines Millionengehalts nicht ausreichend motiviert sein würde? Kaum vorstellbar. Und trotzdem hat selbst die Sache mit dem Bentley möglicherweise ihren Sinn. Denn sie demonstriert, dass die Vereinsführung wirklich alles in ihrer Macht Stehende getan hat, um den Klassenerhalt zu retten. Und vielleicht ist dieses Signal dem Vorstand wichtiger als der zusätzliche Motivationseffekt, den der Bentley in der Realität bewirken kann – gerade wenn er vielleicht die Kritik fürchtet, sich von dem teuren Vorgänger viel zu spät getrennt zu haben.

Nachträgliche Erklärungen zur Selbstberuhigung

Gleich wie das Spiel bzw. die Saison endet, Fans und Medien haben am Ende eine dezidierte Meinung dazu. Sie haben zum Beispiel "von vornherein gewusst", dass die Auswechslung falsch war oder dass dieser Trainer den Klassenerhalt nicht schaffen würde. Auch das ist natürlich eine Kontrollillusion; dass es in der anderen Konstellation anders gekommen wäre, ist nichts als eine Spekulation, die nicht überprüft werden kann. Aber wir Menschen sind halt ziemlich gut darin, bereits eingetretene Ereignisse vorherzusagen und zu erklären – nur unsere Fähigkeit, in der Zukunft liegende Ereignisse vorherzusagen, bleibt leider weit dahinter zurück.

Das gilt auch auf vielen anderen Gebieten: Nach der jüngsten Weltwirtschaftskrise waren sich alle Experten darin einig, dass es so kommen musste – nur vorhergesehen haben sie die wenigsten. Und auch in der jetzigen Wirtschaftslage gibt es zwar viele Prognosen, doch die wenigsten davon werden sich bewahrheiten. Schwacher Trost: In drei Jahren werden sich die Experten wieder einig sein, dass es so eigentlich nur so kommen konnte. Ähnlich in der Psychologie: Auch hier erscheint die eingetretene Entwicklung im Nachhinein meist als völlig logisch. Aber schon der graubärtige Ahnherr Sigmund Freud hat gewarnt, wenn man eine Krankengeschichte lese, wirke die Entwicklung oft geradezu zwangsläufig – doch deshalb solle niemand glauben, es wäre möglich gewesen, den Verlauf zu irgendeinem früheren Zeitpunkt vorherzusehen. In der Chirurgie gibt es für diese Ex-Post-Vorhersagen den uncharmanten Begriff der "postmortalen Klugscheißerei".

Es ist ein beunruhigender, aber nicht unplausibler Gedanke, dass unsere nachträglichen "Erklärungen" nicht unbedingt zeigen, dass wir die Zusammenhänge wenigstens im Nachhinein durchschaut und verstanden haben; vermutlich dienen sie in erster Linie dem unbewussten Zweck, uns nicht so hilflos fühlen zu müssen angesichts einer unberechenbaren Welt, die uns immer wieder auf dem falschen Fuß erwischt. In der Tat haben Erklärungen ja etwas Beruhigendes: Sie vermitteln uns das Gefühl, die erlebten Entwicklungen wenigstens gedanklich unter Kontrolle zu haben. Das ist zwar meist eine blanke Selbsttäuschung, weil viele dieser Erklärungen viel zu einfach und eindimensional sind, um das, was geschehen ist, sauber zu rekonstruieren. Aber das erfahren wir ja normalerweise nicht, weil ein zweiter Durchlauf der Ereignisse unter geänderten Bedingungen kaum je stattfindet.

Das hat übrigens, wie ich gerade in John Mauldins Buch Endgame gelesen habe, schon Friedrich Nietzsche festgestellt: "Etwas Unbekanntes auf etwas Bekanntes zurückführen, erleichtert, beruhigt, befriedigt, giebt außerdem ein Gefühl von Macht. Mit dem Unbekannten ist die Gefahr, die Unruhe, die Sorge gegeben – der erste Instinkt geht dahin, diese peinlichen Zustände wegzuschaffen. Erster Grundsatz: irgend eine Erklärung ist besser als keine. Weil es sich im Grunde nur um ein Loswerdenwollen drückender Vorstellungen handelt, nimmt man es nicht gerade streng mit den Mitteln, sie loszuwerden: die erste Vorstellung, mit der sich das Unbekannte als bekannt erklärt, thut so wohl, dass man sie 'für wahr hält'. (..) Der Ursachen-Trieb ist also bedingt und erregt durch das Furchtgefühl. (…) Dass etwas schon Bekanntes, Erlebtes, in die Erinnerung Eingeschriebenes als Ursache angesetzt wird, ist die erste Folge dieses Bedürfnisses. Das Neue, das Unerlebte, das Fremde wird als Ursache ausgeschlossen. – Es wird also nicht nur eine Art von Erklärungen als Ursache gesucht, sondern eine ausgesuchte und bevorzugte Art von Erklärungen, die, bei denen am schnellsten, am häufigsten das Gefühl des Fremden, Neuen, Unerlebten weggeschafft worden ist, - die gewöhnlichsten Erklärungen. – Folge: eine Art von Ursachen-Setzung überwiegt immer mehr, concentrirt sich zum System und tritt endlich dominirend hervor, das heisst andere Ursachen und Erklärungen einfach ausschliessend. – Der Banquier denkt sofort an's 'Geschäft', der Christ an die 'Sünde', das Mädchen an seine Liebe." (aus: Götzen-Dämmerung)

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Je mehr Vorhersagen, desto sicherer ist eine richtig – aber welche?

In jedem Fall gibt es eine harte Diskrepanz zwischen der Gewissheit, mit der wir Erklärungen für eingetretene Ereignisse abgeben, und unserer Fähigkeit, künftige Ereignisse vorherzusagen. Brauchbare Vorhersagen gelingen hier eigentlich nur, soweit es sich um Routinen handelt, mit denen wir ausreichend Erfahrung haben, etwa für die Dauer des täglichen Wegs zur Arbeit. Doch je komplexer die Zusammenhänge werden und je weiter es in die Zukunft geht, desto schwächer wird unsere Fähigkeit, Entwicklungen vorherzusagen. Erst wenn eine bestimmte Entwicklung eingetreten sind, steigt unsere Fähigkeit zur "Vorhersage" sprunghaft an, oder besser gesagt, zur nachträglichen Erklärung. Und schon bald haben wir das sichere Gefühl, dass es unweigerlich so kommen musste –  in solchen Situationen können wir der Kontrollillusion sozusagen dabei zuschauen, wie sie sich aktiviert.

Aber ist es nicht fast immer so, dass einige Experten die Entwicklung richtig vorhergesagt haben oder mit ihrer Prognose zumindest ziemlich richtig lagen? Würde es nicht genügen, sich einfach an die zu halten? Und steht das nixhr im Widerspruch zu diesen Aussagen? Nicht unbedingt. Denn je mehr "Experten" beispielsweise Vorhersagen über die wirtschaftliche Entwicklung machen und je weiter ihre Prognosen auseinandergehen, desto wahrscheinlicher wird, dass einige davon Recht behalten werden. Doch das ist, auch wenn die Betreffenden zutiefst beleidigt sein werden, noch lange kein Beweis, dass diese Treffer nicht purer Zufall waren. Außerdem würden uns ihre Prognosen nur dann helfen, wenn wir im Voraus herausfinden könnten, welche denn die Experten sind, die im Nachhinein Recht behalten werden. Solange wir dazu nicht in der Lage sind, sind wir trotz des vielstimmigen Expertenchores "so schlau als wie zuvor".

Das ist so ähnlich, wie wenn man eine Handvoll Salz über die Sonntagstischdecke verteilt. Einige Salzkörner werden mit Sicherheit genau dort zu liegen kommen, wo später der Soßenfleck landet. Aber das beweist nicht, dass diese Salzkörner den Soßenfleck richtig vorhergesehen haben: Irgendwo musste der Soßenfleck ja hin, und wenn überall Salzkörner liegen, trifft er unweigerlich irgendwelche. Oder wenn beim Fußball ein Ball ins Publikum fliegt: Der Zuschauer, der ihn auffängt, hat damit keine Präkognition bewiesen – irgendwo musste der Ball ja hin. Erst wenn derselbe Zuschauer zum dritten Mal den Ball finge, würde es sich lohnen zu prüfen, ob ein systematischer Effekt vorliegt – oder ob er sich nur hinter dem Tor der unterlegenen Mannschaft postiert hat. Der Satiriker Lawrence J. Peter hat den Zusammenhang von Zufallstreffern und Expertenstatus so auf den Punkt gebracht: "Rate dreimal nacheinander auf gut Glück das Richtige, und du wirst dir den Ruf eines Fachmanns erwerben."

Prinzipielle Unberechenbarkeit

Die Schwierigkeit, die Zukunft vorherzusagen, hat drei Hauptursachen: Erstens Komplexität, zweitens Überraschungen (die sogenannten "Schwarze Schwäne"), und drittens die Tatsache, dass soziale Systeme auf das reagieren, was mit ihnen geschieht. Schauen wir uns alle drei ein wenig genauer an! Sowohl technische als auch ökonomische und soziale Prozesse sind, wie wir wissen, oft ziemlich komplex. Das hat zur Folge, dass die Wechselwirkungen zwischen Ereignissen sowie die sich daraus ergebenden Auf- und Abschaukelungseffekte nicht vorhersehbar sind: Der berühmte Flügelschlag eines Schmetterlings, der bei einer entsprechenden Verkettung von Wechselwirkungen einen Wirbelsturm auslösen kann – dies aber natürlich in den allerseltensten Fällen wirklich tut. Was soviel heißt wie: Kleine Ursachen können große Folgen haben – müssen es aber nicht.

Als "Schwarzen Schwan" bezeichnet Nassim Nicholas Taleb in seinem gleichnamigen Buch Ereignisse, die völlig unerwartet und unvorhersehbar über uns hereinbrechen, wie etwa der 11. September 2001, die deutsche Wiedervereinigung, aber auch persönliche Glücks- und Unglücksfälle. Taleb führt eine kluge Unterscheidung ein, nämlich die zwischen "milden" und "wilden" Wahrscheinlichkeiten. Die "milden" sind die, die wir berechnen können, weil sie vorhersehbar um einen Mittelwert schwanken – wie etwa unsere Fahrtzeit zur Arbeit, die Körpergröße von Menschen oder ihre Lebenserwartung. "Wilde Wahrscheinlichkeiten" dagegen entziehen sich jeder Berechnung, wie lange vor Taleb schon John Maynard Keynes festgestellt hat: "Ich verwende den Begriff [Ungewissheit] in dem Sinne, in dem die Möglichkeit eines Krieges in Europa unsicher ist oder der Zinssatz in 20 Jahren. Es gibt keine wissenschaftliche Methode, um über diese Dinge eine berechenbare Wahrscheinlichkeit zu formulieren. Wir wissen es einfach nicht." (zitiert nach Piper 2009, S. 160)

Als ob das nicht reichen würde, kommt im Change Management (und auch bei gesellschaftlichen Entwicklungen) noch eine dritte Ursache der Unberechenbarkeit ins Spiel: Dass nämlich Menschen im Gegensatz zu technischen Systemen Anteil nehmen an dem, was mit ihnen und ihrer Umgebung geschieht. Sie machen sich ihre Gedanken, bewerten miteinander und beeinflussen sich auf diese Weise wechselseitig. Dadurch "synchronisieren" sie ihre Bewertungen und Emotionen, sodass sich auch in sozialen Systemen Stimmungen unvorhersehbar sowohl auf- als auch abschaukeln können. Auf der Grundlage dieser Stimmung entscheiden sie schließlich aktiv über ihre Reaktionen, um unerwünschte Entwicklungen abzuwehren und den Gang der Ereignisse in ihrem Sinne zu beeinflussen.

Die Gesetzmäßigkeiten, nach denen dies geschieht, sind zwar zum größten Teil bekannt – diese gesamte Website handelt ja davon. Dennoch sind soziale Systeme nie vollständig vorhersagbar – und zwar einfach deshalb nicht, weil sowohl Individuen als auch Kollektive ein- und derselbe Situation unterschiedlich interpretieren können, und unterschiedliche Bewertungen führen natürlich auf zu unterschiedlichen Reaktionen. Erfahrene Change Manager können sich abzeichnende Entwicklungen zwar oftmals mehrere Spielzüge im Voraus vorhersagen, aber eine hundertprozentige Trefferquote können sie ebensowenig erreichen wie Meteorologen und Volkswirte. Dementsprechend ist der Glaube, einen sozialen Prozess "voll im Griff" zu haben, nicht mehr und nicht weniger als eine Kontrollillusion.

Handeln unter Unsicherheit

Doch im Gegensatz zu Meteorologie und Volkswirtschaft besteht die Aufgabe des Change Managements nicht in erster Linie darin, Vorhersagen zu machen, sondern, wirksam zu intervenieren. Kann man sich nicht wenigstens da sicher sein, die Situation im Griff zu haben? Leider nein, denn natürlich basieren unsere Interventionen auf Vorhersagen, und diese Vorhersagen sind mit Unsicherheit behaftet. Deshalb sind auch die Wirkungen unserer Maßnahmen und die durch sie ausgelösten Reaktionen des Systems mit Unsicherheit behaftet. Was so viel heißt wie: Es ist niemals voll vorhersehbar, wie die Situation "danach" sein wird, konkret etwa, wie die Belegschaft (oder die Führungsmannschaft oder der Betriebsrat …) eine Veranstaltung aufnehmen werden und welche Stimmung am Ende dieser Veranstaltung herrschen wird – oder ein paar Tage später.

Das heißt natürlich nicht, dass völlig offen un reiner Zufall ist, was herauskommen wird. Natürlich hat man als Change Manager begründete Erwartungen, was die Wirkung einer Maßnahme sein wird, vor allem wenn man die Vorgeschichte des Unternehmens kennt und berücksichtigt hat. Und diese Wirkungen werden auch mit einiger, vielleicht sogar mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten. Trotzdem ist das nur der wahrscheinliche Gang der Ereignisse; es gibt immer auch die Möglichkeit, dass es anders kommt, und eine geringe, aber trotzdem nicht völlig auszuschließende Wahrscheinlichkeit, dass es völlig anders kommt. Auch wenn es glücklicherweise nicht oft so ist, passiert es manchmal, dass ein soziales System völlig anders reagiert als erwartet und beabsichtigt. (Was man, wie wir bereits ahnen, im Nachhinein meistens sehr gut erklären kann, aber diese Ex-Post-Prognosen kommen leider immer um wenige Tage zu spät.)

Gleich ob uns das gefällt oder nicht, das ist Management-Realität, und zwar keineswegs nur in Veränderungsprozessen. Auch Projektpläne,  Verkaufsbudgets und Investitionsrechnungen sind, wie die Erfahrung zeigt, alles andere als präzise Beschreibungen künftiger Wirklichkeiten. Management ist nun einmal Handeln unter Ungewissheit; das gilt zwangsläufig auch für das Change Management. Was natürlich nicht heißt, dass ständig das Gegenteil von dem passiert, was wir erreichen wollten, aber es heißt, dass die Wirkungen unserer Aktivitäten zuweilen schwächer und weniger durchschlagend sind als wir erwartet hatten – zuweilen aber auch stärker und manchmal schlicht auch anders.

Akribische Detailplanung – auch eine Kontrollillusion

Anders als bei technischen Projekten hat es daher im Change Management keinen Sinn, allzu detailliert und akribisch zu planen, jedenfalls nicht auf mittlere und auf lange Sicht. Zwar ist oft sinnvoll, den jeweils nächsten Schritt oder die nächste Intervention minutiös und bis ins letzte Detail vorzuplanen – etwa bei Großgruppenkonferenzen –, aber eine Detailplanung über die konkrete Intervention hinaus bringt in der Regel wenig. Denn schon kleine Abweichungen im inhaltlichen und emotionalen Ergebnis dieses ersten Schrittes verändern die Ausgangsbedingungen für den zweiten und erst recht für den dritten und jeden weiteren darauf aufbauenden Schritt. Das ist ähnlich wie bei einem Schachspiel: Die Zahl der möglichen Varianten nimmt exponentiell mit der Zahl der Spielzüge zu – nur dass die Spielzüge in sozialen Prozessen nicht so klar definiert und ihre Ergebnisse nicht so leicht zu erkennen sind.

Eine Detailplanung für Schritt 5 ist daher eine ziemlich nutzlose Übung, solange man die Resultate von Schritt 1 bis 4 nicht kennt. Man müsste dafür entweder die Annahme machen, dass alle vorausgehenden Schritte genau zu den erwarteten Ergebnissen führen und dass keinerlei sonstige Einflüsse auf das System wirken – was umso unwahrscheinlicher wird, je mehr Spielzüge man vorausplant. Oder eine man muss sich auf Vielzahl unterschiedlicher Varianten vorbereiten – und zwar auf exponentiell umso mehr, je mehr Schritte man vorausplanen möchte. Die allermeisten dieser Varianten wären aber nutzlose Fleißarbeit – und es wäre keineswegs sicher, dass die "richtige" Variante vorhergesehen würde. Denn anders als beim Schach gibt es in der sozialen Realität nicht bloß eine eng begrenzte Zahl zulässiger Spielzüge, sondern es ist fast alles möglich.

Es ist daher nicht bloß Planungsfaulheit, wenn erfahrene Change Manager sich sträuben, weit in die Zukunft reichende Detailplanungen zu machen. So wichtig es ist, eine durchdachte Logik für das gesamte Vorhaben und eine klare Linie für das jeweilige Projekt zu haben, so unergiebig ist es, eine akribische Detailplanung für ein ganzes Change-Projekt zu machen und etwa im einzelnen festzulegen, welche Veranstaltungen man in drei, sechs oder zwölf Monaten durchführen möchte.

Detaillierte Langfristplanungen sind nicht nur Zeitverschwendung, sie führen oft auch zu suboptimalen oder ungeeigneten Interventionen, weil sie uns unflexibel machen. Denn Projektpläne haben die Eigenschaft, einen Sog zu ihrer Einhaltung auszuüben: Wenn der geplante Termin näher rückt, fragt man nicht mehr, welche Art von Intervention in der mittlerweile entstandenen Situation optimal wäre, sondern hat sich bereits festgelegt auf die Maßnahmen, die vor langer Zeit in Unkenntnis der aktuellen Situation geplant worden sind. Dann führt man die geplanten Veranstaltungen durch, sofern es nicht offensichtlicher Unsinn ist, dies zu tun – und manchmal selbst dann. Das gilt erst recht bei Großprojekten, bei denen ein strenges Programmmanagement strikt auf die Abarbeitung der geplanten "Deliverables" achtet: Dann müsste man bei einer Absage oder Änderung erklären, weshalb man von der ursprünglichen Planung abweicht – und da erscheint es oft leichter, den Plan abzuarbeiten, selbst wenn es spürbar nicht optimal ist.

Weshalb Wundermethoden eine falsche Hoffnung sind

Als Ausweg aus dieser nervenzehrenden Unsicherheit werden sowohl im Management generell als auch speziell im Change Management immer wieder irgendwelche Heilslehren und Wundermethoden propagiert, die behaupten oder suggerieren, diese Unsicherheit durch eine völlig neue, hochinnovative und selbstverständlich markenrechtlich geschützte Sozialtechnik zu beseitigen: "Lernen Sie unsere neue Wundermethode® kennen, besuchen Sie unser Seminar. Lassen Sie sich zertifizieren und lizensieren, dann werden (selbst Leute wie) Sie unfehlbar erfolgreich sein! Jetzt zum supergünstigen Einführungspreis von nur 5.999 Dollar. Nutzen Sie unseren Frühbucherrabatt: bis 31.3. nur 4.999 Dollar!"

Damit scheinen sie einen Bedarf zu treffen; dies zeigt sich überdeutlich in der verbreiteten Suche, ja Sucht nach immer neuen Methoden, Instrumenten und "Change Tools". Doch die Unsicherheit, mit der wir im Management konfrontiert sind, ist eine prinzipielle und hat nichts mit mangelndem Wissen, persönlicher Unzulänglichkeit oder fehlenden Tools zu tun: Hundertprozentig wirksame Interventionen gibt es ganz einfach nicht. Es kann sie schon deshalb nicht geben, weil eine hundertprozentige Kontrolle über die Situation ja im Umkehrschluss bedeuten würde, dass alle übrigen Beteiligten keinerlei Kontrolle mehr über das Geschehen haben, sondern sich nur noch willenlos der Macht der unfehlbaren Wundermethode® ergeben könnten. Solche Verheißungen mögen verunsicherte Manager und Berater ansprechen – einlösbar sind sie (glücklicherweise!) nicht.

Dazu kommt ein Weiteres: Die größte Fehlerquelle im Change Management sind nicht unsere "Tools" – das sind wir selbst mit unseren Wahrnehmungen, unseren Bewertungen und Emotionen. Nach vielen Jahren Erfahrung mit den unterschiedlichsten Veränderungsprozessen bin ich der festen Überzeugung, dass ein relativ überschaubares Repertoire an Methoden ausreicht, um die allermeisten Veränderungsprojekte zum Erfolg zu führen, sofern nur unsere Beurteilung der Situation einigermaßen zutreffend ist. Die endlose Suche nach neuen Methoden, Tools und Modellen dient mehr der Bekämpfung eigener Selbstzweifel als der Steigerung unserer Wirksamkeit. Diese Herangehensweise kann jedoch nicht erfolgreich sein, weil sie das Problem an der falschen Stelle zu lösen versucht: Sie kann die Ungewissheit nicht beseitigen, die mit jeder Intervention verbunden ist, sondern täuscht allenfalls über sie hinweg und vermittelt so nicht mehr Kontrolle, sondern bloß eine Kontrollillusion.

Nicht die Methodik, die Wahrnehmung ist der Schlüssel

Gleich wie umfangreich Ihr Methodenrepertoire ist, all Ihre Methoden und Instrumente können maximal so gut sein wie die Einschätzung der Situation. Eine geniale Methode, zum falschen Zeitpunkt eingesetzt, bringt im besten Fall keinen Fortschritt, im schlimmsten richtet sie Schaden an. Wer eine Situation falsch eingeschätzt hat, sollte sich nicht über die unbefriedigende oder gar kontraproduktive Wirkung der von ihm eingesetzten Instrumente beklagen, sondern die Annahmen überprüfen, auf denen ihr Einsatz beruhte.

Der eigentliche Schlüssel zum Erfolg ist und bleibt die Qualität unserer Wahrnehmung. Wenn wir die Situation richtig verstanden haben, ergibt sich beinahe von selbst, welche Methoden geeignet und welche weniger geeignet sind. Dann helfen auch hausbackene Methoden, um die gewünschte Entwicklung weiterzuentwickeln. Wenn wir die Situation hingegen falsch einschätzen, können auch die ausgefeiltesten Methoden nicht verhindern, dass wir ein ungeeignetes Instrument auswählen.

• Zum einen wird die Einschätzung der Situationen präziser, und dementsprechend reduziert sich die Methodenfrage auf ihre eigentliche Bedeutung, nämlich auf die, welches Vorgehen am geeignetsten ist, um den nächsten anstehenden Prozessschritt optimal zu unterstützen – und nebenher vielleicht noch einen gewissen Unterhaltungswert zu bieten;
• zum anderen bewirkt eine besser trainierte Wahrnehmungs- und Beurteilungsfähigkeit, dass ungeplante und unerwünschte Entwicklungen früher erkannt werden, sodass auch früher darauf reagiert werden kann. Damit steigt die Chance, die Entwicklung im zweiten Zugriff doch noch in die gewünschte Richtung lenken zu können.

Überraschung nicht ausgeschlossen

Und trotzdem: Fehler passieren, und Irren ist und bleibt menschlich. Wer Change Management betreibt oder sonst mit sozialer Realität umgeht, muss mit dieser prinzipiellen Unsicherheit leben. Auch wenn man mit noch so viel Einfühlungsvermögen, Erfahrung und Hintergrundwissen an die Sache herangeht, wenn man zusätzlich mit einigen Insidern gesprochen und sein Bild so überprüft hat, gibt es immer noch die Möglichkeit, dass man irgendeinen kritischen Aspekt übersehen oder an einer wichtigen Stelle eine falsche Annahme gemacht hat.

Ein Beispiel: Bei einem Kulturveränderungsprojekt führten wir zur Bestandaufnahme eine Workshopreihe mit Mitarbeitern aller Ebenen durch. Wir wussten aus dem Vorfeld, dass es für die gewerblichen Mitarbeiter eine hohe Hemmschwelle gab, zu Besprechungen in die Zentrale zu kommen, weil dies für sie meist mit unangenehmen Themen verknüpft war und sich viele der Eloquenz ihrer angestellten Kollegen nicht gewachsen fühlten. Deshalb fanden wir es eine gute Idee, an den Produktionsstandorten separate Workshops für die Gewerblichen anzubieten, die außerdem auf zwei Stunden verkürzt waren, um ihnen nicht zuviel "Sitzung" zuzumuten. Die Reaktion entsprach ganz und gar nicht unseren Erwartungen: "Das ist mal wieder typisch", hieß es. "Die Weißkragen werden zu ganztägigen Workshops in teure Hotels eingeladen, und wir, die 'Neger', werden mit einem Kurzprogramm in der Fabrik abgespeist!"

Hätte man das vorhersehen können? Selbst im Nachhinein habe ich Zweifel, ob mir ein ähnlicher Fehler nicht wieder passieren könnte. Aber selbst wenn: Im Voraus haben wir, habe ich es nicht vorhergesehen – ich wäre nicht einmal auf die Idee gekommen, dass das ein mögliches Risiko ist. Wenn solch ein Fehlschlag passiert, hilft es auch nichts, sich damit zu trösten, dass die betreffenden Mitarbeiter "albern", "kindisch" oder sonstwie unangemessen reagiert hätten. Für solche Schuldzuweisungen kann man sich nichts kaufen; sie lösen das Problem nicht, sondern dienen nur der eigenen emotionalen Entlastung. Da hilft nur, schnell, flexibel und mutig zu reagieren: "Leute, da haben wir uns ganz furchtbar missverstanden … Wie können wir das Vorgehen so korrigieren, dass ihr euch respektvoll und gleichwertig behandelt fühlt?"

Eine Chance zum Lernen

Stellt sich die Frage, wie man mit dieser prinzipiellen Unberechenbarkeit sozialer Prozesse umgehen sollte. Sie auszublenden, ist, wie wir gesehen haben, zwar eine beliebte Option, aber keine ganz ungefährliche. Noch gefährlicher ist der Glaube an Wundermethoden, selbst wenn sie teuer und zertifiziert sind. Denn je fester man an sie glaubt, desto zuverlässiger erfüllen sie ihren Zweck als "gebührenpflichtige Kontrollillusion".

Da kein Mittel dieser Welt diese Ungewissheit beseitigen kann, ist es das Beste, sie als Tatsache zu akzeptieren und zum festen Bestandteil der eigenen Überlegungen und Planungen zu machen. Das heißt praktisch, sich nie zu sicher zu fühlen, es immer für prinzipiell möglich zu halten, dass die Mitarbeiter oder Führungskräfte anders reagieren als erwartet. Selbst bei vermeintlichen Routinemaßnahmen. Wenn man bereits vier gleichartige Workshops zu einem Thema durchgeführt hat und alle wunderbar gelaufen sind, folgt daraus nicht, dass der fünfte auch so laufen wird. Das mag wahrscheinlich sein, sicher ist es nicht.

Man braucht sich deswegen keinen Stress zu machen; es reicht, aufmerksam zu bleiben und Abweichungen vom Erwarteten wachsam zu registrieren. Es ist ja auch nicht schlimm, wenn Überraschungen auftreten. Und es nützt nichts, darauf irritiert oder ärgerlich zu reagieren und sich etwa bei den Teilnehmern zu beschweren, dass "die anderen Workshops aber viel positiver mit dem Thema umgegangen sind." Selbst wenn es stimmt.

Wenn Dinge anders laufen als erwartet, bedeutete das erst einmal nur, dass unsere Erwartungen falsch und die eigenen Annahmen zumindest unvollständig waren. Das heißt aber im Umkehrschluss, die Situation enthält dann einige wichtige zusätzliche Informationen, wenn auch in verschlüsselter Form. Was soviel heißt wie: Sie ist eine unerwartete Lernchance. Die spannende Frage lautet also: Was ist denn eigentlich anders als wir es erwartet hatten? Und warum ist es anders? Und was lässt sich daraus lernen – (a) für den konkreten Fall und (b) darüber hinaus?

Aufmerksamkeit, Flexibilität und Mut

Doch Lernen ist die eine Sache, Reagieren die andere. Wenn sich die Situation anders entwickelt als erwartet, hilft es nichts, störrisch darauf zu beharren, dass sie wieder in die erwarteten Bahnen zurückkehrt. Denn das wird sie höchstwahrscheinlich – Überraschungen vorbehalten – nicht tun. Da hilft nur, zu akzeptieren, was ist, und mutig und konstruktiv damit umzugehen. Meist verändert sich die Situation schon zum Positiven, wenn wir uns besser auf sie eingestellt haben und nicht mehr gegen die Realität ankämpfen, sondern uns konstruktiv auf sie einlassen.

Das ist nun freilich leichter gesagt als getan. Denn wenn eine unvorhergesehene Entwicklung eintritt, kann das sehr verunsichernd sein, vor allem wenn man selber in der Verantwortung ist. Im Extremfall kann man es sogar als Krise empfinden, vor allem wenn man spontan keine gute Idee hat, was man tun soll. Dann hat man möglicherweise das Gefühl, die anderen schauen einen teils erwartungsvoll, teils vorwurfsvoll, teils irritiert und teils spöttisch an, als wollten sie fragen: "Hast du die Sache etwa nicht im Griff?" Und da man selbst ja am besten weiß, dass man sie in der Tat nicht im Griff hat, macht das Stress. Das lenkt die Aufmerksamkeit auf die eigene Person und auf die Frage, was man tun kann, um mit heiler Haut und ohne Gesichtsverlust aus der Situation wieder herauskommen kann. Aber das ist die falsche Frage, deshalb gibt es darauf auch keine richtige Antwort.

Auch wenn es ein natürlicher Reflex ist, unter Druck erst einmal an die eigene Haut zu denken, hilft es in solchen Situationen nicht weiter. Besser ist es hier, sich bewusst dafür zu entscheiden, die eigene Person nicht so wichtig zu nehmen, sondern seine Energie voll auf die Frage zu konzentrieren, was die Situation jetzt verlangt: Was könnte jetzt helfen, um die momentane Schwierigkeit zu überwinden und eine positive Entwicklung in Gang zu bringen? Und welchen Beitrag dazu kann ich leisten? In aller Regel wird das weder Sturheit sein noch Anbiederung, sondern ein mutiges Ansprechen der Schwierigkeiten und ein pragmatischer Vorschlag zu ihrer Behebung.

Literatur:

Ariely, Dan (2008): Denken hilft zwar, nützt aber nichts – Warum wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen

Makridakis, Spyros; Hogarth, Robin; Gaba, Anil (2010): Tanz mit dem Glück – Wie wir den Zufall für uns nutzen können

Taleb, Nassim Nicholas (2008): Der schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse

Trivers, Robert (2011): The Folly of Fools – The Logic of Deceit and Self-Deception in Human Life

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