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Cascio weist anhand empirischer Daten nach, dass Personalabbau eine ungeeignete Strategie zur Ertragssteigerung ist, und empfiehlt, Restrukturierung nicht auf Kosten der Mitarbeiter zu betreiben, sondern als Zukunftsinvestition auf Gegenseitigkeit.
 Wayne Cascio, ein amerikanischer Professor für Managementpsychologie, unterscheidet zwischen Managern, die ihre Mitarbeiter als Kostenfaktor ansehen, und solchen, die sie als "Assets", also als Vermögen betrachten. Das ist weit mehr als eine intellektuelle Wortklauberei: Bei "Kosten" denkt man fast reflektorisch darüber nach, wie man sie senken kann – bei "Vermögen" stellt sich eher die Frage, auf welche Weise man es möglichst gewinnbringend "für sich arbeiten lassen" kann. Man beachte, dass dies trotz des Wortes "responsible" im Titel keine sonderlich "soziale" oder "humanistische" Perspektive ist, sondern eine mindestens ebenso kapitalistische wie Kostensenkung – nur mit einer fundamental anderen, stärker unternehmerisch geprägten Blickrichtung.
Nachdem er im 1. Kapitel ausführlich die direkten und indirekten Kosten von Entlassungen dargestellt hat, berichtet Cascio im zweiten über zwei aufwändige Studien an den S&P-500-Unternehmen, in denen er und seine Kollegen Young und Morris nachgewiesen haben, dass Unternehmen, die in Personal abbauten, in diesem und den beiden Folgejahren eine deutlich schlechtere Eigenkapitalrendite erzielten als Firmen, die ihre Beschäftigung stabil gehalten hatten. (Wobei sie die EKR korrekterweise als "industry adjusted return on assets" messen – anderenfalls hätten sie nur "bewiesen", dass schrumpfende Branchen schlechtere Renditen abwerfen als wachsende.)
Im 3. Kapitel setzt sich Cascio mit "A Baker's Dozen Myths versus Facts about Downsizing" auseinander – unter anderem, dass nur angeschlagene Firmen Personal abbauen, dass Personalabbau den Ertrag und die Produktivität steigert, dass Personalabbau außer den direkt damit zusammenhängenden Kosten keinen Schaden anrichtet, und dass die "Survivors" froh sind, ihren Job behalten zu dürfen, und entsprechend motiviert wieder an die Arbeit gehen. Das ist zum Teil ein bisschen offensichtlich, jedenfalls wenn man solche Situationen schon erlebt hat; erfreulich ist jedoch, dass Cascio nicht nur mit Begründungen und Glaubenssätzen operiert, sondern – sehr amerikanisch – wo immer möglich mit Fakten.
Sein Konzept von "Responsible Restructuring" (4. Kapitel) eröffnet Cascio mit der These: "Instead of asking, 'What's the irreducible core number of people we need to run our business?' responsible restructuring asks, 'How can we change the way we do business, so that we can use the people we currently have most effectively?'" (S. 37) Man könnte meinen, dass hier nun doch der Weltverbesserer durchklingt (der Cascio natürlich im Grunde seines Herzens auch ist). Aber würde man nicht beim Anlagevermögen die gleiche Frage mit der größten Selbstverständlichkeit stellen? Noch einmal stellt er eine umfangreiche Studie vor, in der vier Modelle der Beziehungsgestaltung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenüber gestellt wurden: "quasi-spot contract", "mutual investment", "underinvestment" und "overinvestment". Am schlechtesten schnitt dabei das Underinvestment-Modell ab, doch auch das "Overinvestment" blieb hinter dem "Mutual Investment" zurück. (Bemerkenswert auch insofern als viele europäische Unternehmen direkt vom Overinvestment in das Underinvestment zu kippen scheinen.)
Cascios Resümee: "As these examples show, adoption of so-called high-performance work practices that focus on developing and making the most effective use of an organization's human assets can have an economically significant effect on the market value of the firm. How large an effect? Recent work indicates a range of $15,000 to $45,000 per employee." (S. 41) Ebenso haben die Einstellungen der Mitarbeiter zum Unternehmen und die Qualität des Personalmanagementsysteme nach seinen Worten erheblichen Einfluss auf die Geschäftsergebnisse: "Employee turnover was close to half, sales per employee were four times as great, and the ratio of the firm's market value to the book value of its assets was more than three times as large in high-performing companies." (S. 45) Gerade bei den HR-Instrumenten ist jedoch der enge Bezug zum Geschäft wichtig; sie bringen nur dann einen Nutzen, wenn sie nicht als Selbstzweck implementiert werden, sondern "to solve real business problems and to support a firm's operating and strategic initiatives." (S. 46) Als Fazit daraus plädiert er für "Business Concept Innovation", bleibt in diesen Ausführungen jedoch etwas (zu) vage und allgemein.
Im 5. Kapitel stellt Cascio zahlreiche Beispiele vor, wie Firmen Entlassungen entweder vermieden haben oder so gestalteten, dass ihre Investitionen in diese "Assets" nicht vergebens waren. Das reicht vom Transfer von Beschäftigten aus schrumpfenden in wachsende Geschäftsbereiche und deren Umqualifizierung über die grundlegende Weiterentwicklung ("reinvention") des eigenen Geschäftsmodells, die kreative Nutzung von "Auszeiten" zur vorübergehenden Kapazitätsreduzierung und die aktive Hilfen bei der Suche nach neuen Beschäftigungsmöglichkeiten bis hin zur Pflege der Beziehungen zu ausgeschiedenen Mitarbeitern und dem intensiven Bemühen "to manage the survivors well".
Eines davon ist ein Programm des State of Connecticut, Entlassungen dadurch zu vermeiden, dass alle Mitarbeiter einen Tag weniger arbeiten und den fehlenden Tag (teilweise) durch ein staatliches "unemployment benefit" ausgeglichen bekommen. Den Nutzen dieses Programms bewertet eine Sprecherin des Connecticut Department of Labor so: "The advantage for the employer(s) is that they get to retain their skilled workforce. It also improves company morale because people aren't losing a full day or two of pay, they're getting it from us. They also avoid the emotional and financial hardships of being laid off. Most importantly, they retain their benefits. It really is a good program." (S. 54) Es ist unschwer zu erkennen, dass es sich hier um eine (relativ unflexible) Variante unseres Kurzarbeitergeld handelt – und gerade deshalb berührt es eigenartig, eine solche Bewertung zu lesen (zumal sie völlig zutreffend ist). Es zeigt einerseits, wie wenig wir unsere "sozialen Errungenschaften" zu würdigen wissen – sie sind zu Selbstverständlichkeiten geworden, die mürrisch als Ausgleich für Kurzarbeit akzeptiert werden, deren Wert aber kaum noch registriert wird. Es macht andererseits deutlich, dass der Wert solcher Maßnahmen – vergleichbar den Hawthorne-Experimenten – nicht nur in der Sachlösung liegt, sondern auch in ihrer Differenz zum Üblichen und in der besonderen Wertschätzung, die sie vermitteln.
Ein in meinen Augen ausgesprochen eindrucksvolles Instrument stellt Cascio mit dem "Business Downturn Guide" der bei uns unbekannten Firma Reflexite vor. Es besteht aus vier Stufen, für die jeweils Symptome (d.h. Erkennungsmerkmale), Maßnahmen und erwartete Resultate definiert sind. Die vier Stufen heißen "Preventive", "Triage", "Operative" und "Code Red". Zu den Symptomen der Stufe "Triage" zählen unter anderem "Sales and profits below plan for two months", "Keeping business through lower prices" und "Loss of key customer"; unter den Maßnahmen sind beispielsweise "Implement accross-the-board ideas to cut costs; improve productivity and efficiency from employees" oder "Increase cold calls". Die erwarteten Ergebnisse sind "Preserve all jobs", "Recapture lost customers", "Meet plan for year" und "All employees rallying around recovery plans". (S. 57) In Stufe 4 (aber eben erst dann!) sind auch Entlassungen vorgesehen. Wie auch Cascio konzediert: "Sometimes layoffs are simply unavoidable." (S. 61) Dieses Herangehen beeindruckt mich zutiefst: Statt die Möglichkeit einer Beschäftigungskrise heldenhaft zu ignorieren, betreibt dieser Mittelständler vorausschauendes Risikomanagement erster Güte: Er besitzt einen abgestuften Plan für den Umgang mit kritischen Entwicklungen, der nicht nur mit konkreten Maßnahmen hinterlegt ist, sondern auch mit Indikatoren für das Erreichen der jeweiligen Risikostufe und der offenbar gemeinsam mit der Belegschaft entwickelt wurde. Das nenne ich vorausschauende und verantwortungsvolle Unternehmensführung!
Abschließend preist Cascio im 6. Kapitel "The Virtues of Stability" und illustriert an ein paar prototypischen Beispielen, was sie wirtschaftlich, aber auch menschlich bringt. Das birgt nach dem Vorausgegangenen keine großen Überraschungen mehr, ist aber durchaus lesenswert, und sei es nur um der einprägungsfördernden Redundanz willen. Im letzten Kapitel "Responsible Restructuring: What to Do and What Not to Do" fasst er gut amerikanisch "So What" zusammen – und liefert dabei nicht nur etliche nützliche Tipps, sondern auch einige sehr bemerkenswerte Überlegungen über die Bedeutung von prozeduraler und materieller Gerechtigkeit für die Beziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Fazit: Das beste Buch über Unternehmensführung, Personalmanagement und Restrukturierung, das mir bislang in meinen 51 Jahren in die Hand gefallen ist.
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