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Sehr fundierter, umfassender und praxisbezogener Ratgeber für die Sanierung von Unternehmen, denen das Wasser bis zum Hals steht. Gut gegliedert und dank zahlreicher Fallbeispiele leicht zu verstehen ist. Ein Standardwerk, auch zur Krisenprävention.
 Einen Turnaround zu managen, ist auch und nicht zuletzt Nervensache. Wenn die Liquidität knapp wird, die Existenz der Firma auf dem Spiel steht, wenn der Straftatbestand der Insolvenzverschleppung in Sichtweite rückt, dann gilt es, einen klaren Kopf zu bewahren und mit größter Konsequenz das Nötige zu tun, ohne sich in Nebenthemen zu verzetteln und ohne sich in die Tasche zu lügen, was die Tiefe der notwendigen Einschnitte betrifft. Denn Halbherzigkeit, Wunschdenken und mangelnde Priorisierung sind der Tod jeder Sanierung: Zaghafte, nicht ausreichend konsequente Kostensenkungsversuche gab es in den meisten Fällen schon zuvor, und sie haben mit zu der momentanen Krise beigetragen. Mit dieser Belastung umzugehen, ist nicht jedermanns Sache, zumal man in Turnaround-Situationen keinen zweiten Versuch freihat.
Umso wichtiger ist es, gut vorbereitet in den Turnaround zu gehen. Soweit ein Buch dabei überhaupt helfen kann, ist "Turnaround-Management in der Praxis" wohl die beste Hilfe, die man bekommen kann. Die Autoren Peter Faulhaber und Norbert Landwehr, ein auf Sanierungen spezialisierter Berater und ein einschlägig erfahrener Rechtsanwalt, wissen, wovon sie reden, und sie schaffen es, dieses Wissen auf eine sehr klare, strukturierte und gut lesbare Weise weiterzugeben. Und sie tun dies auf eine Art, die nicht einschüchternd, sondern eher ermutigend ist und die dennoch den nötigen Respekt vor der Schwierigkeit dieser Aufgabe und der Verantwortung, die sie mit sich bringt, vermittelt.
Das Buch beginnt mit einem Kapitel "Grundlagen und Phasen des Turnarounds", in dem die Autoren "Das tödliche Prinzip Hoffnung" brandmarken, kritisieren, dass viele Firmen "Mit offenen Augen in die Existenzkrise" schlittern, und in dem sie schließlich "Die vier Phasen des Turnarounds" beschreiben. Da ist zunächst die "Crash-Phase", in der es hauptsächlich um die Sicherung der Liquidität und die Abwehr einer drohenden Insolvenz geht; es folgt die "Einleitung des Turnarounds", die "Umsetzung des Konzepts" und schließlich die "Konsolidierung des Unternehmens". Das ist auch der grobe Fahrplan des Buchs, auch wenn sich die Gliederung nicht streng an diesen Phasen orientiert.
Bevor Faulhaber und Landwehr zu der alles entscheidenden Hürde Liquiditätssicherung kommen, erläutern sie im Kapitel 2, was sie sich unter einem "Turnaround-Team" vorstellen. Gleich im ersten Satz machen sie Schluss mit der verbreiteten "Lonesome-Heroe-Ideologie" des Turnarounds: "Keine noch so starke Persönlichkeit kann einen Turnaround alleine durchführen. Es sind einfach (...) zu viele Aufgaben, zu viele Bereiche, zu viele Kommunikationsfelder, als dass ein Mensch alleine sie bewältigen könnte. Die Unternehmensleitung muss parallel dazu ihre gewohnte Tagesarbeit erledigen." (S. 25) Erste Aufgabe des "Turnarounders" ist deshalb, einen "Nukleus" zu identifizieren oder zu etablieren, der zur Keimzelle für den Neuanfang wird: "Normalerweise finden sich in jedem sanierungsbedürftigen Unternehmen fünf bis sechs Führungskräfte oder Mitarbeiter, die qualifiziert und in der Lage sind, gemeinsam mit dem Turnarounder die notwendigen Veränderungen zu erarbeiten und umzusetzen. Ist ein solches Potenzial einmal nicht vorhanden, dann muss das Turnaround-Team rasch durch neu eingestellte Führungskräfte von außen oder durch externe Spezialisten ergänzt werden." (S. 30)
Offen sprechen sie mögliche Konflikte zwischen Turnaround-Manager und Geschäftsleitung bzw. Eigentümern an: "Gleiches erleben wir immer wieder: Der erste Sanierer wird gescholten und gefeuert, der zweite hat bessere Chancen der Durch-, aber geringere der Umsetzung, weil sich die Krise verschärft hat; den dritten erleben nur Unternehmen mit großer Vermögenssubstanz oder staatlicher Stützung." (S. 32) Umso wichtiger ist es, eine gute Beziehung zur Geschäftsleitung aufzubauen, aber auch ihre Lern- und Veränderungsbereitschaft einzufordern. Wie viel eine erfolgreiche Sanierung mit der gekonnter Gestaltung des sozialen Prozesses zu tun hat, zeigt der Abschnitt: "(Kleine) Erfolge erhalten die Gefolgschaft". Zwei Kardinalfehler wären demnach, zu Beginn eines Turnarounds zu viele Themen gleichzeitig aufzumachen oder Projekte anzupacken, deren Erfolg erst in geraumer Zeit eintritt. Erste schnelle Erfolge sind wichtig, um alle Beteiligten zu ermutigen: "Klare und einfache Projektergebnisse, gekoppelt mit zügig umgesetzten Führungsentscheidungen, haben hohe Signal- und Breitenwirkung. Für die Mitarbeiter ist es wichtig, zu sehen, dass sich an den bekannten Schwachpunkten des Unternehmens etwas ändert." (S. 33)
Bevor mit einer strategischen Neuausrichtung begonnen werden kann, muss das Turnaround-Team erst einmal die erforderliche Luft dafür schaffen. Genau darum geht es in den Kapiteln 3 "Liquiditätsmanagement" und 4 "Das Moratorium". Am Fallbeispiel eines Anlagenbauers zeigen Faulhaber und Landwehr, wie man sich in wenigen Tagen einen Überblick über die ein- und ausgehenden Zahlungsströme verschafft. So ernüchternd das Ergebnis auch immer sein mag, wer diesen Schritt überspringt, begeht einen groben Kunstfehler und riskiert, dass sein Patient während der Operation dahinscheidet. Detailliert behandeln die Autoren verschiedene Methoden, sich Liquidität zu verschaffen, und erläutern deren Risiken und Nebenwirkungen. Ihre enorme Praxiserfahrung zeigt sich in Hinweisen, die im Nachhinein völlig logisch sind, an die man aber von sich aus nicht unbedingt gedacht hätte – wie etwa, dass die Bitte um ein Moratorium, selbst wenn es gewährt wird, die Liquiditätslage verschlechtern kann, einfach weil die Gläubiger dann für neue Lieferungen auf Vorauszahlung bestehen.
Wer in der Praxis bis zum umfangreichen Kapitel 5 "Die Suche nach den Turnaround-Hebeln – von der Analyse zum Konzept" vordringt, hat den größten Stress hinter sich und kommt nun auf vertrauteres Terrain. Denn die "Acht schnelle(n) Schritte zum Turnaround-Konzept" entpuppen sich als ganz normale Strategieentwicklung: Die dort aufgeführten Methoden wie eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung oder Markt- und Wettbewerbsanalysen gehören zum Standard-Repertoire gehobener Strategieberatung. Etwas enttäuschend fand ich, dass auf Seite 110 eine kaum modifizierte BCG-Matrix ohne Quellenangabe wiedergegeben wird; das hätten die Autoren eines so fundierten Werks nicht nötig. Auch die Behauptung, "Beratungsunternehmen benötigen für Marktuntersuchungen meist mehrere Monate und für Prozessanalysen oder andere umfassende Untersuchungen oft ein halbes Jahr" (S. 88), scheint mir fragwürdig; eine Dauer von "im längsten Fall zehn Wochen" dürfte guter Branchenstandard sein, wobei es allerdings eine erhebliche Beschleunigung ist, wenn "während der Untersuchung bereits massive Restrukturierungen" (S. 89) stattfinden. Die genannten "vier bis sechs Wochen für die Erstellung eines umfassenden Turnaround-Konzepts" (S. 89) sind allerdings sportlich – und zeigen, was möglich ist, wenn man gezwungen ist, sich aufs Wesentliche zu beschränken.
Das sechste Kapitel "Steigerung der Ertragskraft – die kundenorientierte Prozessorganisation" gibt eine Kurzeinführung in Prozessoptimierung und Reengineering: Ebenfalls ein vertrautes Thema, aber eben eines, das bei vielen sanierungsbedürftigen Unternehmen erhebliche Effizienzsteigerungspotenziale verspricht. Hierzu zählt auch die Überprüfung, ob nicht eine Prozessorganisation, die auf die wesentlichen Wertschöpfungsketten optimiert ist, den Anforderungen der Realität besser gerecht wird als eine klassische funktionale Organisation.
Die folgenden vier Kapitel befassen sich mit der Neuausrichtung der klassischen betrieblichen Funktionen, vom Einkauf (Kap. 7) über den Vertrieb (Kap. 8) und Service (Kap. 9) bis zu Produktionscontrolling und effizienter Fertigung (Kap. 10). Darauf folgen noch einmal dreieinhalb Kapitel, die von übergeordnetem Interesse sind: "Der Turnaround im Personalbereich" (Kap. 11), "Kommunizieren im Turnaround" (Kap. 12), "Mergers & Acquisitions im Turnaround" (Kap. 13) und schließlich als eine Art Resümee und Ausblick das kurze Schlusskapitel "Erfolgreich im Turnaround und sicher auf Kurs".
Während die meisten Bücher im Laufe der Überarbeitungen länger werden, ist dieses gegenüber der zweiten Auflage um gut 50 Seiten kürzer geworden, und das, obwohl das Kapitel 6 über die kundenorientierte Prozessorganisation neu hinzugekommen ist. Das liegt – neben einigen Kürzungen im Text – hauptsächlich daran, dass gegenüber der zweiten Auflage drei Kapitel weggefallen sind: "Produktgestaltung", "Frühwarnung: Chancen- und Risikomanagement im Turnaround" und "Der erfolgreiche Turnaround". Auch wenn der Mut zu beherzten Einschnitten einen Turnaround-Manager auszeichnet, registriere ich sie hier mit gemischten Gefühlen: Bei einem so folgenschweren Thema weckt das bei mir die Sorge, vielleicht etwas Wichtiges zu verpassen. Und in der Tat ist die in der Einführung genannte vierte Phase des Turnarounds, die Konsolidierung, in der neuen Auflage kaum noch abgedeckt.
Insgesamt ein Buch, das nicht deshalb das Prädikat "Standardwerk" verdient, weil es mittlerweile in der dritten Auflage erscheint, sondern weil es in ebenso kompetenter und souveräner wie klarer und leicht lesbarer Weise alles darstellt, was man aus einem Buch überhaupt über das Management eines Turnaround lernen kann. Wer das Handwerk des Turnarounds darüber hinaus lernen will, muss wohl bei einem Meister dieses Fachs in die Lehre gehen. Zu lesen lohnt es sich keineswegs nur für die Verantwortlichen von Unternehmen, die sich in einer existenzbedrohenden Krise befinden, sondern im Grunde für jeden Manager. Denn viel klüger (wenn auch unspektakulärer) als das Management eines Turnaround ist eine frühzeitige Krisenprävention. Auch dafür liefert das Buch die erforderlichen Werkzeuge und Konzepte – beginnend beim Liquiditätsmanagement: Transparenz über ein- und ausgehende Zahlungsströme muss man ja nicht erst dann schaffen, wenn man sieht, dass es eng wird.
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