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Die hochgesteckten Erwartungen an eine gemeinsame Studie von Roland Berger und INSEAD werden enttäuscht: Von neuen Ansätzen, die "Mitarbeiter für den Wandel zu begeistern", keine Rede, und ansonsten auch keine neuen Erkenntnisse.
Wenn Roland Berger gemeinsam mit einem INSEAD-Professor für Organisational Behavior eine Studie zum Change Management veröffentlicht, darf man gespannt auf neue Erkenntnisse und Perspektiven hoffen. Die Spannung erhält den ersten deutlichen Dämpfer, wenn sich bei näherem Hinsehen herausstellt, dass hier lediglich 22 Unternehmen unterschiedlichster Größen und Branchen quer über Europa befragt wurden. Wobei dort offenbar – genauerer Angaben enthält sich der Artikel – jeweils nur eine einzige Person interviewt wurde, zu "36 Prozent Manager der unteren und mittleren Führungsebenen, 64 Prozent Mitarbeiter der oberen Führungsebenen bzw. des Vorstands" (S. 54). Was soll bei solch einem Kraut-und-Rüben-Ansatz herauskommen? Aus guten Gründen gilt in der Statistik die Faustregel, dass die Anzahl der Variablen den Umfang der Stichprobe nicht übersteigen sollte.
Befragt wurden die Adressaten hauptsächlich zu zwei Themen, nämlich zum einen nach der Mobilisierung der Mitarbeiter für die Veränderungen, zum anderen zu dem "Vermächtnis der Vergangenheit", das heißt nach den positiven und negativen Nachwirkungen vorausgegangener Veränderungsvorhaben. Die Befunde bewegen sich im Rahmen dessen, was zu erwarten war: "In der Mehrzahl der Fälle hatten Veränderungsereignisse in der Vergangenheit einen negativen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre. Zudem waren vergangene Veränderungsinitiativen auch für künftigen Unternehmenswandel hinderlich. Die genannten Gründe für die Verschlechterung des Arbeitsklimas und subjektiv wahrgenommene Nachwirkungen waren ähnlich: überhöhte Arbeitsbelastungen, Widersprüche zwischen aufeinander folgenden Veränderungsvorhaben und Arbeitsplatzunsicherheit." (S. 56) Leider geben Klaffke und Galunic keine Auskunft, ob es sich hier um die Wahrnehmung von Betroffenen, um die Aussagen von frustrierten Projektleitern oder um die Einschätzung von Gesamtverantwortlichen handelt; desgleichen lassen sie offen, ob es diese subjektiven Sichtweisen vom "Rest" der betroffenen Organisationen geteilt wurden. Und bedauerlicherweise differenzieren sie auch nicht danach, ob die vorausgegangenen Veränderungsprozesse insgesamt positiv oder negativ ausgegangen sind, ob sie zu einer Ermutigung oder einer Entmutigung geworden sind.
Die "Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen", die der "Produktmanager für Change Management und Mobilisierung" bei Roland Berger und der INSEAD-Professor auf Basis ihrer übersichtlichen Stichprobe ausmachen, ähneln verblüffend dem, was beinahe zeitgleich die Boston Consulting Group im Harvard Business Review als "The Hard Side of Change Management" entdeckt hat: Einsam an der Spitze mit 73 Prozent das "Commitment des Top Managements", gefolgt von – wer hätte das gedacht? – der "Kommunikation" (41%). Weit abgeschlagen folgen "Unternehmenskultur" (18%), "Mitarbeiterbeteiligung" (14%), "Gefühl der Dringlichkeit" (14%) und "Incentives" (9%). Ähnlich die Spitzengruppe bei den Mobilisierungsmaßnahmen: "Kommunikation" (100%), "Einbindung der Mitarbeiter" (64%) und "Zielvereinbarungen" (59%). Zumindest bei der Frage, was man in Veränderungsprozessen tun sollte, zeichnet sich also ein beraterübergreifender Konsens ab. Wobei, wie so oft bei solchen Befragungen, der Hinweis fehlt, dass diese Zahlen nichts darüber sagen, was tatsächlich richtig ist, sondern lediglich eine Häufigkeitsverteilung über die Verbreitung bestimmter Meinungen sind.
Insgesamt ist der Artikel eher ein Abbild des derzeitigen Denk- und Ausbildungsstandes einer (kleinen) Zufallsstichprobe europäischer Manager (und Berater) als eine Arbeit, die irgendwelche neuen Einsichten zum Change Management bieten würde. Das gilt im Kern auch für den "4-C-Mobilisierungsansatz", mit dem uns die Autoren abschließend beglücken – und der von klassischem Top-Down-Denken geprägt ist. Es beginnt mit "Veränderungsinhalte festlegen" (Content) und setzt sich fort über "Commitment aufbauen" sowie "Fähigkeiten entwickeln" (Capabilities) bis hin zu "Kultur gestalten" (Culture). Auch die nachfolgenden "Instrumente der Mitarbeiter-Mobilisierung", feinsäuberlich nach den "4 C" geordnet, verraten eher Fleiß als Kreativität und Innovationskraft". So lauten die ersten beiden Punkte unter "Culture" "Kulturentwicklung" und "Leitbildimplementierung". Es folgen "Wissensmanagement", "Medienarchitektur", "Mentale Modelle", "Action Learning", "Organizational Learning" und "Monitoring". Wer nach dieser Erläuterung weiß, wie man "Kultur gestaltet", der hat es schon vorher gewusst. Offensichtlich wurden da lediglich Buzzwords sortiert – ein heißer Kandidat für "Bullshit Bingo". Wer angesichts des Titels auf neue Methoden, "die Mitarbeiter für den Wandel [zu] begeistern" gehofft hatte, sieht sich spätetens hier der Leichtgläubigkeit überführt.
Die Schlussfolgerungen, die Klaffke und Galunic aus ihrer Mini-Studie ableiten, sind eher bieder als bahnbrechend: "Die Untersuchung unterstreicht die Bedeutung von Change Management in betrieblichen Veränderungsprozessen. (...) Vor allem hat die Studie aber gezeigt, dass Handlungsempfehlungen einerseits und reale Erfahrungen andererseits nicht dasselbe sind. Obwohl die Methoden des Change Managements in den letzten zwei Jahrzehnten zunehmend ausgereift sind, können die mit ihnen gemachten Erfahrungen nicht vollkommen befriedigen. (...) Nicht zuletzt ist eine Kultur des Wandels zu etablieren (culture), die das gewünschte Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter fördert. Mobilisierung funktioniert demnach nur, wenn man von Anfang an das gewünschte Ergebnis im Blick hat. (...) Im Zentrum des Ansatzes stehen Kommunikation und Führungsverhalten. Sie sind als Haupterfolgsfaktoren des Veränderungsprozesses Antrieb der Mitarbeitermobilisierung in allen vier Handlungsfeldern... (S. 62 f.)
Das liest sich wie die Zusammenfassung einer mittelklassigen Diplomarbeit, die brav, aber auch recht harmlos die altbekannten Kernthesen des Change Management rekapituliert, und dies auf einer sehr abstrakten, anwendungsfernen Ebene. Stellt sich die Frage, weshalb die Zeitschrift "Personalführung" so etwas abdruckt, die doch, wie der Herausgeber im Editorial desselben Heftes betont, "weiterhin nachhaltig das strategische Ziel [verfolgt], die beste und meistgelesene Fachzeitschrift für das Personalmanagement im deutschsprachigen Raum zu werden" (S. 1 f.). Mit dem Umfang der Studie ist das ebensowenig zu erklären wie mit ihren bahnbrechenden Erkenntnissen. Wenn irgendein namenloser Diplomand oder Doktorand diesen Beitrag eingereicht hätte, hätte er wohl – und zu Recht – einen höflich formulierten Standardbrief erhalten, dass es "leider wegen der Überfülle des Materials nicht möglich ist, diesen an sich äußerst interessanten und lesenswerten Artikel zu berücksichtigen". Doch die klangvollen Namen Roland Berger und INSEAD scheinen die Kritikschwelle der Redaktion herabgesetzt zu haben, zum Nachteil für den Ruf aller Beteiligten.
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