|
Ein erfrischend mutiger und unkonventioneller Aufsatz, der dazu auffordert, die Lernchancen, die gerade in Fehlern und im Scheitern liegen, zu erkennen und konsequent zu nutzen, um die eigenen Annahmen und das dahinterstehende Weltbild zu überprüfen.
Wer heute gegenüber Managern fordert, Unternehmen müssten aus Fehlern lernen, kann sich des gelangweilten Abwinkens seiner Zuhörer sicher sein: Klar doch, wissen wir längst – ein Ladenhüter. Nur in der betrieblichen Realität ist das Lernen aus Fehlern eine Rarität, und zwar paradoxerweise umso mehr, je größer und folgenschwerer die gemachten Fehler sind. Dort herrscht vielmehr ängstliche Fehlervermeidung und -vertuschung vor. Da aber jeder ahnt, dass sich Fehler und Fehlschläge auch bei allergrößter Sorgfalt nicht vermeiden lassen, lautet die wichtigste Karriereregel, mit passierten Fehlern nichts zu tun zu haben: Wenn sie sich nicht wegerklären oder zum Erfolg umdeklarieren lassen, muss ein Schuldiger gefunden werden, der "die Konsequenzen zu tragen hat" – vom Karriereknick bis zur Entlassung. Mit dieser Schuldzuweisung ist das gesamte restliche Unternehmen "ent-schuldigt" – und damit zugleich jedes wirkliche Lernen as dem Fehlschlag hocheffizient verhindert. Denn wenn der Schuldige neutralisiert wurde, ist die Fehlerursache doch beseitigt – was lässt sich dann noch lernen?!
Gebauer, Groth und Simon stellen die gängige "Orientierung am Erfolg", der sehr viele Unternehmen mit Benchmarks, Best Practice und das Mitmachen der jeweils aktuellsten Managementmoden atemlos hinterher rennen, grundsätzlich in Frage. Sie behaupten frech, dass "es sich lohnen könnte, die Aufmerksamkeit auf Fehler und Scheitern zu fokussieren. Diese sind nicht einfach nur zu vermeiden, sondern notwendige Voraussetzungen für organisationales und individuelles Lernen. Erfolg schließt Scheitern nicht aus, sondern ein. Wer erfolgreich sein will, muss auf dem Weg dahin immer mal scheitern. Wer immer alles richtig macht, bleibt lernbehindert, weil er im besten Fall altes Wissen bestätigt, aber kein neues gewinnt." (S. 72f.)
Für den Psychiater, Psychoanalytiker, Familientherapeuten und Organisationsberater Fritz B. Simon und seine beiden Mitarbeiter am Lehrstuhl für Führung und Organisation der Universität Witten-Herdecke sind Fehler und Scheitern – welch hässliches Wort! – prinzipiell unvermeidbar, weil Entscheidungen, die diesen Namen verdienen, immer Entscheidungen unter Unsicherheit sind: "Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass objektiv unentscheidbar ist, was die 'richtige' Wahl zwischen den zur Verfügung stehenden Alternativen ist. Erst prinzipielle Unentscheidbarkeit macht die Entscheidung zur Entscheidung. Gäbe es eine berechenbare beste Lösung, was gäbe es dann noch zu entscheiden?" (S. 75) Das prinzipielle und unausweichliche Problem ist: "Entscheider haben dabei nicht zwischen guten und schlechten oder richtigen und falschen Lösungen zu wählen, sondern sie haben es immer mit riskanten Entscheidungen zu tun. (...) Immer liegen die Auswirkungen und Bewertungen der Entscheidung, mithin also das Risiko, zu scheitern, zeitlich und zumeist auch sozial außerhalb der direkten Beeinflussungsmöglichkeiten des Entscheiders." (S. 76)
Ein wichtiger Seitenaspekt dabei ist, dass Scheitern, wie die Autoren zu Recht feststellen, kein objektives Merkmal einer Entscheidung oder Handlungsstrategie ist, sondern ein soziales Konstrukt: "Auch wenn das Scheitern auf den ersten Blick als Beschreibung eines objektiven Fehlverhaltens erscheinen mag, ist es bei genauerer Betrachtung immer das Ergebnis der Bewertung eines Beobachters. Was Vorstände und Aufsichtsräte als Erfolg bewerten, wird in letzter Zeit von einer kritischen Öffentlichkeit und vielen Aktionären als Scheitern betrachtet. Fakten sind offenbar keine Fakten, sondern sie ändern ihre Bedeutung, je nachdem, wer sie beurteilt. Und unterschiedliche Beobachter messen Resultate eben an unterschiedlichen Erwartungen." (S. 75) Die Konsequenz: "Letztlich kann nur derjenige scheitern, der erstens eine Entscheidung getroffen hat und dem sich diese zweitens auch noch als fehlerhaft zurechnen lässt." (S. 75)
Schade, dass die Autoren nicht die letzte Schlussfolgerung aus dieser klugen Argumentation ziehen. Sie müsste wohl lauten: Da es karrieretaktisch eine unverzeihliche Dummheit wäre, sich eine Entscheidung als fehlerhaft zurechnen zu lassen, ist es für erfolgsorientierte Menschen vernünftig, Fehlschläge nach besten Kräften wegzuerklären. Nicht das Einräumen von Fehlern oder gar des Scheiterns wird damit zur sinnvollen Karrierestrategie, sondern geschicktes "Erwartungsmanagement" – also die geschickte Verschiebung von Maßstäben vor Präsentation der erreichten Ergebnisse. Die Dinge "positiv zu verkaufen", ist tatsächlich oftmals wichtiger und wirkungsstärker ist als die "objektiven Fakten". Das hat in der Praxis dramatische Konsequenzen. Weil das Eingestehen von Fehlern und Scheitern wohl die notwendige Vorbedingung für ein Lernen aus Fehlern ist, scheitert das Lernen aus Fehlern in der Praxis bereits hier: Da dieses Eingeständnis für die einzelnen Mitspieler subjektiv unvernünftig wäre, werden sie es kaum tun, gleich wie wichtig das Lernen aus Fehlern für ihr Unternehmen wäre.
Für den Schlussabschnitt "Das Lerndilemma überwinden" bleibt leider wenig Raum, und so bleiben die Lösungsansätze etwas abstrakt, wenn auch weiterhin klug und anregend: "Wer aus Fehlern lernen will und das Scheitern verhindern will, muss eine Art Paradoxiemanagement betreiben: Er muss zugleich die Stabilität garantieren und den Wandel ermöglichen; er muss die Funktionserfüllung sicherstellen und zugleich die Fehlerkultur pflegen. Es geht auf der einen Seite um Verbesserungen, Effizienzsteigerungen, Perfektionierungen und auf der anderen Seite um ein Experimentieren, Testen, Hinterfragen et cetera." (S. 78) Das erinnert an Oswald Neubergers "Führen als widersprüchliches Handeln" (1983), und wie richtig und wichtig dieser Gedanke auch heute noch ist, zeigt das Beispiel der "New Economy": Dort "hat es sich gezeigt, dass die Fokussierung auf den permanenten Wandel, auf das Zulassen von Fehlern und auf exzessive Exploitation keineswegs die Lösung ist. das ist die zweite, einigermaßen gesicherte Erkenntnis: All diejenigen Unternehmen scheitern, die sich nur auf die eine Seite kaprizieren. Die Lösung liegt also in einem gleichzeitigen Balancieren der Gegensätze Stabilität und Wandel, Funktionserfüllung und Fehlerfreundlichkeit, Sicherheitsbedürfnis und Risikobereitschaft. Gerade in der Unversöhnlichkeit liegt das kreative Potenzial der Paradoxie." (S. 78f.)
Ihr Fazit: "Wahrscheinlich ist es zu viel verlangt, aber jedes Scheitern sollte immer auch positiv bewertet werden: als Chance, sich darüber klar zu werden, welche Vorannahmen den Entscheidungen, die zum Scheitern geführt haben, zugrunde lagen. Erst so wird überprüfbar, ob das Weltbild, das im Unternehmen gepflegt wird, noch zu der Welt passt, in der das Unternehmen sich bewegt." (S. 80)
Ich vergebe für diesen Artikel die Höchstnote, weil er genau das leistet, was ich mir von den Universitäten für die Praxis wünsche und erhoffe: Nicht das willfährige und zum Teil geradezu anbiedernde "Nach-Forschen" entlang der Konzepte, Themen und Moden, die in der Praxis gerade gängig sind, sondern ein mutiges "Vor-Denken", das sich mit den in der Praxis üblichen Sitten und Gebräuchen wohlwollend-kritisch auseinandersetzt und genau dadurch die Chance bietet, blinde Flecken auszuleuchten, kontraintuitive Gedanken einzuspielen und Reibungspunkte zu setzen, die vielleicht manchmal auch nervig sind, aber dennoch nützliche Impulse für eine selbstkritische Auseinandersetzung mit der eigenen gelebten Praxis liefern.
|
