|
Was zunächst wie die Darstellung einer besonders effizienten Fertigungsmethodik – des Toyota Production System (TPS) – daherkommt, entpuppt sich als Beschreibung einer außergewöhnlich starken, konsequenten und konsistenten Unternehmenskultur.
 Dass mich ein Buch über ein Automobilunternehmen so faszinieren könnte, hätte ich nicht erwartet. Zwar eilt dem japanischen Toyota-Konzern unter Fertigungs- und Qualitätsleuten ein Ruf wie Donnerhall voraus, und erst neulich hat ein Großkonzern, der schätzungsweise 180 Jahre Fertigungserfahrung besitzt, mit der Entscheidung überrascht, seine gesamte Produktion auf das berühmte "Toyota Production System" (TPS) umstellen zu wollen. Dennoch war ich bis vor zwei Wochen der Meinung, dass dies vor allem eine Sache für Spezialisten sei: Eher ein Thema für Ingenieure als für Vorstände und Change Manager. Werch ein Illtum, rufe ich heute mit Ernst Jandl aus: Nach der Lektüre dieses Buchs habe ich verstanden, dass der "Toyota-Weg" mindestens ebenso viel mit Unternehmenskultur und Kulturveränderung zu tun hat wie mit Produktions- und Qualitätsmanagement. Und dass der dahinter stehende Denkansatz sich keineswegs auf den "Shopfloor" beschränkt, sondern allen Unternehmensbereichen neue Perspektiven bietet – zum Beispiel auch dem Management von Vertriebs- und Verwaltungsfunktionen wie von Dienstleistungsbranchen. Eine 1-zu-1-Übertragung ist allerdings nicht möglich; erforderlich ist vielmehr eine intelligente Adaption.
Das Buch ist in drei Hauptteile gegliedert, von denen der mittlere "Die Geschäftsprinzipien des Toyota-Wegs" mit 257 Seiten mehr als die Hälfte des Gesamtumfangs (und den Schwerpunkt dieser Rezension) ausmacht. Davor geht es im ersten Teil um "Die Weltklasse-Power des Toyota-Wegs" – eine Überschrift, die deutlich macht, dass dieses Buch natürlich auch eine (außergewöhnlich dicke) Imagebroschüre ist. Dennoch enthält auch dieser erste Teil keine Elogen, sondern sachliche, wenn auch von spürbarer Begeisterung getragene Schilderungen, wie Toyota denkt und arbeitet. In den sechs Kapiteln dieses ersten Teils werden zum einen die (Familien-)Geschichte und die Leitgedanken des Konzerns dargestellt, zum anderen wird anhand zweier Modellreihen (Lexus und Prius) dargelegt, wie sich dies in die Praxis übersetzt. Der dritte Teil schließlich behandelt in zwei Kapiteln und rund 50 Seiten "Die Übertragung des Toyota-Wegs auf Ihr Unternehmen".
Die "14 Prinzipien des Toyota-Wegs" haben natürlich (auch) viel mit Fertigung und Fertigungssteuerung zu tun, aber bei etlichen wird bereits beim ersten Lesen klar, dass es hier um weit mehr geht als um Produktion und Lieferantenmanagement. Ich gebe sie hier vollständig wieder, weil sie einen guten Vorgeschmack auf das Buch liefern:
Kategorie I: Langfristige Philosophie
1. Prinzip: Machen Sie eine langfristige Philosophie zur Grundlage Ihrer Managemententscheidungen, selbst wenn dies zu Lasten kurzfristiger Gewinnziele geht.
Kategorie II: Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen
2. Prinzip: Sorgen Sie für kontinuierlich fließende Prozesse, um Probleme ans Licht zu bringen.
3. Prinzip: Verwenden Sie Pull-Systeme, um Überproduktion zu vermeiden.
4. Prinzip: Sorgen Sie für eine ausgeglichene Produktionsauslastung (heijunka).
5. Prinzip: Schaffen Sie eine Kultur, die auf Anhieb Qualität erzeugt, statt einer Kultur der ewigen Nachbesserung.
6. Prinzip: Standardisierte Arbeitsschritte sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter.
7. Prinzip: Nutzen Sie visuelle Kontrollen, damit keine Probleme verborgen bleiben.
8. Prinzip: Setzen Sie nur zuverlässige, gründlich getestete Technologien ein, die den Menschen und Prozessen dienen.
Kategorie III: Generieren Sie Mehrwert für Ihre Organisation, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Geschäftspartner entwickeln
9. Prinzip: Entwickeln Sie Führungskräfte, die alle Arbeitsabläufe genau kennen und verstehen, die die Unternehmensphilosophie vorleben und sie anderen vermitteln.
10. Prinzip: Entwickeln Sie herausragende Mitarbeiter und Teams, die der Unternehmensphilosophie folgen.
11. Prinzip: Respektieren Sie Ihr ausgedehntes Netz an Geschäftspartnern und Zulieferern, indem Sie sie fordern und dabei unterstützen, sich zu verbessern.
Kategorie IV: Die kontinuierliche Lösung der Problemursachen ist der Motor für organisationsweite Lernprozesse
12. Prinzip: Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation, um sie umfassend zu verstehen (genchi genbutsu).
13. Prinzip: Treffen Sie Entscheidungen mit Bedacht und nach dem Konsensprinzip. Wägen Sie alle Alternativen sorgfältig ab, aber setzen Sie die getroffene Entscheidung zügig um.
14. Prinzip: Werden Sie durch unermüdliche Reflexion (hansei) und kontinuierliche Verbesserung (kaizen) zu einer wahrhaft lernenden Organisation.
Nun ist es eine Sache, schlaue Sätze auf einen Zettel zu schreiben und in Hochglanzdruck über das gesamte Unternehmen zu verteilen, aber eine ganz andere, solche Prinzipien tatsächlich und konsequent zu leben. Kluge und beherzigenswerte Leitsätze gibt es wohl in jedem Großunternehmen – erstaunlich nur, dass man, wenn man Mitarbeiter darauf anspricht, meist nur sarkastische, zynische oder verbitterte Reaktionen erntet. Toyotas Leistung ist also kaum darin zu erblicken, 14 wohlklingende Prinzipien formuliert zu haben – die eigentliche Leistung liegt in deren Umsetzung. Und die ist es in der Tat, die sich wie ein roter Faden durch das ganze Buch hindurch zieht: Bei Toyota sind es offenkundig nicht 14 wohlklingende Phrasen, die ein Projektteam zu Papier gebracht und ein Vorstand im wahrsten Sinne des Wortes "verabschiedet" hat, sondern es sind Prinzipien, die das gesamte Handeln des Unternehmens und seiner Mitarbeiter durchziehen.
Da mein Erkenntnisinteresse mehr den sozialen als in den technischen Systemen gilt, konzentriere ich mich in dieser Besprechung auf die letzten beiden Ps der Toyota-4P-Pyramide: "Philosophie – Prozesse – People / Partner – Problemlösung". Das erste P, die Philosophie des langfristigen Denkens, ist zwar die Grundlage von allem, lässt sich aber dennoch knapp abhandeln. Was damit gemeint ist, kommt eindrucksvoll in einem Zitat von Jim Press zum Ausdruck, seines Zeichens Executive Vice President und COO von Toyota Motor Sales in den USA: "Die Art, wie man seine Kunden behandelt, auch wenn man ihnen nichts schuldet, und so wie man jemanden behandelt, der sich nicht wehren kann, das ist der ultimative Charaktertest." (S. 119)
Schon auf den ersten Seiten, die sich mit dem dritten P ("People / Partner") befasst, stutzt man bei einer Zwischenüberschrift, die im deutlichen Kontrast zu den herrschenden Sitten und Gebräuchen im modernen Management steht: "Ziehen Sie Ihre Führungskräfte intern heran, statt sie von außen einzukaufen" (S. 249). Der Grund dafür ist, dass Führungskräfte die Toyota-Kultur nicht nur vorleben, sondern sie auch vermitteln und im Alltag durchsetzen müssen – und das können sie nur, wenn sie ihnen in Fleisch und Blut übergegangen ist. Dieser Gedanke ist unabhängig von Toyota Aufmerksamkeit wert, denn wer eine starke Kultur entwickeln und erhalten möchte, muss in der Tat sicherstellen, dass alle Führungskräfte tief mit der Kultur vertraut sind und voll hinter ihr stehen: "Letztlich tun die Mitarbeiter, was das Management von ihnen verlangt. Wenn diese Anforderungen konsistent sind und die Prioritäten nicht ständig verändert werden, dann lernen die Mitarbeiter wichtig und unwichtig voneinander zu unterscheiden ... Die zwei Prioritäten sind ganz klar – an erster Stelle stehen Qualität und Sicherheit. Das heißt, besondere Anstrengung, besondere Sorgfalt. Das ist die Kultur, die wir hoffen, mit unserer Form des Managements schaffen zu können." (S. 254f.)
Die Kulturverwurzelung der Führungskräfte ist umso wichtiger, als Toyotas Führungsverständnis dezidiert nicht auf den MBA-geschulten General Manager zielt, der ohne tiefe Detailkenntnis alles und jedes managen kann (oder dies zumindest glaubt), sondern der sachkundige Moderator eines gemeinsamen Lernprozesses. Verlangt wird von den Führungskräften "ein profundes Wissen über die Arbeitsabläufe", denn wenn Führungskräfte mit den Prozessen nicht vertraut sind, "ist ihre einzige Wahl, einen riesigen Katalog an Regeln aufzustellen und Messinstrumenten einzuführen. Dies führt zu einem Management auf der Basis von Messgrößen und lenkt den Fokus von der Kundenzufriedenheit und der Schaffung einer lernenden Organisation ab." (S. 260) Ebenfalls nicht gewünscht bei Toyota ist der im deutschen Mittelstand sehr verbreitete zutiefst sachkundige Chef, der alles weiß und alles selbst entscheidet bzw. bis ins Detail vorgibt: Mikromanagement. Denn dieser Führungsstil verhindert, dass sich die Mitarbeiter weiterentwickeln und ein von der Basis getragener kontinuierlicher Verbesserungsprozess aufgebaut werden kann.
"Im Gegensatz dazu werden die Führungskräfte bei Toyota (...) für ihr technisches Wissen gleichermaßen respektiert wie für ihre Führungskompetenzen. Sie geben selten Befehle. Oft führen und leiten sie durch Fragen. Die Führungskraft stellt Fragen über eine bestimmte Situation und über die Strategie des Mitarbeiters zur Reaktion darauf, aber sie wird die Antwort nicht selbst geben, auch wenn sie sie kennt." (S. 261) "Die Hauptaufgabe der Führungskräfte bei Toyota besteht darin, aus dem Unternehmen eine lernende Organisation zu machen – das ist die herausragende Stärke der Toyota-Kultur. Die Wurzeln dieses Führungsverständnisses liegen in der Toyoda-Familie, die das 9. Prinzip des Toyota-Wegs geprägt hat: "Entwickeln Sie Führungskräfte, die alle Arbeitsabläufe genau kennen und verstehen, die die Unternehmensphilosophie vorleben und sie anderen vermitteln." (S. 262) "Ein Satz, den man bei Toyota häufig hört, lautet: Bevor wir Autos entwickeln und bauen, entwickeln wir Menschen." (S. 262)
Dem 10. Prinzip wendet sich Kapitel 16 zu: "Entwickeln Sie herausragende Mitarbeiter und Teams, die der Unternehmensphilosophie folgen". Dabei geht es darum, zwei scheinbar konkurrierende Ziele zu verbinden: "Herausragende individuelle Leistungen erzielen und gleichzeitig effektives Teamwork fördern" (S. 265). Die Begriffe, die dabei aufscheinen, klingen so, als ob man sie schon mal irgendwo gehört hätte: "Es geht dabei, die Mitarbeiter zu fordern und zu respektieren." (S. 266) Vermutlich liegt der Unterschied auch hier in der Qualität der Umsetzung: "Die Jahre, die Toyota darauf verwendet, jeden einzelnen Mitarbeiter zu entwickeln, damit er profundes technisches Know-how und eine breite Palette an Fähigkeiten erlangt und ihm die Unternehmensphilosophie zur zweiten Natur wird, demonstrieren die Bedeutung des Individuums im Unternehmenssystem." (S. 265f.) Trotz dieser Beteuerung bleibt dieses Kapitel recht unkonkret – als ob Liker selber kein rechtes Bild davon hätte, wie Toyota dieses wichtige Ziel erreicht.
Schließlich behauptet er sogar: "Toyota nutzt alle Motivationstheorien, die Sie in der Schule gelernt haben" (S. 276) – so als ob er zu einem Anhänger des Prinzips "viel hilft viel" geworden wäre. Nach einem psychologischen Museumsrundgang von Maslow über Herzberg bis Taylor stellt er schließlich fest: "Menschen sind die Motoren der kontinuierlichen Verbesserung" (S. 281) – was mir bei allem Wohlklang eine eher sinnfreie Äußerung zu sein scheint. Ganz zum Schluss kommt dann überraschend doch noch etwas Brauchbares: "Menschen müssen eine gewisse Sicherheit verspüren und ein Gefühl der Zugehörigkeit zu einem Team entwickeln können. Die Arbeit muss eine Herausforderung bedeuten. Menschen brauchen außerdem eine gewisse Autonomie, um das Gefühl zu entwickeln, dass sie Herr ihrer Arbeit sind. Darüber hinaus scheint nichts motivierender zu wirken, als anspruchsvolle Ziele, eine konstante Messung der Zielerreichung und ein entsprechendes Feedback über die Fortschritte sowie gelegentliche Belohnungen. Diese Belohnungen können symbolischer Natur sein und müssen keineswegs mit großen Kosten verbunden sein." (S. 281f.)
Dem vierten P – "Problemlösung (kontinuierliche Verbesserung und Lernprozesse)" und zugleich den Prinzipien 12 bis 14 sind die drei folgenden Kapitel gewidmet. Besonders angetan bin ich von Nr. 12, dem "genchi genbutsu": "Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation, um sie umfassend zu verstehen". Zur Erläuterung wird Taiichi Ohno, der Begründer des TPS, mit dem Satz zitiert: "Beobachten Sie die Fertigung in der Werkshalle unvoreingenommen und mit freiem Kopf. Fragen Sie bei jeder Sache fünf Mal "Warum"." (S. 315) Dazu Liker: "Man kann nicht sicher sein, ob man jeden Aspekt eines Problems wirklich verstanden hat, wenn man sich nicht selbst ein Bild von der Situation macht. Es ist einfach inakzeptabel, die Dinge als selbstverständlich hinzunehmen oder sich auf die Berichte Dritter zu verlassen." (S. 315) Das gilt nicht nur für Sachbearbeiter, sondern auch für das obere Management, unterstreicht Liker und illustriert dies am Beispiel des Vizepräsidenten eines amerikanischen Zulieferers, der von Toyota verärgert nach Hause geschickt wird, nachdem sich bei der Diskussion eines aktuellen Problems herausgestellt hatte, dass er nicht im Detail sachkundig ist. Die Lehre daraus: "Bilden Sie sich ein Urteil, und äußern Sie Ihre Meinung auf Basis persönlich überprüfter Fakten" (S. 320).
"Treffen Sie Entscheidungen mit Bedacht und nach dem Konsensprinzip. Wägen Sie alle Alternativen sorgfältig ab, aber setzen Sie die getroffene Entscheidung zügig um", lautet das 13. Prinzip, dem das 19. Kapitel gewidmet ist. Das klingt sehr japanisch und ist es wohl auch: Viel Geduld und Zeitaufwand, um einen breiten, tragfähigen Konsens herzustellen, dann aber eine beherzte und geschlossene Umsetzung, die den vermeintlichen Zeitverlust mehr als kompensiert. Doch scheint mir das Toyota-Prinzip darüber noch hinauszugehen, denn sein Fundament ist die "umfassende Berücksichtigung aller Umstände bei der Entscheidungsfindung" (S. 355). Das beginnt mit – siehe oben – genchi genbutsu und setzt sich fort mit dem "Kennen und Verstehen der Faktoren, die dem äußeren Erscheinungsbild einer Situation zugrunde liegen – fünfmal die Frage "Warum" zu stellen." (S. 336) Was zunächst etwas kryptisch klingt, ist ein Ansatz, den Dingen radikal auf den Grund zu gehen. Bei Problemen fünfmal "Warum" zu fragen, heißt den Ursachen der Ursachen der Ursachen nachzugehen und die Ursachen von deren Ursachen aufzuspüren. So kommt man in der Tat an die Wurzel des Problems.
Weiter geht es in diesem Entscheidungsprozess um eine umfassende Prüfung der Alternativen sowie um nemawashi, das heißt um "Konsensbildung im Team unter Einbeziehung der Mitarbeiter und externen Geschäftspartner" (S. 336). Dieser Prozess dient einerseits der "Einbindung" aller Betroffenen und damit der Akzeptanzsicherung, andererseits aber auch der Ausschöpfung aller Informationsreserven des Unternehmens. "In diesem nemawashi-Prozess äußern viele Leute ihre Meinung, und darüber wird dann ein Konsens erzielt. Wenn der formale Vorschlag den Entscheidern vorgelegt wird, ist die Entscheidung eigentlich schon gefallen." (S. 338) Nemawashi verbindet also die emotionale Konsensbildung mit der rationalen. Dieses Vorgehen "wird jeden Tag verwendet, um intern und abteilungsübergreifend Meinungen, Engagement und Zustimmung einzuholen. Das heißt nicht, dass alle Beteiligten immer das bekommen, was sie sich wünschen, aber ihre Anliegen finden auf alle Fälle angemessen Beachtung." (S. 339 f.)
"Die Übertragung des Toyota-Wegs auf Ihr Unternehmen" wird im dritten Teil auf 51 Seiten grob umrissen. Da die Ausgangslage von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich ist, kann das zwangsläufig nur eine erste Idee liefern. Zwar sind Vorbereitung und Follow-Up eines Kaizen-Workshops recht ausführlich beschrieben, und zwar sogar für administrative und dienstleistende Funktionen; dennoch hängt das sinnvolle Vorgehen natürlich, wie Juristen zu sagen pflegen, "sehr von den Umständen des Einzelfalls ab". Gemeinsam ist all diesen Ansätzen jedoch der "Fokus auf Mehrwert generierende Arbeitsschritte und der Eliminierung von nicht werthaltigen Arbeitsschritten" (S. 395). Was in der Tat ein branchenunabhängiger gemeinsamer Nenner ist.
Das letzte Kapitel schließlich ist überschrieben: "Schaffen Sie Ihre eigene lernende Organisation in Anlehnung an den Toyota-Weg" (S. 397). Es lenkt die Aufmerksamkeit nachdrücklich auf die sozialen Beziehungen: "Die Lektionen und Geheimnisse des Toyota-Wegs (...) schaffen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Partnern, so dass diese mit Blick auf ein gemeinsames Ziel "ihre Schritte perfekt aufeinander abstimmen". Das steht im Kontrast zu den meisten Unternehmen, die aus einer Ansammlung von Individuen bestehen", die in einem konkreten Beispiel "desorganisiert waren, die nicht wussten, wer die anderen waren, und niemand blieb lange genug, als dass er hätte Vertrauen entwickeln oder man ihm hätte vertrauen können." (S. 398) Auch wenn zum Schluss "13 Tipps für die Transformation Ihres Unternehmens in eine schlanke Organisation" (S. 415) gegeben werden: Ein fertiges Programm, das man bloß noch umzusetzen braucht, ist das natürlich nicht. Wohl aber ein heftiger Anstoß zum Nachdenken.
Nun ist Papier geduldig, und gerade zum Thema Unternehmenskultur liest man nicht selten Darstellungen, die bei Insidern allenfalls Lachkrämpfe auslösen. Ich habe daher bei einem Insider – einem hochrangigen Manager – nachgefragt. Und war beeindruckt von der Deutlichkeit und Authentizität, mit der er sich zu dem Toyota-Weg bekannte. Es scheint, als handelte es sich diesmal doch um mehr als schöne Worte. Umso wichtiger, sich damit vertraut zu machen, denn wer mit solchen Wettbewerbern konfrontiert ist, sollte sich warm anziehen. Oder noch besser: Lieber gleich vorbeugend auf einen ähnlichen Weg machen.
|
