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Insgesamt hinterlässt das Buch einen zwiespältigen Eindruck: Von einem Dieter Vogel hätte ich nicht mehr, aber anderes erwartet: nicht bloß ein (sehr kompetentes!) Lehrbuch, sondern einen Einblick in seinen Erfahrungsschatz.
 Wer wäre prädestinierter, ein Buch über Fusionen und Übernahmen zu schreiben als Dieter Vogel, der frühere Vorstandsvorsitzende des Thyssen-Konzerns und jetzige Multi-Aufsichtsrat? Statt der Kopfgeburten von Doktoranden und Professoren, welche rund die Hälfte des Literaturangebots ausmachen, kann er mit realer Übernahme- und Fusionserfahrung aufwarten; statt der Marketing-Texte von Beratern – der anderen Hälfte der Literatur – kann er aus der Top-Management-Perspektive beurteilen, worauf es bei Fusionen, Übernahmen und Integrationsprozessen wirklich ankommt. Das lässt auf eine spannende Gegenüberstellung von Theorie und Praxis hoffen, die zu neuen und überraschenden Einsichten verhilft.
Welchen Erfahrungsschatz könnte dieser Mann seinen Lesern bieten, wenn – ja wenn er nur von seinen Erfahrungen erzählen würde! Stattdessen hat Vogel ein sehr analytisches und (durchaus nicht im negativen Sinne) akademisches Buch verfasst. Mit scharfem Verstand und präziser Systematik analysiert er sein Themenfeld aus der Perspektive einer wertorientierten Unternehmensführung. (Wobei "wertorientiert" hier nicht in einem ethischen Sinne zu verstehen ist, sondern im Sinne einer langfristigen Steigerung des Unternehmenswerts.)
Das erste Kapitel ist voller Understatement "Grundlagen" überschriebenen, doch auf diesen 66 Seiten steigt Vogel bereits tief in die juristischen und strategischen Handlungsoptionen bei Fusionen und Übernahmen ein. Beispielsweise erfährt man über die Möglichkeiten feindlicher Übernahmen wie auch über Strategien zu deren Abwehr mehr als anderswo in ganzen Abhandlungen. Nach einem zweiten Kapitel über die "Finanzierung von M&A-Transaktionen" (34 S.) stellt er im kurzen dritten Kapitel "M&A-Management" (12 S.) ein Phasenmodell vor, das den Fahrplan für das restliche Buch liefert. Es führt von der "Konzeptionsphase" (Unternehmensstrategie / Konzeption der M&A-Aktivitäten; 45 S.) und die "Wertanalyse von M&A-Transaktionen" (Due Diligence / Unternehmensbewertung; 42 S.) über die "Kommunikation" (17 S.) hin zur "Transaktionsphase" (26 S.), der "Integration" (35 S.) und der "Erfolgskontrolle" (33 S.). Auffällig, dass die Kapitel umso kürzer werden, je weiter es von den Zahlen und Konzepten hin zu den Menschen und sozialen Prozessen geht.
Man merkt dem gesamten Buch an, dass Vogel eher der Stratege und Konzeptmensch ist als der Menschen-Manager. Eindrucksvoll und lehrreich sind vor allem die analytischen und konzeptionellen Teile des Buchs. Der Abschnitt "Ermittlung der Unternehmensstrategie" zum Beispiel gibt weit über das Thema M&A hinaus eine kompakte, aber hochkompetente Einführung in die Unternehmensstrategie, in der souveräne Vertrautheit mit den Denkmodellen von führenden Wissenschaftlern und Top-Beratern von Michael Porter über BCG und McK spürbar wird. Und wer endlich einmal wissen möchte, was "Due Diligence" eigentlich konkret bedeutet oder wie der Kaufpreis eines Unternehmens bestimmt wird, ist hier genau an der richtigen Adresse. Auch die rechtlichen Aspekte von Fusionen und Übernahmen sind für den Juristen Vogel offenkundig ein Heimspiel.
Dagegen sind Themen, die Kommunikation und Menschen betreffen, offenkundig nicht Vogels Metier. Da wird er, der ansonsten recht lesbar und flüssig schreibt, plötzlich steif und ungelenk: "Kommunikation wird in Anlehnung an Maletzke als Bedeutungsvermittlung definiert (vgl. Maletzke 1963, S. 18). Weitere Erläuterungen sind der Spezialliteratur zu entnehmen ..." (Fußnote zu S. 191) Abgesehen davon, dass diese Definition eher verdunkelt als erhellt, muss man den Verweis auf die "Spezialliteratur" wohl so lesen, dass es sich hierbei um Details handele, für die sich das Top Management nicht mehr interessieren müsse. Woran durchaus auch aus strategischer Perspektive Zweifel angebracht sind, ist der Integrationsprozess doch neben der Auswahl des richtigen Akquisitionskandidaten unbestritten der zentrale Erfolgsfaktor für Mergers & Acquisitions.
Doch beweist Vogel, dass sich aus einer analytischen Warte durchaus Bedeutsames zum Thema Kommunikation sagen lässt: "Eine getrennte Behandlung externer und interner Kommunikation bei M&A-Transaktionen ist in der Praxis wenig sinnvoll. Beide Komponenten überlappen sich stark. So müssen alle Informationen, die an interessierte externe Bezugsgruppen (Kunden, Lieferanten, Ämter etc.) vermittelt werden, auch intern verfügbar sein. Umgekehrt kann die gesamte interne Kommunikation, zumindest in Großunternehmen, getrost als öffentlich angesehen werden." (S. 191) Für Integrations-Manager ist auch sein Hinweis wichtig, dass "Zeitungsartikel (...) von den Mitarbeitern als objektiver und verbindlicher angesehen (werden) als ein Brief des Vorstands", weil die Mitarbeiter die Hemmschwelle vor einer Abkehr bei nur internen Aussagen offenbar als gering ansehen. Im Grunde eine verheerende Feststellung – aber leider eine realistische.
Dagegen bleibt sein Phasenmodell der Kommunikation recht abstrakt und blutleer. Eine "Antizipation phasenspezifischer Probleme" (S. 198) wäre ein spannender Ansatz – doch die benannten Probleme bleiben vage: "Entstehung von Gerüchten", "Ungesicherte Zustimmung der Gremien", "Widerstand von Stakeholdern" – wahrlich eine Aufgabe für Fortgeschrittene, daraus konkrete Kommunikationsstrategien abzuleiten. Ähnlich abstrakt seine "Aufteilung des Kommunikationsraums in strategische Kommunikationsfelder", die zum Ziel hat, "die komplexe Kommunikationsaufgabe in strukturierte, übersichtliche Teilaufgaben zu unterteilen, welche es erlauben, die zuvor [von wem?] ermittelte Differenz zwischen Ist- und Soll-Position der einzelnen Stakeholder-Gruppen zu überwinden." (S. 199) So landet man am Ende doch bei der eingangs kritisierten Trennung von externer und interner Kommunikation in fünf Zielgruppen: "Mitarbeiter / Führungskräfte", "Investoren / Fremdkapitalgeber", "Behörden / Verbände", "Kunden / Lieferanten" und "Medien / Öffentlichkeit" (S. 200).
Insgesamt hinterlässt das Buch trotz der beschriebenen Stärken einen zwiespältigen Eindruck: Von einem Dieter Vogel hätte man, hätte jedenfalls ich nicht mehr, aber anderes erwartet: nicht bloß ein (sehr kompetentes!) Lehrbuch, sondern einen Einblick in seinen Erfahrungsschatz. Der jedoch kommt auch in den fünf ausführlichen Fallbeispielen kaum zum Tragen, da sie lediglich auf Literaturrecherchen zu Fusionen und Übernahmen beruhen, an denen Vogel nicht beteiligt war. Nun wäre es natürlich nicht fair, Vogel vorzuwerfen, dass er seinem Buch eine andere Ausrichtung gegeben hat als ich erwartet und gerne gelesen hätte. Aber schade ist es doch: Hier wäre Vogels Wettbewerbsvorteil und wohl auch seine Kernkompetenz gewesen. Ein stringentes und analytisches Lehrbuch hingegen, das die Fachliteratur auswertet, kritisch reflektiert und ordnend zusammenfasst, hätte jeder Professor schreiben können – oder zumindest jeder zweite.
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