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Laut Peter Drucker kommten Unternehmen dann in Schwierigkeiten, wenn ihre früher zutreffende "Theory of the Business", also ihr grundlegendes Geschäftsverständnis, sich überlebt hat.
Anhand von Beispielen erläutert Peter Drucker seine These, dass einstmals erfolgreiche Unternehmen nicht so sehr aufgrund von verwöhnter Selbstzufriedenheit und bürokratischer Schwerfälligkeit in existentielle Krisen geraten, sondern deshalb, weil ihre früher zutreffende "Theory of the Business", also ihr grundlegendes Geschäftsverständnis, sich überlebt hat. Beispielsweise bei IBM die Überzeugung, dass Hardware das Zentrum des Computergeschäfts ist, bei GM die Annahmen über das Kaufverhalten.
Er widerlegt überzeugend die Schwerfälligkeitstheorie. Beispielsweise hat IBM, obwohl traditionell in der Großrechnerszene angesiedelt, sich erstaunlich schnell und flexibel - und überhaupt nicht arrogant - auf das Aufkommen der PCs eingestellt und es fertiggebracht, trotz des verspäteten Markteintritts auch in diesem Geschäft zum alles beherrschenden Weltmarktführer zu werden. Die Software-Wende hingegen, also der relative Bedeutungsverlust der standardisierten und damit weitgehend austauschbaren Hardware gegenüber der differenzierenden Software, lag außerhalb von IMBs grundlegendem Geschäftsverständnis und wurde daher viel zu lange nicht wahrgenommen.
Nach Drucker hat eine "Theory of the Business" drei Elemente:
1. "Assumptions about the environment of the organization: society and its structure, the market, the customer, and technology."
2. "Assumptions about the specific mission of the organization."
3. "Assumptions about the core competencies needed to accomplish the organization's mission." (S. 99 f.)
Damit gibt es nach seiner Auffassung vier Merkmale einer tragfähigen "Theory of the Business":
1. "The assumptions about environment, mission, and core competencies must fit reality."
2. "The assumptions in all three areas have to fit one another."
3. "The theory of the business must be known and understood throughout the organization."
4. "The theory of the business has to be tested constantly.
It is not graven on tables of stone. It is a hypothesis." (S.100f.)
Die entscheidende Frage ist also: Wie merkt man rechtzeitig, dass eine einstmals erfolgreiche Theorie ihre Tragfähigkeit verloren hat oder gerade dabei ist, sie zu verlieren? Hier wird Drucker etwas vage. Er konstatiert einen Bedarf für Prävention, für Früherkennung und für das Überdenken einer Theorie, die stagniert.
Als Vorsorge empfiehlt er, alle drei Jahre jedes Produkt, jede Dienstleistung, jede Regelung und jeden Vertriebskanal zu hinterfragen: Wenn wir das noch nicht hätten, würden wir es unter den heutigen Bedingungen einrichten ? Außerdem solle man untersuchen, was außerhalb des eigenen Geschäftes vor sich geht - insbesondere was die Nichtkunden tun (von denen es fast immer sehr viel mehr gibt als Kunden).
Zur Früherkennung empfiehlt Drucker, auf folgende Warnsignale zu achten:
• Das Erreichen der ursprünglichen Geschäftsziele (weil es das bisherige Geschäftsverständnis obsolet macht),
• schnelles Wachstum (weil es höchstwahrscheinlich zur Folge hat, dass man aus seinem ursprünglichen Geschäftsverständnis herauswächst),
• sowohl unerwarteter Erfolg als auch unerwarteter Misserfolg (weil Überraschungen immer ein Hinweis darauf sind, dass mit der Theorie etwas nicht stimmen kann).
Für die Therapie (cure) ist nach Drucker keine Genialität erforderlich, sondern nur, seine Hausaufgaben zu machen: "It's not genius, it is hard work. It is not being clever, it is being conscientious. It is what CEOs are paid for." (S. 104) Die Beispiele, die Drucker bringt, vertragen sich allerdings nicht so recht mit dieser Behauptung: Er spricht vor allem über das Zukaufen von Unternehmen bzw. das Erschließen neuer Geschäftsfelder. Einen Arbeitsplan oder auch nur Leitfragen für die angebliche Fleißarbeit ("hard work") nennt er nicht.
"They start out with diagnosis and analysis. They accept that attaining objectives and rapid growth demand a serious rethinking of the theory of the business. They do not dismiss unexpected failure as the result of a subordinate's incompetence or as an accident but treat it as a symptom of 'system failure'. They do not take credit for unexpected success but trat it as a chellenge to their assumptions.
They accept that a theory's obsolence is a degenerative and, indeed, life-threatening disease. And they know and accept the surgeon's time-tested principle, the oldest principle of effective decision making: A degenerative disease will not be cured by procrastination. It requires decisive action." (S. 104)
Gut gebrüllt, Löwe. Nun brauchen wir nur noch eine "technische Lösung", am besten einen Algorithmus zum Abbau selektiver Wahrnehmung. Der Mut, eigene Gewissheiten in Frage zu stellen, hängt wohl doch mit Persönlichkeitsstärke (Ertragen-Können von Unsicherheit) einerseits und dem ersten Schimmer einer Neuorientierung zusammen.
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