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Selten hat man Gelegenheit, die Dynamik einer dramatischen Krise aus der Innensicht mit- bzw. nachzuerleben: Tiefe Einblicke, auch wenn Ex-Premier Naoto Kan mehr über seine Überlegungen während der Fukushima-Krise spricht als über seine Emotionen.
Das Kennzeichen einer Krise ist, dass sie einen auf dem falschen Fuß erwischt. Wäre man vorbereitet und wüsste, was zu tun ist, wäre es keine Krise. Insofern ist eine gute und vielleicht sogar die einzig mögliche Form einer Krisenprävention, in den unterschiedlichsten Varianten zu versuchen, das Undenkbare zu durchdenken.
Zwei Wege zur Vorbereitung auf Krisen
Ein Weg dazu ist das klassische Risiko-Management: Das Identifizieren, Akzeptieren und Durchdenken von Risiken (= möglichen Krisen), die das eigene Vorhaben treffen und in Schwierigkeiten bringen könnten. Unvermeidlich ist freilich, dass man dabei Annahmen darüber macht, wie die Dinge sich entwickeln könnten – und damit implizit auch darüber, worauf man sich verlassen und für seine Notfallplanung bauen kann.
Diese Annahmen können zutreffend sein, aber auch falsch. Einer der häufigsten Gründe, weshalb Krisen eskalieren, ist, dass sich zentrale Annahmen als falsch erweisen, mit der Folge, dass man sich schneller als erwartet in einer Situation wiederfindet, auf die man überhaupt nicht vorbereitet ist: "Assumption is the mother of all fuckup." Hier stößt das Risiko-Management an Grenzen: Das Universum möglicher falscher Annahmen ist unerschöpflich.
Deshalb ist ein sinnvoller zweiter Weg der Krisenvorbereitung das detaillierte Studium des Verlaufs realer Krisen: Das hilft, sich in deren reale Dynamik – und Dramatik – einzudenken und einzufühlen. Dabei kann man man auch nacherleben und nachempfinden, wie es sich anfühlt, wenn einem die Realität sozusagen den Stuhl wegzieht, weil sich manche sicher geglaubten Eckpfeifer der eigenen Denkwelt als hinfällig erweisen und man plötzlich im Leeren steht.
Wenn man sich auf diese Weise in reale Krisen hineinversetzt, kann man unter Umständen bei sich selbst die in solchen Situationen auftretende (und nachvollziehbare) Neigung beobachten, den Kopf einzuziehen, davonzulaufen oder schlicht aufzugeben – und spürt am eigenen Leib, wie schwer es ist, das in einer Krise einzig richtige zu tun, nämlich Verantwortung zu übernehmen und sich und andere zu einer nüchternen Analyse der Lage sowie zu einer Klärung der Ziele und Prioritäten zu zwingen.
Tiefe Einblicke in die "Innenansicht" der Krise
Leider ist solch ein "Nacherleben" realer Krisen nur selten möglich, und wenn, meist nur unter erschwerten Bedingungen: Erstens, weil es insgesamt nur wenige in ihrem Verlauf und ihrer Dynamik akribisch dokumentierte Krisen gibt, zweitens, weil diese Dokumentationen in aller Regel im Nachhinein erfolgten, als man den weiteren Verlauf und den Ausgang der Geschichte bereits kannte – was die Erinnerungen verfärbt – und drittens, weil die nachträglichen Dokumentationen nicht selten tendenziös sind, weil sie entweder das Ziel haben, das eigene Handeln in der Krise zu begründen und zu legitimieren, oder im Gegenteil bezwecken, den Handelnden schuldhafte oder zumindest grob fahrlässige Versäumnisse oder Fehlentscheidungen nachzuweisen.
Von dieser Ex-Post-Perspektive und dem Bedürfnis nach Legitimation ist auch das vorliegende Buch nicht frei. Dennoch muss man es als Glücksfall betrachten, dass der während der Fukushima-Krise oberste Verantwortliche selbst, nämlich der damalige japanische Ministerpräsident Naoto Kan (Amtszeit von Juni 2010 bis November 2011), mit diesem Buch einen detaillierten Bericht über den Verlauf und die Entwicklung dieser dramatischen Tage und Wochen vorgelegt hat.
Auch wenn manche seiner Aussagen erkennbar (und meist auch explizit) Reaktionen auf erhobene Vorwürfe sind, gibt sein Bericht doch tiefe Einblicke in die Innenansicht jener Krise, von der man, als sie sich entfaltete, phasenweise befürchten musste, dass sie zu einer Evakuierung von Tokio zwingen und einen wirtschaftlichen und sozialen Kollaps Japans herbeiführen könnte. Mehr als einmal erlebt der Leser darin mit, wie buchstäblich der Boden schwankt, auf dem die Krisenverantwortlichen stehen.
Das Totalversagen des Betreibers TEPCO
So etwa, als der Premier in seinem Bemühen, die Krise in den Griff zu bekommen, einen Totalausfall seines vermeintlich wichtigsten Verbündeten registrieren musste, nämlich dem Kraftwerksbetreiber TEPCO. Denn dieser Konzern war offenbar so felsenfest von der "Unsinkbarkeit" seiner Reaktoren überzeugt, dass er weder Rettungsboote besaß noch einen Plan B. Die Annahme, dass TEPCO als Betreiber Konzepte und Pläne haben müsse, wie mit einer Reaktor-Havarie umzugehen sei, war berechtigt und plausibel – aber falsch.
Darüber hinaus entzog sich das TEPCO-Management mit vagen Stellungnahmen seiner Verantwortung und legte weder eigene Initiativen an den Tag noch lieferte es Lösungsvorschläge: Empörend und verächtlich, wenn man es im Nachhinein liest – aber welches Entsetzen muss es bei Naoto Kan und seinen Getreuen ausgelöst haben, als sie sozusagen inmitten explodierender Reaktoren von denjenigen im Stich gelassen wurden, die eigentlich am ehesten dazu hätten in der Lage sein müssten, auf einer technisch-fachlichen Ebene zu sagen, welche Maßnahmen bei einer solchen Havarie angezeigt sind!
Der Schlüssel zur Krisenbewältigung: Verantwortung übernehmen
Kan tut in dieser Situation – wie generell bei seinem Umgang mit der Reaktorkrise – das einzig Richtige und zugleich das Schwierigste: Ohne selbst zu wissen, was zu tun ist und was falsch und was richtig ist, übernimmt er die Verantwortung für die Krisenbewältigung und stellt sich an die Spitze derer, die bereit und/oder dazu verpflichtet sind, an der Eindämmung und Bewältigung der Krise mitzuwirken.
Leider erläutert Kann diese elementare Weichenstellung kaum. Offensichtlich empfand er dies als seine selbstverständliche Pflicht – und hat damit ja auch nicht unrecht. Nur dummerweise hat die Selbstverständlichkeit, mit der Kan Verantwortung übernimmt und sich an die Spitze stellt, zur Folge, dass krisenunerfahrene Leser die zentrale Bedeutung dieser Entscheidung wahrscheinlich kaum wahrnehmen und erkennen werden. Doch man stelle sich vor, wie die Fukushima-Krise verlaufen wäre, hätte er diesen Mut und dieses Pflichtgefühl nicht besessen und sich ebenso aus der Verantwortung gestohlen wie das TEPCO-Management.
Was Kan dabei zugute kam, ist, dass er erstens gelernter Physiker und zweitens offenbar ein sehr klar und strukturiert denkender Mensch ist. Deshalb war ihm auch ohne lange Erläuterungen klar, welche Kettenreaktionen in einem (bzw. mehreren) havarierten Reaktoren drohen, welche Entwicklungen daher unbedingt verhindert werden mussten und was die prinzipiellen technischen Hebel dafür waren.
Während Laien beispielsweise angesichts der drohenden Kernschmelze mehrerer Reaktoren den vorhandenen Abklingbecken für verbrauchte Brennelemente kaum Beachtung geschenkt hätten, war ihm sofort klar, dass ein Leerlaufen auch nur eines Abklingbeckens zu einer unkontrollierbaren Erhitzung der "abgebrannten" Brennstäbe und damit zu einer unkontrollierbaren nuklearen Kettenreaktion geführt hätte. Welch ein Glück für Japan, angesichts des Versagens von TEPCO, dass das Land zu dieser Zeit einen glasklar denkenden und priorisierenden Physiker als Ministerpräsidenten hatte!
In die Pflicht nehmen der Verantwortlichen
Die hohe Kunst des Krisenmanagements zeigt Kan auch bei seinem weiteren Umgang mit TEPCO: Statt, wie es angesichts des auf ihm lastenden Drucks nahegelegen hätte, auf den verantwortungsscheuen Konzern einzudreschen und dessen Management öffentlich als inkompetent und feige zu brandmarken, nahm er TEPCO in die Pflicht und nötigte das Management, ein gemeinsames Krisenzentrum mit der Regierung in dessen Konzernzentrale einzurichten, für das er seinen persönlichen Assistenten und weitere Regierungsmitarbeiter abstellte.
Selbst als der TEPCO-Vorstand, als sich die Lage immer weiter zuspitzte, entschied, seine Mitarbeiter zu deren Schutz aus dem am stärksten beschädigten und verstrahlten Reaktor zurückzuziehen, ging er nicht auf Konfrontationskurs, sondern kippte diese Entscheidung kurzerhand, weil das implizit auch die Aufgabe der fünf anderen Reaktoren in Fukushima Daichi bedeutet hätte und damit eine unkontrollierte Kettenreaktion, die zur Unbewohnbarkeit des gesamten östlichen Japans geführt hätte – was in seinen Augen den Untergang Japans zur Folge hätte haben können.
"Mir war zu dem Zeitpunkt bewusst, dass, wenn der Unfall nicht unter Kontrolle gebracht werden konnte, die Evakulierungszone vermutlich bis zum Hauptstadtgebiet ausgeweitet werden musste. In dem Falle wäre der Fortbestand der japanischen Nation gefährdet. Es musste alles unternommen werden, um die Sache in den Griff zu bekommen, auch wenn es Menschenleben kostete." (S. 80)
Dies war wohl die schwierigste und radikalste Entscheidung von allen. In normalen Zeiten ist es ja völlig richtig, schreibt Kan, die Sicherheit, Gesundheit und das Leben der Mitarbeiter über alles Andere zu stellen, und er wusste, dass für die dort eingesetzten Menschen angesichts der hohen Strahlenbelastung Lebensgefahr bestand: "Aber wenn man die TEPCO-Mitarbeiter evakuieren würde, würde das menschenleere Atomkraftwerk immer weiter große Mengen an radioaktivem Material freisetzen, das dann bald auch Tokio erreichen würde." (S. 80)
Daher seine Entscheidung: "Ein Rückzug war keine Alternative." (S. 81) Auch hier muss man sich erst einmal klarmachen, was es bedeutet hätte, wenn Kan nicht den Mut gehaben hätte, diese Entscheidung zu treffen: "den Untergang von Ost-Japan" (S. 81). Eine Evakuierung der Metropolregion mit ihren rund 38 Millionen (!) Einwohnern hätte Japan (mit insgesamt 127 Millionen Einwohnern) ins Chaos gestürzt, trotz aller internationalen Hilfe vermutlich eine lange und bittere Krise ausgelöst und "nebenbei" mit Sicherheit Tausende, wenn nicht Zehntausende von Menschenleben gekostet, etwa durch Unfälle, Stress, Unterversorgung, Suizide, hygienische Probleme, Erkrankungen, Seuchen, Übegriffe etc.
Trotz allem Glück im Unglück
Dennoch lag es nach Kans eigener Einschätzung nicht an der Qualität des Krisenmanagements, dass sich die Fukushima-Krise nicht zu einem totalen und fatalen Desaster entwickelt hat, sondern es "ist auf das Zusammenwirken mehrerer glücklicher Umstände zurückzuführen." (S. 87) Er zählt etliche davon auf, aber die müssen uns an dieser Stelle nicht im Einzelnen interessieren. Wohl aber sein Resüme: "Eigentlich muss man sogar sagen, dass es am Ende nichts anderes als Glück war. Es kann allerdings nicht angenommen werden, dass sich so ein Glück auch in Zukunft fortsetzen wird." (S. 87)
Kan wurde durch diese Erfahrung von einem überzeugten Anhänger zu einem entschiedenen Gegner der Atomkraft. In den letzten Monaten seiner Amtszeit bemühte er sich, einen dauerhaften und irreversiblen Ausstieg Japans aus der Atomenergie einzuleiten – was ihm vorerst nicht gelungen ist. Die letzten Kapitel des Buches beschreiben knapp die Endphase seiner Amtszeit sowie seine weiteren Bemühungen, auf nationaler und internationaler Ebene den Atomausstieg voranzubringen.
Tatsächlich unterscheiden sich atomare Unfälle von (fast) allen anderen Katastrophen dadurch, dass sie nicht aufhören. Selbst ein Tusunami von der mörderischen Wucht, wie er Japan am 11. März 2011 getroffen hat, ist irgendwann vorbei, und dann kann man mit der Bestandsaufnahme und der Behebung der Schäden beginnen. Selbst wenn sich der Wiederaufbau über Jahre oder Jahrzehnte hinzieht, ist die eigentliche Katastrophe doch ein zeitlich und regional umgrenztes Ereignis.
Eine Reaktorkatastrophe dagegen entwickelt sich über Tage, Wochen und Monate immer weiter und kann immer noch schlimmer werden. Und Fukushima wie auch Tschernobyl sind auch heute noch nicht vorbei; die betreffenden Regionen sind auf Menschengedenken unbewohnbar geworden. Halbwertszeiten von 100.000 Jahren sind abstrakte Zahlen, unter denen man sich nichts vorstellen kann. Vielleicht hilft als Vergleichsmaßstab, dass der Beginn von Ackerbau und Viehzucht erst 10.000 Jahre her ist.
Insofern ist dieses schmale Bändchen nicht nur eine eindrucksvolle Fallstudie zum Krisenmanagement, sondern auch eine ernste Mahnung, die Finger von Technologien zu lassen, die letzten Endes nicht beherrschbar sind und im Falle einer Katastrophe ganze Regionen unbewohnbar machen und ins Chaos stürzen könnten. Es ist äußerst unwahrscheinlich, dass wir beim nächsten Mal noch einmal so viel Glück haben.
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