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Sehr wichtige Arbeit: Tief und sauber durchdachte Untersuchung des "link between strategy and the firm's resources and skills" (S. 114).
Dabei definiert Grant Capability als "the capacity for a team of resource to perform some task or activity. While resources are the source of a firm's capabilities, capabilities are the main source of its competitive advantage." (S. 119) Oder: "A capability is, in essence, a routine, or a number of interacting routines. The organization itself is a huge network of routines." (S. 122)
"When the external environment is in a state of flux, the firm's own resources and capabilities may be a much nore stable basis on which to define its identity." (S. 116)
"The returns to a firm's resources and capabilities depend on two key factors: first, the sustainability of the competitive advantage which resources and capabilities confer upon the firm; and, second, the ability of the firm to appropriate the rents earned from its resources and capabilities." (S. 123) Die Sustainability wiederum hängt von vier Faktoren ab: "Durability, transparency, transferability, and replicability." (S. 124) Von diesen Faktoren hängt letztlich die Verteidigungsfähigkeit von Wettbewerbsvorteilen ab: Wie leicht oder wie schwer ist es für Konkurrenten, den relativen Vorsprung aufzuholen?
Spannend ist die Frage nach der "Appropriability" der erzielten Renditen: "The degree of control exercised by a firm and the balance of power between the firm and an individual employee depends crucially on the relationship between the individual's skills and organizational routines. The more deeply embedded an organizational routine within groups of individuals and the more are they supported by the contributions of other resources, then the greater is the control that the firm's management can exercise." (S. 128) Je abhängiger ein Unternehmen also von einzelnen Leistungsträgern ist, desto mehr Anteil an den Renditen muss es diesen Personen zugestehen, um sie bei Laune zu halten.
Grundlage der Strategie-Formulierung ist daher nach Grant, dass das Unternehmen im ersten Schritt seine "crown jewels" bestimmt, also "the firm's most important resources and capabilities". Das sind die, die sowohl "sustainable" als auch "appropriable" sind. "The essence of strategy formulation, then, is to design a strategy that makes the most effective use of these core resources and capabilities." (S. 129) Das kann bedeuten, "that the firm limits its strategic scope to those activities where it possesses a clear competitive advantage." (S. 130)
"Transferability and replicability of resources und capabilities is also a key issue in the strategic management of joint ventures." (S. 131) Die Gewichte können sich schnell und grundlegend verschieben, wenn der eine Partner Fähigkeiten einbringt, die aufgrund der Informationen "von innen" relativ einfach zu imitieren sind, während die des anderen weitgehend vor Nachahmung sicher sind.
Unternehmen sollen sich jedoch nicht nur mit der Analyse der vorhandenen Resourcen und Fähigkeiten beschäftigen, sondern auch mit dem "development of the firm's resource base" (S. 131) Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn die Basis löcherig oder unvollständig ist; die Aufgabe ist dann "filling resource gaps". Doch die Notwendigkeit zur Fortschreibung gilt generell: "Sustaining advantage in the face of competition and evolving customer requirements also requires that firms constantly develop their resources bases." (S. 131) Dafür muss das Unternehmen strategische Leitlinien entwickeln "in terms of the capabilities that will form the basis of its future competitive advantage." (S. 132) Grant empfiehlt dazu "to ensure that strategy constantly pushes slightly beyond the limits of the firms capabilities at any point of time." (S. 132)
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Schlagworte:
Unternehmensführung, Strategie, Wettbewerbsstrategie, Capabilities, Fähigkeiten, Wettbewerbsvorteile
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