|
Aufgrund eines verfehlten Konzepts ist dieses kleine Bändchen aus der "Pocket Power" (Taschenkraft?)-Reihe verwirrend, entmutigend und abschreckend, besonders für Leser, die nur eine erste knappe Einführung in das Change Management gesucht haben.
Mit Innovationen ist das so eine Sache. Eine einzige neue Idee kann, wenn sie wirklich gut ist, überraschende Zusammenhänge herstellen und neuartige Lösungsansätze eröffnen. Eine einzige Idee kann aber auch, wenn sie untauglich ist (und trotzdem konsequent umgesetzt wird), eine ganze Firma ruinieren. Oder ein ganzes Buch unbrauchbar machen. So wie leider in diesem Fall.
Dr.-Ing. Claudia Kostka, Oberingenieurin am Lehrstuhl Qualitätswissenschaft der TU Berlin, und Annette Mönch, Beraterin und Coach, hatten den unheilvollen Einfall, das achtstufige Veränderungsmodell des Harvard-Professors John Kotter ("Leading Change", 1996) auf sieben Stufen zu verkürzen und jeder dieser Stufen genau eine "Veränderungsmethode" – von EFQM über Balanced ScoreCard bis Reengineering – zuzuordnen. Das ist schon deshalb keine gute Idee, weil die genannten Konzepte jeweils für sich ein komplettes Veränderungsprogramm von der Bestandsaufnahme bis zur Integration ins Tagesgeschäft umfassen. So wäre die Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell sicher falsch eingesetzt, wenn man sie nur dafür nutzen wollte, in Stufe 1 eines Veränderungsvorhabens ein "Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf (zu) schaffen" (S. 19), bevor man für Stufe 2 "Visionär führen und messbare Strategie entwickeln" (a.a.O.) auf die Balanced ScoreCard springt, welche wiederum in Stufe 3 "Vision und Strategie kommunizieren" von "integrativer Kommunikation" abgelöst wird.
Wer EFQM, Balanced ScoreCard oder Reengineering je in der Praxis erlebt hat, weiß, dass jedes dieser Konzepte für sich alleine ausreicht, ein Unternehmen für geraume Zeit intensivst zu beschäftigen – böse Zungen könnten auch sagen: lahmzulegen. Diese Konzepte sind viel zu umfassend und umfangreich, um sie mal eben für eine einzelne Stufe eines Veränderungsvorhabens einzusetzen. Ebenso wenig lassen sie sich parallel umsetzen.
Die vier anderen vorgestellten "Veränderungsmethoden" bewegen sich auf anderen logischen Ebenen. Neben der bereits erwähnten "Integrativen Kommunikation" – die selbstverständlich keine "Stufe" sein kann, sondern ein durchgängiges Element jedes Veränderungsprozesses sein muss – handelt es sich um "Projektmanagement" (eine Art Meta-Methodik), "Hochleistungsteams" (eine Teamentwicklungsskizze frei nach Katzenbach und Smith, die allerdings ungenannt bleiben) und "Effektive Selbstführung" (in expliziter Anlehnung an Stephen Covey – im Grunde ebenfalls eine Art Meta-Methodik). Weshalb das Projektmanagement allerdings der Stufe 4 ("Kurzfristig sichtbare Erfolge planen") zugeordnet wurde, bleibt ebenso rätselhaft wie die Zuordnung der "Hochleistungsteams" zu Stufe 6 ("Erfolge konsolidieren und Veränderung institutionalisieren") oder die "Effektive Selbstführung" zu Phase 7 "Neue Verhaltensweisen kultivieren". Sicher, man kann da eine lose assoziative Verbindung herstellen, die für eine lockere Conference taugen mag – aber so etwas trägt doch nicht als Veränderungskonzept!
Ein Veränderungsvorhaben, das nach diesem stufenweisen Methoden-Potpourri konzipiert ist, müsste unweigerlich in einem Desaster enden. Der völlige Verzicht auf praktische Beispiele, der dieses kleine Bändchen nicht aus- aber kennzeichnet, weckt indes den Verdacht, dass es solche praktischen Beispiele vielleicht gar nicht gibt – jedenfalls nicht in Form eines oder gar mehrerer Veränderungsprojekte, die konsequent nach diesem Ansatz realisiert wurden.
Lässt sich denn überhaupt nichts Positives über das Buch sagen? Ehrlich gesagt, ist es mir selten so schwer gefallen. Ich würde ja gerne, denn es macht keinen Spaß, einen totalen Verriss zu schreiben; schließlich ist mir bewusst, wie viel Zeit, Kraft und Herzblut in einem Buch stecken kann. Doch auch die einzelnen Methoden sind nicht sonderlich gut erklärt; es mangelt an Anschaulichkeit ebenso wie an handfesten Tipps zur Umsetzung wie an "zusätzlicher Stimulanz" (im Sinne der Verständlichkeitskriterien von Langer, Schulz von Thun und Tausch; 1990), also an der Verführung, sich tiefer mit der Materie zu befassen. Und sehr viel mehr als die sieben Methoden, einer Hinführung zu ihnen und einem (folgenlosen) Umweg über die Kontratjeff-Zyklen enthält das Buch nicht.
Nein, es hilft alles nichts: Dieses kleine Bändchen kann nicht empfohlen werden. Trotz seiner Kürze ist es definitiv kein Lesetipp für mit Veränderungsprozessen unerfahrene Leser, die nach einer ersten knappen, leicht nachvollziehbaren Einführung ins Change Management suchen. Für sie wäre es eher verwirrend, entmutigend und abschreckend – und damit genau das Gegenteil von dem, wie eine Einführung sein sollte.
|
