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Nachdem die BCG-Berater ihren potenziellen Kunden mit dramatischen Szenarien von Fusionen und Übernahmen eingeheizt haben, geben sie sechs recht abstrakte Empfehlungen, die ihnen freilich vor allem ihren Handlungs- und Beratungsbedarf deutlich machen
Diese BCG Perspective ist ein Beispiel dafür, wie Berater Markttrends prozyklisch anheizen. "Buy Or Be Bought", das klingt knackig, aber es suggeriert eine falsche Alternative: Es unterschlägt die Option, ein Unternehmen durch Konzentration aufs eigene Geschäft und dessen konsequente Weiterentwicklung zum Erfolg zu führen. Zumindest bleiben Willie Burnside und Heino Meerkatt jeden Nachweis schuldig, dass dieser Weg aus strategischer Sicht nicht gangbar ist. Da aber die Alternative, gekauft zu werden, wenig attraktiv ist, kommt der Titel der unausgesprochenen Aufforderung gleich: "Kauft! Kauft! Kauft!" Da mag man in anderen BCG-Publikationen weise mahnen, das Akquisitionsziel sorgfältig auszuwählen und keine überzogenen Preise zu bezahlen – da in den meisten Branchen nur wenige Akquisitionsziele verfügbar sind, verstärken solche Aussagen die Torschlusspanik und den allgemeinen Run auf die verbliebenen Ziele und erhöhen faktisch den Druck, sich auf unvorteilhafte Deals einzulassen. Wer aber beim Kaufpreis und/oder beim strategischen Fit Kompromisse macht, wird dies teuer bezahlen – zum Beispiel mit einem Verfall des eigenen Aktienkurses, der einen selbst zum Übernahmekandidaten macht und so letztlich in die Alternative "be bought" mündet. Wie wäre es also mit dem Alternativtitel: "Buy To Be Bought"?!
Fünf Jahre nach dem Erscheinen dieser Broschüre lesen sich manche Sätze wie eine unfreiwillige Erklärung dafür, weshalb in den letzten Jahren so viele Fusionen und Übernahmen gefloppt sind bzw., distinguierter ausgedrückt, weshalb sie negativen Shareholder Value geschaffen haben: "The causes for the merger boom are obvious. A strong stock market has created both the opportunity and the need for extraordinary value creation: shareholders now have higher expectations. In addition, manufacturers have been under pressure from consolidating retailers and slow consumer demand. The requirement to deliver double-digit growth has made consolidation an increasingly attractive means of value creation."
Das klingt so, als ließen sich mit Fusionen und Übernahmen alle Wachstums- und Ergebnisprobleme lösen. Burnside und Meerkatt geraten so in gefährliche Nähe zu der Realitätsanpassungsstörung des Positiven Denkens: "Du kannst zweistellig wachsen, wenn du es nur wirklich willst – und es (mit unserer Hilfe) richtig anstellst!" Vielleicht sollten Unternehmensführer stattdessen das Herz haben, den Anlegern zu sagen: "Liebe Shareholder, wenn ihr mit unseren guten Ergebnissen nicht zufrieden seid, müsst ihr euch eine andere Anlage suchen. Wir werden den Teufel tun und die Zukunft unserer Firma aufs Spiel setzen, um unrealistischen Erwartungen hinterherzujagen!"
Stattdessen tragen die BCG-Berater zur Erhöhung des Drucks bei, indem sie die "Tyranny of the Market" beschwören: "High valuations reflect high shareholder expectations for future returns on investment. High future returns require growth in earnings. In many consumer markets, this is becoming harder and harder to achieve for three reasons ..." Und ihre Leser in die nächste Umdrehung der Spirale hetzen: "There is irony here. Consumer and retail companies have outperformed the market in recent years, but high returns have led to still higher expectations." Super gemacht, Jungs. Und jetzt bitte doppelt so schnell. Denn: "A few companies will be big winners in this competitive marketplace, but many will not survive." Also, o Kunde, triff nun frei und unbeeinflusst die Wahl, ob du lieber zu den Gewinnern zählen oder lieber untergehen möchtest.
Nachdem sie ihre Adressaten auf diese Art weichgekocht und in Existenzangst versetzt haben, geben Burnside und Meerkatt sechs Empfehlungen, die – man möchte fast sagen, BCG-typisch – ziemlich abstrakt, aber auch sehr stringent sind. zugleich konfrontieren sie die von ihnen anvisierten Top Manager mit einer Reihe von schwierigen Fragen. Das beginnt mit der Empfehlung "Understand the Drivers of Value", die in das Resümee mündet: "To test whether your company is fully capitalizing on its value drivers, think about whether your team really understands what those drivers are. Are your business strategies in line with the market's expectation for shareholder returns? Are you using the right financial structure? Do you understand your break-up value?"
Die zweite Empfehlung lautet: "Exploit Existing Positions and Assets". Sie beginnt mit der (durchaus nicht unrealistischen) Drohung: "If you fail to act on the opportunities in your current portfolio of businesses, you risk becoming a magnet for takeover bids." Und sie endet mit dem Fazit: "To ensure that your company is fully exploiting the opportunities that its current businesses offer, ask yourself how an aggressor would manage your brands and other assets. Are you wasting value because you haven' t developed the right marketing strategy or the best distribution system? Do you need to reconceive a business from the ground up?"
Weiter geht es mit "Identify Opportunities for Synergy". Darin erläutern die BCG-Berater, dass es Unternehmen nicht wirklich nützt, eine gute Performance vorweisen zu können: "But the market, never satisfied, always wants and encore." Und sie zeigen, dass es genau jene Unersättlichkeit des Marktes ist, die Firmen dazu veranlasst, sich auf Risiken einzulassen, die sie besser gemieden hätten – und prompt in Schwierigkeiten zu kommen. Ihre Schlussfolgerung daraus ist jedoch nicht etwa, dass man selbst dem "Markt-Gott" nicht hirnlos hinterherrennen, sondern eine durchdachte Strategie auch gegen den Druck des Kapitalmarkts durchhalten sollte. Vielmehr fordern sie zu vorauseilenden Anstrengungen auf: "To excel at exploiting potential synergies, you should be able to answer an emphatic 'yes' to these questions: Do you understand the opportunities for synergy with other companies in your sector? Have you quantified the benefits of combining with others? Do you know how attractive you look to them? Have you analyzed the potential benefits of combining with others for each component of your cost structure: production, distribution, selling, branding, IT, and administrative and headquarter costs?"
In gleichem Sinne geht es weiter mit "Anticipate and Influence Industry Structure", "Identify the Most Attractive Partners" und "Develop Effective Integration Management". Die unterliegende Botschaft ist auch hier: Ein wirklich erstklassiges Management hat die Entwicklung der Welt längst gedanklich vorweggenommen, bevor sie eintritt – und ist demgemäß optimal vorbereitet, wenn sie denn eintritt. Noch mehr: Es gestaltet die Entwicklung seiner Branche, statt nur darauf zu reagieren. Da es natürlich sehr viel leichter ist, solche Fragen zu stellen, als sie detailliert und überzeugend zu beantworten, ist die Wahrscheinlichkeit groß, ihre Adressaten hier unvorbereitet zu ertappen und so vorhandene Selbstzweifel und Schuldgefühle anzusprechen. Wer da feststellen muss, dass er bislang weder die möglichen Synergievorteile mit Wettbewerbern über seine gesamte Kostenstruktur hinweg quantifiziert noch ein ausgearbeitetes Integrationskonzept für sämtliche kurz- und mittelfristigen Übernahmekandidaten in der Schublade hat, der kann seine Seele dennoch vor der ewigen Verdammnis retten, indem er die Supergehirne der Berater einkauft. Denn: "The merger wave will roll on..."
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