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Gemessen an der Entwicklung des Aktienkurses sind strategische Allianzen zumindest in manchen Fällen die bessere Alternative zu einer Fusion, Übernahme oder einem Joint Venture – jedenfalls in Branchen, die einem schnellen Wandel unterliegen.
Von kurzfristigen verkäuferischen Eigeninteressen, wie sie aus vielen Beraterpublikationen hervorschimmern, ist diese Studie der beiden Washingtoner McKinsey-Berater ganz sicher nicht geprägt. Da Fusionen, Übernahmen und Post-Merger-Integration gerade für Großberater wie McKinsey weitaus lukrativer sind als strategische Allianzen, ist es vielmehr ein geradezu geschäftsschädigender Befund, den David Ernst und Tammy Halevy da in McKinseys Hauszeitschrift veröffentlichten: Dass nämlich Fusionen, Übernahmen und Joint Ventures keineswegs immer der beste Weg sind, um das eigene Unternehmen strategisch zu verstärken, sondern dass Allianzen vom Markt sowohl kurz- als auch langfristig häufig mehr honoriert werden. "Large alliances move market capitalization. (...) Additionally, we found that alliances are better received than mergers and acquisitions in fast-moving, highly uncertain industries such as electronics, mass media, and software. They are also the preferred choice for companies trying to build new businesses, enter new geographies, or access new distribution channels. Contractual alliances, simple and flexible, are better received by the market than more complicated equity joint ventures. And, finally, when it comes to alliances, it turns out that polygamy pays: multipartner allicances and consortia tend to be quite well received." (S. 48)
Für ihre Studie haben Ernst und Halevy 2.050 Vereinbarungen untersucht, die in einem Drei-Jahres-Zeitraum von 1996 – 1998 im Wall Street Journal, der Financial Times und dem Japan Economic Newswire angekündigt wurden. Sie verfolgten dabei die Marktreaktion zwischen dem 5. Handelstag vor der Ankündigung und dem 5. Tag danach; als "Gewinner" zählten sie dabei die Firmen, deren Aktienpreis um mehr als eine Standardabweichung nach oben gegangen war; als "Verlierer" werteten sie die, deren Wert um mehr als eine Standardabweichung gefallen war. Die kurzfristige Wertentwicklung ist dabei, wie sie an einer Stichprobe zeigen, ein guter Indikator für die langfristige Marktreaktion.
Auf der Basis dieser methodisch sehr stringenten Analyse kommen die beiden McKinsey-Berater zu mehreren bedeutsamen Feststellungen: Erstens bewegen vor allem größere Allianzen den Aktienkurs, während kleinere weniger Wirkung auslösen. Zweitens scheint der Markt vor allem einfach gestrickte Allianzen zu belohnen; komplizierte Konstruktionen und auch Joint Ventures werden im Schnitt mit weniger Wohlgefallen aufgenommen, was Ernst und Halevy mit deren längerer Anlaufzeit erklären. Drittens zahlen sich Allianzen vor allem in "fast-moving, highly uncertain industries" (S. 50) aus: "Of our sample's 75 electronics and software companies that made significant alliance announcements, 64 percent were winners, compared with just 33 percent of acquirers involved in M&A transactions in this industry sector." (S. 51) Ihre Erklärung dafür ist ebenso simpel wie einleuchtend: "Why pay an acquisition premium and endure the rigors of postmerger integration when you can get most of the upside by using alliances to leverage intangibles such as content, cartoon characters, and customer relationships?" (S. 51)
Besondere Bedeutung haben Allianzen offenbar, wenn es um neues Wachstum geht: "Most of the value created in the US economy in the past decade stemmed from building new businesses rather than squeezing benefits from incumbency in core ones." (S. 51) Das gilt insbesondere, wenn es um die Erschließung neuer Vertriebskanäle, neuer Regionen oder neuer Kompetenzfelder geht: "Building new businesses means assembling a host of new capabilities: products, customer relationships, technologies, and so on. Few organizations (...) can develop these capabilities internally with sufficient speed. Alliances give companies a way to leverage their existing skills while they quickly and flexibly access the capabilities of others. In addition, alliances often involve less capital commitment and risk than do aquisitions" (S. 51).
Der Vorteil von Allianzen gegenüber Joint Ventures liegt vor allem darin, dass sie den Zugang zu erfolgskritischen Fähigkeiten sehr schnell und unkompliziert ermöglichen: "Stock prices increased for 68 percent of the companies announcing the sale or purchase of an equity stake and for 56 percent of those forming a contractual alliance involving no equity. But among the joint ventures only 50 percent were winners." (S. 55) Nach Meinung von Ernst und Halevy liegt das nicht nur daran, dass die erforderlichen Rechts- und Steuerungskonstruktionen komplizierter sind – der Aufbau einer neuen, gemeinsamen Firma bindet auch mehr Management-Zeit. Außerdem halten Fusionen nicht ewig: "They have a median life span of seven years, and the arrengements needed to unwind them at the end don't always go smoothly." (S. 51) Irgendwie erinnert das alles an das alte Sprichwort: "Drum prüfe, wer sich ewig bindet ..." – ob es nicht auch einen einfacheren Weg zum Ziel gibt.
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