|
Das Interview zweier McK-Berater mit dem CEO von D&B macht nachvollziehbar, wie Loren den Turnaround des schwer angeschlagenen Traditionsunternehmens realisierte. Zentral waren dabei der Mut und die Fähigkeit, Ordnung in die Komplexität zu bringen.
Im Jahre 2000 hatte Loren die Führung eines Unternehmens übernommen, das immer noch einen guten Namen und gute Produkte besaß, aber weitgehend die Orientierung und sein Profil verloren hatte. Er nutzte seine ersten vier Monate, um eine Strategie zu entwickeln, die sich auf drei Schwerpunkte konzentrierte: "The primary focus was to repair the brand, change the business model to get funds to pay for the repairs, and create a new culture. Creating a new culture was fundamental to the new strategy. The business model we adopted–-we refer to it as a 'financially flexible business model'–-was predicated on constant reengineering and then the reinvestment of the freed-up funds."
Loren berichtet, dass ihm am Anfang Widerstände entgegenschlugen, die aus der festen Überzeugung der Führungsmannschaft resultierten, in einem Fixkosten-Geschäft gefangen zu sein: "Shortly after I started, I had meetings with the leadership team where we would discuss ideas for growing the business. There were a number of good ideas, but every time I said, 'Good, let's do that', leaders would push back and say, "Well, we can't, because we don't have the money to make the investment.' After hearing this a few times I said, 'If you're telling me we have such high fixed costs that we can't invest in the company then we should sell it. If we don't invest in the company, it won't grow and improve, and if it doesn't get better it will deteriorate, so it's worth more today than it will be tomorrow.' Noboby liked hearing that, but it got the dialogue on reengineering started." – Dieser Dialog ist nicht nur insofern spannend, als er zeigt, wie eine Führungsmannschaft ihren neuen Chef testet, sondern auch, als er deutlich macht, wie der Mut, die Konsequenzen des momentanen Stillstands zu sehen und zu benennen, den Durchbruch bringt.
Ausgesprochen interessant auch, was Loren über die von ihm herbeigeführte Kulturveränderung sagt. Im Zentrum stand für ihn das Thema Führung: "You can't control customers; there are too many of them, and they are, of course, independent. You can't control the environment; look at all we've been through in the past four or five years. But if you have leaders who are adaptable and capable of leading just about anything, you can be successful. To make better leaders, we have to modify their behavior, not their personality. We spend a lot of energy helping team members become better leaders."
Um die Führungskultur zu verändern, definierte er zusammen mit seinem Management Team die Werte des Unternehmens und setzte zusätzlich im Alleingang einige "guiding principles" und "rules for engagement" fest. Seine Begründung: "To help people become better leaders, you've got to have something that defines what a leader is. I decided this was something only I could do. This was critical. The CEO really owns the culture of the business. (...) As the CEO, you can actually shape the culture if you're willing to get into the trenches and work."
Für unsere Ohren klingt das sehr amerikanisch – in geradezu naiver Weise überzeugt davon, dass ein starker Mann das Denken und Verhalten von (im Falle von D&B) 4.700 Leuten verändern kann. Umso mehr muss es uns zu denken geben, wenn solch ein Ansatz tatsächlich funktioniert. Dankenswerterweise erklärt Loren, wie er das erreicht hat: "We made the values, guiding principles, and rules of engagement part of the culture by constantly communicating them, so that everyone knew them, and by making sure that team members lived them. Fore some time, we opened every meeting by reading our values and guiding principles and discussing what we had learned by leveraging them." Unsere europäischen Reflexe legen hier sofort die Reaktion nahe, dass man so etwas bei uns nicht machen könnte. Aber vielleicht lohnt es sich, darüber noch einmal nachzudenken, denn erstens waren die amerikanischen Reaktionen offenbar auch nicht von blanker Begeisterung geprägt, und zweitens zeigte das Vorgehen offenbar Wirkung: "Some people may think that this was a waste of time. However, the consistent reinforcement of our winning culture changed the culture."
Insgesamt ist bemerkenswert, mit welcher Entschiedenheit und welchem Nachdruck Loren die Umsetzung dieser Werte und Prinzipien im Verhalten der Manager vorantrieb: "The leadership action plan is an individual's roadmap for becoming a better leader. Specifically, each team member maps out his or her strengths and areas for improvement, on the premise that you leverage you strengths and work to improve the areas you need to get better at. Team members get guidance in laying out these self-assessments–-they are reviewed and revised with each individual's leader on an ongoing basis. (...) With the leadership action plan, the feedback is immediate. For instance, if a leader is working on becoming more decisive at meetings, that person's 'buddy' will give feedback directly after the meeting, to provide insight on what went well or how things could have been handled differently. Most team members have buddies–-even me. We know what we need to work on, and we seek out people who are good at what we're not and get their help."
Was lässt sich aus dieser Fallbeispiel über die kritischen Erfolgsfaktoren von Turnarounds und Sanierungen lernen? Nach meinem Eindruck stellen sich – wieder einmal – zwei Dinge als zentral heraus: Zum einen der Mut und die Fähigkeit, Ordnung in die Komplexität zu bringen und sich auf einige wesentliche Steuergrößen zu konzentrieren; zum anderen die Entschiedenheit, Konsequenz und Beharrlichkeit, mit der die für wesentlich erkannten Veränderungen auch durch- und umgesetzt werden. Hatten wir das nicht alles schon zuvor gewusst? Eigentlich schon – und dennoch ist es bestärkend und ermutigend, diese Elemente erneut in einem überaus erfolgreichen Turnaround wiederzuerkennen.
|
