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Diese kleine Studie ist das Beste, was ich bislang zum Thema Macht im Management gelesen habe. Sie durchbricht das Tabu, das unser Verstehen der Machtdynamik blockiert, und hilft, neu und in geordneter Weise über dieses zentrale Thema nachzudenken.
 Als "Power im Management" 1979 im Original erschien, war John P. Kotter noch ein relativ unbekannter Assistant Professor of Organisational Behavior an der Harvard Business School. Doch seine mittlerweile 26 Jahre alte Studie ist keineswegs bloß ein "Frühwerk", die man mit gönnerhaftem Schulterklopfen ("Aha, so hat er also angefangen!") zur Kenntnis nimmt. Sie ist auch heute noch absolut lesenswert, zumal das Thema Macht nach wie vor in den allermeisten Veröffentlichungen und Untersuchungen über Führung und Management weiträumig umfahren wird. Kotter konstatiert denn auch eine "seltsame Inkonsistenz zwischen der Bedeutung der Macht für das Management und dem Fehlen einer ernsthaften Diskussion", sowohl in den Lehrbüchern über Management und Sozialpsychologie als auch in den Fachpublikationen: "In den rund 2.000 Artikeln, die zwischen 1955 und 1975 in der Harvard Business Review abgedruckt worden sind, tauchte nur bei fünf, das heißt, bei einem Viertelprozent, der Begriff 'Macht' in der Überschrift auf." (S. 10) Ich vermute, wenn man diese Analyse heute wiederholen würde, wäre die Ein-Prozent-Schwelle immer noch nicht erreicht.
Man kann viel über die Gründe dieser Tabuisierung spekulieren; wichtiger ist aber, sich ihre Folgen klarzumachen: Macht verschwindet ja nicht aus unseren Beziehungen, bloß weil wir uns weigern, sie zur Kenntnis zu nehmen und offen über sie zu reden. Sie wird damit nur jeder rationalen Diskussion – einer technischen ebenso wie einer ethischen – entzogen. Genau wegen dieser Tabuisierung fehlen uns sowohl anerkannte Kriterien zur Unterscheidung zwischen legitimer und illegitimer Machtausübung als auch jegliche Ansatzpunkte für eine reflektierte und verantwortete Professionalisierung unseres Umgangs mit Macht.
Im 2. Kapitel "Machtdynamik im Management: Ihr Entstehen und ihre Bedeutung" führt Kotter einen Gedanken ein, den ich geradezu genial finde und der alleine schon den Kauf dieses Buches wert ist: Er stellt einen Zusammenhang zwischen Macht und Abhängigkeit her. Danach ist Machterwerb und Machteinsatz eine (teils bewusste, teils unbewusste) Strategie von Managern, ihre Abhängigkeit von anderen zu kompensieren und die von ihnen erwarteten Ziele trotz vielfacher Abhängigkeiten zu erreichen. Und in der Tat: Wer seine Resultate auch ohne Unterstützung Dritter erzielen kann, braucht keine Macht. Je mehr jemand jedoch von der Unterstützung anderer abhängig ist, desto wichtiger wird für ihn die Frage, wie er diese anderen Personen (Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte, Kunden, Lieferanten ...) dazu bewegen kann, ihn in der gewünschten Weise zu unterstützen.
Wenn dieser Gedanke richtig ist – und ich sehe nicht, was daran falsch sein sollte –, müssen wir neu über das gesamte Thema Macht nachdenken. Denn dann wäre der Erwerb und Einsatz von Macht nicht das dubiose Hobby einiger "machtmotivierter" Manager, sondern eine notwendige Bedingung dafür, anspruchsvolle Führungsaufgaben erfolgreich ausfüllen zu können. Und das würde zugleich bedeuten: Es kann beim Thema Macht nicht um das "Ob" gehen, sondern nur um das "Wie"!
Nachdem er auf diese Weise unsere Selbstverständlichkeiten erschüttert hat, wendet sich Kotter im 3. Kapitel den "Grundlegende(n) Methoden des Machterwerbs und der Machterhaltung" zu. Darin erläutert er sieben Arten von Machtquellen, nämlich "Einfluss auf materielle Ressourcen gewinnen", "Informationssammlung und Steuerung der Informationskanäle", "Positive Beziehungen vertiefen", "Ein Gefühl der Verpflichtung wecken", "In Fachkreisen Anerkennung erringen", "Den Wunsch nach Identifikation stärken" und "Ein Gefühl der Abhängigkeit schaffen". Schon hier ist zu erkennen, dass Macht keineswegs nur mit rücksichtsloser Durchsetzung, mit dem Niedermachen von Menschen oder anderen Varianten von Skrupellosigkeit zu tun hat. Das Kapitel endet mit "fünf Schlüsseln zum Machterwerb". Dazu zählt etwa das Eingehen überschaubarer Risiken, bei dem man einen Teil seiner Macht investiert (zum Beispiel in ein Projekt), um durch dessen erfolgreiche Realisierung noch mehr Macht und Einfluss zu gewinnen. Oder, ganz banal, das Vermeiden von Aktivitäten, die Macht unnötig vermindern, wie zum Beispiel sich an aussichtslosen Projekten zu beteiligen.
Im 4. Kapitel geht es um "Grundmethoden des Machtgebrauchs als Beeinflussungsinstrument". Es wäre besonders lesenswert für jene "Machtstümper", die Macht in erster Linie mit brachialer Durchsetzung assoziieren. Kotter unterscheidet hier zwischen direkten und indirekten Methoden. Zu den direkten zählen naheliegenderweise alle Formen von persönlicher Beeinflussung, sei es über ein Gefühl von Verpflichtung, über Identifikation oder über das Nutzen von Abhängigkeitsgefühlen, über Information, über Gegenleistungen oder über eine Kombination mehrerer dieser Methoden. Spannend sind aber auch die indirekten Formen der Machtausübung, etwa durch die "Veränderung der Kräfte, die ständig auf die anderen einwirken" (S. 62). Das können Organisationsstrukturen, Prozesse und Systeme sein, aber auch die Kriterien der Leistungsbeurteilung oder der Bonusvergabe.
Um "positionsbedingte Unterschiede beim Erwerb und Gebrauch von Macht" geht es im 5. Kapitel. Darin erläutert Kotter an einigen Beispielen, dass machtorientiertes Verhalten umso wichtiger wird, je ausgeprägter die Abhängigkeiten sind, in denen ein Manager steckt: "Ein hoher Abhängigkeitsgrad erfordert den Erwerb und Einsatz zusätzlicher Macht. Aber Machterwerb und -gebrauch sind sehr zeitraubend. Deshalb neigen erfolgreiche Manager dazu, mit wachsender positionsbedingter Abhängigkeit auch das Ausmaß an Zeit und Mühe, das in effektives, machtorientiertes Verhalten investiert wird, zu vergrößern." (S. 84)
Wie wichtig Macht für den Erfolg eines Managers ist, hängt zum einen von der Position ab, zum anderen von der Art des Unternehmens. Kotter unterscheidet vier positionsabhängige und zehn firmenübergreifende Einflussfaktoren. Zu letzteren zählen zum Beispiel die Unternehmensgröße (weil sie meist mit einer Verfeinerung der Arbeitsteilung und damit der wechselseitigen Abhängigkeiten verbunden ist), die Knappheit der Ressourcen und die Ambitioniertheit der Unternehmensziele (weil beide den Ergebnisdruck und damit die Abhängigkeit erhöhen), aber auch die "Abhängigkeit eines Unternehmens von Gewerkschaften, Lieferanten, Behörden, Kunden und Konkurrenten" (S. 92) sowie Ungewissheiten, die sich aus sich verändernden Rahmenbedingungen ergeben: Je schneller man reagieren muss und je mehr man innerhalb kurzer Zeit verändern muss, desto spürbarer werden all diese Abhängigkeiten.
Das Thema Machtmissbrauch hat Kotter bewusst zurückgestellt, aber im 6. Kapitel widmet er sich ihm ausführlich. Und er hat auch hier Neues zu sagen. Das Wichtigste ist, dass er sich nicht mit dem gängigen Erklärungsmuster "persönliche Integrität" zufrieden gibt, weil er die Feststellung gemacht hat, dass Machtmissbrauch auch bei Managern "mittlerer bis hoher Integrität" vorkommt – und zwar genau dann, wenn sie überfordert sind, weil ihre "Position eine Machtmotivation verlangt, die sie einfach nicht haben. Ihre Versuche, machtorientiertes Verhalten zu zeigen, um einer Situation, ohne zu versagen, gerecht zu werden, resultieren in der Form machtorientierten Verhaltens, die für das Unternehmen negative Folgen hatte. Andere erfolgreichere Manager missbrauchten ihre Macht in Situationen, die nicht in den Griff zu bekommen waren." (S. 104f.)
Machtmissbrauch als verzweifelter Versuch, eine Aufgabe zu bewältigen, die – sei es objektiv oder subjektiv – nicht zu gewinnen ist: Moralisten werden dies für eine wohlfeile Ausrede halten. Aber erstens wird ein Gedanke nicht falsch, bloß weil er als Ausrede benutzt werden kann, und zweitens fügen sich wenigstens einige Beispiele, die ich selber miterlebt habe (wenn auch nicht alle), gut in diese Erklärung. Drittens schließlich macht Kotter selbst darauf aufmerksam, dass Machtmissbrauch oft Teil einer Kettenreaktion ist: "Viele Fälle von Machtmissbrauch im mittleren und unteren Management lassen sich auf Fälle von Machtmissbrauch im Topmanagement des Unternehmens zurückführen." (S. 110) So kann zum Beispiel die Vorgabe unrealistischer Ziele die legitimen Einflussmöglichkeiten eines Managers übersteigen, sodass der in seiner Ratlosigkeit und Verzweiflung versucht, seine Ziele mit unsauberen Mitteln zu erreichen.
Dennoch führt dies zu dem einen und aus meiner Sicht einzigen Punkt, den ich an Kotters Studie kritisieren muss: Dass er sich nämlich in keiner Weise mit ichhaften, narzisstischen und neurotischen Formen des Machtstrebens und Machtgebrauchs auseinandersetzt, die es in unserer Welt halt auch gibt. Und die in ihrer Bedeutung insofern nicht zu unterschätzen ist, als gerade Menschen mit einer ichhaften Machtmotivation in Positionen streben, in denen sie Macht über andere haben und so ihr Geltungsbedürfnis ausleben und/oder ihre Minderwertigkeitsgefühle kompensieren können. Doch die Ausblendung dieser Schattenseite der Macht wird Kotters Bild einseitig positiv: Er korrigiert zwar verdienstvollerweise die gängige Schwarzmalerei, kommt aber aufgrund eines zu hohen Weiß-Anteils zu einer Überbelichtung, bei der mit den Schatten auch die Kontraste wegfallen.
Umso wichtiger, dass er im abschließenden 7. Kapitel "Machtorientiertes Verhalten und Karriere im Management" eine Reihe von Hinweisen gibt, die mir für die Berufswahl und Karriereplanung, aber auch für die Selbstreflexion gestandener Praktiker sehr nützlich erscheinen. Da Menschen unweigerlich in Schwierigkeiten geraten, wenn sie in eine Position geraten, die von mehr Abhängigkeiten gekennzeichnet ist als sie mit ihrem Machtverhalten ausgleichen können, ist es hilfreich, das eigene Verhältnis zur Macht sehr gut zu verstehen und sich eine Position zu suchen, die dem entspricht. Es deckt sich voll mit meinen Beobachtungen, dass viele Menschen "die Notwendigkeit, diese Abhängigkeit zu reduzieren, Feingefühl zu beweisen und eine Art Gegengewicht zu entwickeln und andere zu beeinflussen, (als) 'eine unglaublich frustrierende Zeitverschwendung'" (S. 120f.) empfinden. Und er stellt fest, dass "diese Reaktion typisch ist für jemanden, der eine Position bekleidet, der ein verstärktes machtorientiertes Verhalten erfordert, das der Betreffende aber nicht entwickeln oder zeigen kann." (S. 121) An dieser Stelle ist Selbsterkenntnis wohl wirklich die beste Möglichkeit, sich und anderen Unglück zu ersparen.
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