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Um Veränderungen zum Erfolg zu führen, brauchen Manager laut Furnham vor allem Mut, und zwar drei Arten von Mut: Risikobereitschaft in der Sache, soziale Konfliktbereitschaft und moralisch-ethische Konsequenz.
 Ich habe wahrlich schon einiges über Change Management und Führung gelesen, aber noch nie fand ich, wie in diesem Artikel, den Mut des Managements als zentralen Erfolgsfaktor für das Change Management herausgestellt. Neu und ausgesprochen überzeugend ist für mich auch die Unterscheidung dreier Arten von Mut, die Furnham in diesem Artikel vorschlägt: - Inhaltlicher, unternehmerischer Mut (Risikobereitschaft)
- Sozialer Mut (Konfliktbereitschaft, insbesondere die Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit Minderleistung, Widerstand und Verweigerung)
- Moralischer bzw. ethischer Mut (Nicht-Wegsehen bei unsauberem Verhalten und der Verletzung von Spielregeln).
Wer ist dieser Adrian Furnham, der uns diese ebenso originellen wie überzeugenden Gedanken vorstellt? Die Vita weist ihn als Psychologieprofessor am University College London aus, der 36 Bücher und über 500 "scientific peer-reviewed papers" veröffentlicht hat (was unter anderem auch für ein gewisses Lebensalter spricht). Tatsächlich weist eine Recherche bei Amazon eine lange Liste von Büchern aus, darunter so verlockende Titel wie "The Psychology of Managerial Incompetence", "Management Mumbo-Jumbo" und "Management and Myths. Challenging the Fads, Fallacies and Fashions". Spezialisiert ist Furnham laut Vita auf "performance management, psychometric testing, educating senior managers and understanding change processes". Das klingt beinahe nach einem britischen John Kotter – erstaunlich, dass ich noch nie auf diesen Namen gestoßen bin.
Laut Furnham leiden Manager, die Schwierigkeiten mit Veränderungen haben, oft an Kleinmut (pursillanimity). Neben dem Mutpegel (level of courage) nennt er zwei weitere Erfolgsfaktoren für veränderungswillige Manager: "their skill in dealing with underperformance" und "their sensitivity in managing their customer-facing staff" (S. 21). Beide haben wohl auch mit Mut zu tun, reichen aber darüber hinaus. Am spannendsten finde ich dennoch, wie Furnham die drei Aspekte des Muts herausarbeitet und präzisiert.
Der erste ist für ihn "the courage to fail", die er so beschreibt: "It is the courage to try something new, to experiment, to buck the trend, to take risk. It takes confidence and self-belief. With failure comes humiliation, recrimination and a broken reputation. For many managers, the cost to themselves (let alone others) is simply too great. They may have a really good idea about product innovation, process re-engineering or even man-management, but the fear of getting it wrong means they do nothing. They let others win the prizes." (S. 22)
Der zweite und für ihn "perhaps the most important and neglected courage is interpersonal courage. (...) More than assertiveness and counselling are involved here. It is the courage to deal with others' raw emotions; to say what needs to be said; to show compassion; even to be strong by being weak." (S. 22) Was er damit meint, macht Furnham am Beispiel von Beurteilungssystemen deutlich: "Appraisal systems fail because managers cannot tell people their performance is average. Turnover gets out of hand because workplace bullies are not confronted or the aggressively hypochondriacal are not warned." (S. 22) Als besondere Risikogruppen für mangelnden sozialen Mut beschreibt Furnham Intellektuelle und starke Männer: "The more intellectual the managers or the culture, the less comfortable they are around emotions of any sort. Big, strong, tough men are usually worst at this." (S. 22) Auch wenn er diese Aussagen vor allem auf Briten bezieht, könnte ich hierfür auch zahlreiche deutsche Beispiele liefern. Wo immer die Leistung von Mitarbeitern und Führungskräften nicht stimmt, so fordert er: "They need to be confronted – directly, quickly, and fairly." (S. 22)
Die dritte Kategorie von Mut nennt er "moral courage: The courage to stand up for a set of moral beliefs (...) Senior managers are confronted every day with moral dilemmas, challenges and ... temptations. It involves the courage to refuse a senior colleague appointing his/her spouse or children the job others are better suited to (nepotism). It involves setting a strict, open and reasonable policy on receiving gifts of all sorts and at all levels." (S. 23) Das ist wohl die anstrengendste Form des Mutes, stellt Furnham fest: "Often, the hardest task is drawing the line in the mercurial world of business where so many appear to be disregarding the rules, bending the guidelines, ripping people off. (...) But in the world of moral relativism, it is all too easy to remain silent." (S. 23)
Nach diesen gewichtigen Überlegungen wirken die Abschnitte "Confronting the underperformer" und "Managing the customer-facing employee" beinahe wie ein Bruch des Zusammenhangs, doch auch sie enthalten kluge und nützliche Gedanken zu den Ursachen von Minderleistung und ihrer Korrektur sowie – meines Erachtens am blassesten innerhalb dieses Artikels – zur besonderen Situation der Mitarbeiter an der Schnittstelle zum Kunden. Dort kritisiert er gängige Argumentatiionslinien wie etwa, dass die Mitarbeiter mit den Kunden umgingen wie das Unternehmen mit ihnen, als zu einfach, doch er setzt hier kein überzeugendes Konzept dagegen.
Im Schlussabschnitt "Facing the challenge" kommt Furnham dann wieder auf das Thema Mut zurück und wagt sich an eine Operationalisierung. Am Beispiel einer Großbank, die Mut zur Kernkompetenz für ihre Führungskräfte gewählt hat, arbeitet er fünf Merkmale heraus, auf die es besonders ankommt: - "Taking measured risks to deliver improved results.
- Learn from mistakes – no blame culture.
- Encourage employees to express views.
- Giving constructive feedback / ability to take tough decisions to improve how we work.
- Provide support to employees to give them courage to develop their talents, and achieve challenging goals." (S. 28)
Noch spannender und lohnender finde ich die beobachtbaren Indikatoren für seine drei Kategorien von Mut, die er abschließend vorschlägt. Für "Interpersonal Courage" sind darunter zum Beispiel "X confronts poor performers directly, quickly and fairly", "X encourages others to be open and honest with their ideas" und (mit negativem Vorzeichen) "X is too concerned with 'face' to deal properly with performance issues at work" (S. 28) Natürlich kann man über die gewählten Indikatoren streiten – aber das ist ja gerade ihr Nutzen. Denn auf einer abstrakten Ebene ist man sich in der Regel allzu schnell einig, und hinterher tut dann jeder das Gleiche wie zuvor. Erst wenn man sich darüber verständigt, welches beobachtbare Verhalten erwünscht oder unerwünscht ist, kann ein übereinstimmendes Handeln des Managements entstehen, das Voraussetzung für jeden Fortschritt gerade im Bereich der Kulturveränderung ist.
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