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Ein unbefriedigendes Buch zu einem wichtigen Thema. Die Autorin deckt alle wichtigen Konfliktfelder ab, mit denen Trainer in Seminaren konfrontiert sein können, bleibt aber mit ihren Analysen und Lösungsvorschlägen für mein Empfinden zu oberflächlich
Buchcover haben manchmal eine unfreiwillige Symbolkraft. Nicht nur, dass der Grafiker der etwas platten Idee nicht widerstehen konnte, das Cover einer Autorin namens Pink in einem Pink-Grün-Kontrast anzulegen – auch der abgebildete (Konflikt-?)Knoten ist leicht geschützt: ein Seil ist in Form eines primitiven Brezelknotens um ein zweites geschlungen. Das sagt meinen Gesamteindruck recht gut voraus: Etwas zu einfache Problemanalysen und etwas arg naheliegende Ansätze. Zwar zitiert die Münchener Politologin und Trainerin gewichtige Autoren wie Fritz Glasl und Marshall B. Rosenberg, doch deren sorgfältige und tiefe Ansätze zur Konfliktanalyse und -bewältigung hat sie leider nicht übernommen. Nach meiner Wahrnehmung bleiben ihre Empfehlungen zu sehr an der Oberfläche.
Dabei ist das Thema, dem sie ihr Buch widmet, durchaus relevant – jedenfalls für jene Bevölkerungsminderheit, die als Trainer (oder Moderatoren) ihr Brot samt dessen Aufstrich verdienen, und aus dieser Zielgruppe insbesondere für die Einsteiger. Denn gerade für junge Trainer ist es oft eine stark angstbesetzte Vorstellung, in einem Seminar, Training oder Workshop in einen Konflikt verwickelt zu werden – sei es, dass sich einzelne Teilnehmer gegen den Trainer stellen, etwa indem sie dessen Kompetenz und/oder Integrität in Frage stellen, dass Konflikte in der Gruppe aufbrechen oder dass die organisatorischen Rahmenbedingungen den Trainer in einen Konflikt mit dem Hotel- oder Veranstaltungsmanagement zwingen. Da vermittelt es natürlich Hoffnung (und damit Käufer), der Zielgruppe "Kompetenz im Konflikt" zu versprechen.
Das Buch ist in sechs Kapitel untergliedert: Kapitel 1 "Die K-Spirale: Konflikte, Krisen, Katastrophen und Kriege" vermittelt auf 28 Seiten eine knappe theoretische Einführung, in der beispielsweise das Eskalationsmodell von Friedrich Glasl wiedergegeben wird. Völlig unmotiviert wird in diesem Kapitel auch die sogenannte "Amerikanische Debatte" vorgestellt – eine Rhetorik-Übung, die für das Konfliktmanagement weder theoretische noch praktische Bedeutung hat (und daher auch im weiteren Verlauf des Buchs nie mehr auftaucht). Kapitel 2 widmet sich auf 48 Seiten "Konflikte(n) im Seminar"; Kapitel 4 handelt auf 34 Seiten "Konflikte mit sich selbst und mit Trainerkollegen" ab – vor allem der zweite Aspekt ein durchaus lohnender Blickwinkel! Ebenfalls ein wichtiger Aspekt sind "Konflikte im Seminarumfeld", denen die Autorin 40 Seiten widmet. Bevor sie im 6. Kapitel auf 10 Seiten "Schnelle Hilfen für Trainer in Konfliktsituationen" anbietet, stellt sie im 5. auf 46 Seiten "Konflikttheorien als Lösungsmodelle für die Praxis" dar. Das kommt ein bisschen spät, denn die typischen Konflikte rund um Seminare hat Pink schon in den Kapiteln zuvor besprochen, und wofür sollen Theorien gut sein, wenn nicht zur Erklärung des Geschehens und zur fundierten Entwicklung von Lösungsstrategien?
Dennoch: An der Auswahl der Themen und der Schwerpunktsetzung liegt es nicht, wenn ich von diesem Buch nicht begeistert bin. Mein Unbehagen beginnt damit, dass sich die Autorin kaum dazu äußert, welche Ziele sie bei ihren Konfliktlösungen anstrebt und an welchen Kriterien sie misst, ob eine Konfliktlösung erfolgreich war. Das oberste Ziel, das sie unausgesprochen – und möglicherweise auch unreflektiert – verfolgt, scheint mir zu sein, unbeschadet aus der Sache herauszukommen, ohne dass die Autorität des Trainers und die Zufriedenheit der Teilnehmer leidet und ohne dass die Folgeaufträge in Gefahr kommen. Was ihre Erfolgskriterien sind, wird nur an den Maßstäben deutlich, die sie als Nachweis für eine erfolgreiche oder gescheiterte Konfliktlösung heranzieht: "Das Seminar endet nach zweieinhalb Tagen mit einer zufriedenen Seminargruppe. (...) Die Zusammenarbeit wird fortgesetzt." (S. 12) bzw.: "... ihm mitgeteilt wird, dass (...) keine weitere Zusammenarbeit mehr geplant sei." (S. 14) Zwar sind Autoritätswahrung, Teilnehmerzufriedenheit und Folgeaufträge natürlich legitime Ziele; zu kritisieren ist jedoch, dass sie weder explizit gemacht noch diskutiert werden. Sonst würde rasch sichtbar werden, dass sie kaum die einzigen Ziele sein können.
Welche Folgen das hat, will ich an den beiden Fallstudien illustrieren, mit denen Ruth Pink ihr Buch eröffnet. Im ersten Fall beschreibt sie einen Konflikt mit einem Teilnehmer, der deutlich andere Erwartungen hat als der Rest der Gruppe und deren Erfüllung massiv einfordert, bis ihn die Autorin schließlich aus dem Seminar wirft. Die verstörte Seminargruppe wie auch den Auftraggeber bekommt sie – siehe obige Zitate – mit etwas Mühe wieder in den Griff, sodass ihre impliziten Konfliktziele erreicht werden. Aber war der Rauswurf wirklich eine vorbildliche Konfliktlösung? Hat der Teilnehmer sich einen groben Regelverstoß zuschulde kommen lassen, der alleine seinen Ausschluss rechtfertigen würde? Sein Bedürfnis war doch nur, bei dem Seminar nicht völlig unterfordert werden, sondern auch etwas zu lernen – auch wenn er dies nach Schilderung der Autorin auf recht penetrante Art artikulierte. Sein Problem – und das der Trainerin! – war, dass seine Erwartungen mit denen der übrigen Gruppe (und dem Programm der Trainerin) nicht zusammenpassten, und dass er sie mit seiner ultimativen Art unter Druck brachte. Mit dem Rauswurf hat die Trainerin ihr Problem einseitig zu Lasten des Teilnehmers gelöst. Als Ultima Ratio eines unter Druck stehenden Trainers mag so etwas durchgehen – als Musterlösung kaum.
Die zweite Fallstudie handelt von einer Gruppe, die – nach Aussagen des betroffenen Trainers – zwei Tage gut gearbeitet hat, am dritten Tag aber nach einer durchzechten Nacht schwer angeschlagen ist. Der Trainer reagiert mit mühsam unterdrückter Wut, versucht, die Gruppe zu disziplinieren, und setzt das Seminar in den Sand. Pink schlägt als bessere Lösung vor, seinen Unmut nicht zu zeigen, sondern "diplomatischer vorzugehen" (S. 38). Beispielsweise hätte der Trainer "nach dem Mittagessen sagen können: 'Eine Fortsetzung des Seminars scheint mir nicht sinnvoll zu sein, wenn drei Viertel der Gruppe müde und unkonzentriert sind. Ich schlage vor, eine längere Mittagspause einzuplanen. Wer hat dazu noch weitere Vorschläge?'" (S. 39) Sinnvoll daran ist sicherlich, flexibel mit der Situation umzugehen, etwa den zweiten Seminarteil in die Abendstunden zu verlegen, statt etwas erzwingen zu wollen, was den Teilnehmern in ihrem aktuellen Zustand physisch kaum möglich ist. Allerdings löst Pink diesen Konflikt letztlich zu Lasten des nichtsahnenden Auftraggebers: Er bezahlt Teilnehmer und Trainer ja dafür, dass bestimmte Lernziele erreicht werden. Indem sie sich den Teilnehmern ein leichteres Programm anbietet und sie damit aus der Verantwortung für ihr Handeln entlässt, erreicht sie zwar ihr unausgesprochenes Hauptziel, unbeschadet aus der Situation herauszukommen, aber sie betrügt letztlich ihren Auftraggeber um einen Teil der gemeinsam geschuldeten Lernleistung. Auch dies mag als Survival-Strategie für Trainer durchgehen, die sich eine fordernde Auseinandersetzung mit der Gruppe nicht zutrauen – als Musterlösung kann ich es nicht annehmen.
Vermutlich müsste man, um den Umgang mit Seminarkonflikten realitätsgerecht abzudecken, verschiedene "Qualitätsstufen" der Konfliktbewältigung unterscheiden. Die höchste Stufe ist sicherlich, in einem Konflikt den legitimen Bedürfnissen sämtlicher Beteiligter gerecht zu werden. Dieser Idealfall ist wohl nicht immer zu erreichen, und sei es auch nur, weil es dem Trainer an Mut und Souveränität im Umgang mit sich selbst, der Gruppe und der Situation fehlt – wir Menschen sind eben nicht perfekt. In solchen Fällen wäre es auch schon eine akzeptable Lösung, wenn der Trainer mit der Gruppe einen Arbeitskonsens findet, mit dem alle einigermaßen leben und weiterarbeiten können. Noch eine Stufe niedriger ist, dass der Trainer gewissermaßen um sein "Überleben" kämpft, also darum, seine Leitungsrolle zu bewahren und das Seminar und die Gruppe nicht völlig aus der Kontrolle zu verlieren. Vermutlich sind es genau diese "Katastrophen" und Katastrophen-Phantasien, die bei vielen Trainern jene Ängste auslösen, von denen Pink einleitend spricht. Hier wäre es ein viel zu hoher Anspruch, den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden zu wollen; hier wäre schon viel erreicht, wenn man als Trainer ein paar Strategien an der Hand hätte, um einigermaßen unbeschadet aus der Sache herauszukommen und die Seminargruppe in ein ruhigeres Fahrwasser zu steuern. Vermutlich würde es sogar vielen Trainern leichter fallen, die höheren Qualitätsstufen zu erreichen, wenn sie ihrer selbst auf dieser untersten Stufe sicherer wären.
Dadurch, dass Pink diese Stufen nicht trennt, entsteht insgesamt ein diffuses, verwirrendes Bild. Manche ihrer Tipps scheinen wirklich nur darauf zu zielen, wie man als Trainer seine Haut retten und sich aus einer (subjektiv empfunden) bedrängten Situation befreien kann. (Was legitim ist.) Andere zielen auf einen annehmbaren Ausgleich der Interessen, einzelne auch darauf, wichtigen Bedürfnissen gerecht zu werden. Doch selten ist klar, auf welcher Stufe sie sich mit ihren Empfehlungen gerade bewegt. Dazu kommt, dass viele ihrer Tipps zu vage und zu allgemein sind, um praktisch umgesetzt werden zu können: - "Bemühen Sie sich, schwierigen Seminarsituationen mit einer gewissen Gelassenheit zu begegnen." (S. 26) – Können vor Lachen!
- "Nutzen Sie dabei Ihren (hoffentlich) prall gefüllten Methodenkoffer ..." (S. 55) – Das macht eher zusätzliche Angst.
- "Registrieren Sie die Aggression des Teilnehmers, bleiben Sie jedoch selbst sachlich und ruhig." (S. 70) – Wenn das nur auf Kommando möglich wäre ...
Um nicht ungerecht zu sein: Nicht alle ihre Empfehlungen sind so vage, aber doch etliche.
Obwohl die Autorin vor allem im letzten Kapitel eine verwirrende Vielzahl von Schnipseln aus den unterschiedlichsten psychologischen und therapeutischen Schulen vor dem Leser ausbreitet – von Bioenergetik über Friedenspädagogik bis Yoga –, vermittelt sie nicht den Eindruck, die Psychologie zwischenmenschlicher Konflikte wirklich durchdrungen zu haben. So geht sie überhaupt nicht darauf ein, wie viel unsere Konflikte mit unserer eigenen Persönlichkeit zu tun haben, mit der Folge, dass jeder Mensch bestimmte Arten von Konflikten häufiger erlebt und andere so gut wie gar nicht. Dabei wäre das gerade für Trainer ein wichtiger Ansatzpunkt – wie auch für alle anderen Berufe, die viel mit Menschen zu tun haben. Statt daher nur die Frage zu diskutieren, wie man mit bestimmten Konflikten umgehen kann und sollte, lohnt es sich gerade für Kommunikations-Profis, sich die Frage zu stellen: Wie kommt es eigentlich, dass ich mich immer wieder in die gleichen Konfliktmuster mit Teilnehmern, Dienstleistern und/oder Auftraggebern verheddere? Wie bekomme ich es eigentlich hin, bestimmte Arten von Konflikten wie magisch anzuziehen? Und was könnte ich tun (oder unterlassen), damit diese Konflikte nicht mehr so oft und nicht mehr so heftig auftreten? Doch solche Fragen scheinen Ruth Pinks Metier nicht zu sein: Sie hält es eher mit "prall gefüllten Methodenkoffern".
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