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Orientierung an Stärken und Potenzialen statt an Mängeln und Defiziten, das ist das AI-Leitprinzip. Es kann sowohl für Großgruppen als auch für die Teamentwicklung genutzt werden – wie auch generell für den Umgang mit Menschen und Organisationen.
 Appreciative Inquiry wird heute gemeinhin als eine der etablierten Großgruppenmethoden verstanden, aber es ist eigentlich mehr als das: Es ist eine Methode der Organisationsentwicklung – und zugleich eine "Philosophie", das heißt eine bestimmte Grundhaltung und Grundüberzeugung im Umgang mit Menschen, Gruppen und sozialen Systemen. Die Grundpfeiler der AI-Philosophie haben Matthias zur Bonsen und Carole Maleh auf Seite 25 prägnant zusammengefasst:
"1. Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt.
2. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen." (S. 25)
Auf dieser bewusst und konsequent wertschätzenden Grundhaltung baut der AI-Prozess auf, der im 2. Kapitel ausführlich beschrieben wird. Er setzt sich aus vier Schritten oder Phasen zusammen: "Discovery (Erkunden und Verstehen), Dream (Visionieren), Design (Gestalten) und Destiny (Umsetzen)." (S. 32) Diese vier Schritte kann man natürlich als Grundstruktur für ein Großgruppendesign verwenden, aber man kann sie genauso zum Beispiel für einen Team-Workshop einsetzen, und auch diese Anwendung wird in diesem Buch beschrieben. In einem weiteren Sinne kann man sie sogar als mentale Leitschnur für die Vorgehensweise bei Beratungsprojekten, als Orientierung für die Mitarbeiterführung sowie generell für den beruflichen und privaten Umgang mit anderen Menschen verstehen. Denn eigentlich ist das eine Grundfrage unserer Lebensphilosophie: Sehen wir in anderen Menschen (Gruppen, Organisationen) primär das, was an ihnen nicht in Ordnung ist? Oder sind wir dazu bereit und in der Lage, in ihnen zu sehen, wo ihre Potenziale liegen und wohin sie sich entwickeln könnten?
Bevor aber im 2. Kapitel "Der Appeciative-Inquiry-Prozess", also die Methodik, detailliert und anschaulich dargestellt wird, erläutert das erste "Erkunden und Entwickeln des Positiven" den zugrunde liegenden Denkansatz des AI. Es geht dabei um die "Suche nach den Juwelen der Organisation" (S. 16), das heißt, nach den herausragenden Erfahrungen, in denen das positive Potenzial einer Organisation schon in der Vergangenheit zum Vorschein kam. Dahinter scheint als theoretischer Ansatz das "Storytelling" durch: "Menschen in Organisationen kommunizieren. Sie tun das, indem sie sich Geschichten erzählen." (S. 22) Nach dieser Theorie "werden die Organisationen zu dem Bild, das sie sich von sich machen" (S. 22) – was man auch als Warnung lesen kann, wonach denen, die sich nicht der positiven Philosophie des Appreciative Inquiry anschließen, ein grausiges Schicksal droht: "Wenn die negativen Geschichten überwiegen, nehmen wir unsere Organisationen als einen großen Haufen Unrat wahr, sehen nicht die Preziosen, die darin verborgen sind, und auch nicht das Juwel, das die ganze Organisation sein könnte." (S. 23)
Diese beinahe alttestamentarische Drohung mit Unheil und Verderbnis suchen die Autoren auch "wissenschaftlich" zu untermauern: "Das Fatale daran ist, dass wir immer zu dem Bild werden, das wir uns von uns machen. Wir werden immer – individuell und kollektiv – zu den Geschichten, die wir uns über uns selbst erzählen. Oder anders ausgedrückt: Das, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, nimmt zu. Hierfür sind in den vergangen Jahren in den unterschiedlichsten Disziplinen Beweise gesammelt wurden. (...) Mehrere hundert Studien haben inzwischen gezeigt, dass Schüler so gute oder so schlechte Leistungen zeigen, wie es ihre Lehrer von ihnen erwarten. Denn die Erwartung der Lehrer wird unbewusst kommuniziert, überträgt sich gleichermaßen unterschwellig auf die Schüler und prägt so das Bild, das diese sich von sich selber machen. Und zu diesem Bild werden sie dann. Der Historiker Fred Polak hat gezeigt, dass Kulturen immer dann aufblühen, wenn sie sich ein positives Bild von sich selbst und ihrer Zukunft machen, und dass sie dann zerfallen, wenn dieses Bild seine Kraft verliert." (S. 24)
"Die Auseinandersetzung mit unseren Schwächen schwächt uns" (S. 30), insistieren zur Bonsen und Maleh. Der naive Determinismus, der hier zum Ausdruck kommt, ist zwar suggestiv, aber theoretisch fragwürdig und praktisch wenig hilfreich. Er tabuisiert die Auseinandersetzung mit Schwachpunkten und kehrt die positive Philosophie per Double-Bind in ihr Gegenteil um: "Wenn ihr nicht positiv denkt, werdet ihr zur Hölle fahren, und dort wird ewig Heulen und Zähneknirschen sein!" Ihr quasi-religiöses Pathos kulminiert in der Überschrift: "Der Fluch der Defizitorientierung" (S. 27) Die selbsterzeugte Angst vor dem Negativen mündet in groteske Vermeidungsstrategien: "In der Tat besteht oft der große Wunsch, 'Klarttext' zu reden. Die Probleme müssen 'auf den Tisch' und deutlich benannt werden, heißt es allzu gerne. Im Zuge eines AI-Prozesses darf auch all das gesagt werden, was stört. Nur soll es gleich als Wunsch formuliert werden." (S. 29) So entsteht eine gelenkte, unauthentische Sprache. Hier werden die Autoren meines Erachtens zum Opfer ihrer eigenen Überzeichnung: Es kann doch nicht im Sinne eines wertschätzenden Ansatzes sein, den Leuten vorzuschreiben, dass sie ihren Frust und ihre Enttäuschung nur in positiver Umschreibung äußern dürfen!
Wenn man die Sache etwas niedriger hängt, entsteht eher ein realistisches Bild. Natürlich führt es nicht gleich ins Verderben, wenn man über Schwachpunkte und Defizite redet. Manche davon kann man, nachdem man sie erst einmal erkannt und benannt hat, sogar beseitigen – keineswegs nur im Bereich technischer Systeme und organisatorischer Prozesse, wie die Autoren behaupten. Das Problem ist eigentlich ein anderes: "Wer defizitorientiert vorgeht und mit Problemen beginnt, wird allzu leicht eine Verteidigungshaltung bei den Betroffenen wachrufen." (S. 28) Es ist sicher richtig, dass das Fokussieren auf das Negative, das in unserem Kulturkreis sehr verbreitet ist, allzu oft demoralisierend und entmutigend wirkt. Aus dem gleichen Grund ist es auch plausibel, dass eine (mehr oder weniger) konsequente Fokussierung auf das Positive gerade in unserem kulturellen Umfeld ein spannender Gegenpol und eine wertvolle methodische Alternative zu defizitorientierten Vorgehensmodellen sein kann. Ich unterstreiche: Eine methodische Alternative, keine neue und allein seligmachende OE-Heilslehre! Wenn man AI in diesem Sinne begreift, kann sie eine ausgesprochen wertvolle Bereicherung des Methodenrepertoires sowohl für die Arbeit mit kleinen als auch für die mit großen Gruppen sein, wie auch für die Organiationsentwicklung insgesamt.
Nachdem im zweiten Kapitel die Methodik vorgestellt wurde, folgt im dritten und letzten Kapitel die "Anwendung von Appreciative Inquiry". Hier geht es zunächst um die "Voraussetzungen für den Einsatz von Appreciative Inquiry", sowohl um Indikationen und Kontraindikationen als auch um methodische Hinweise. Es folgen zwei jeweils auf mehreren Seiten dargestellte Anwendungsbeispiele: Qualitätssteigerung in einer PR-Agentur und Teamentwicklung mit Appreciative Inquiry. Um das Verändern ganzer Systeme geht es dann bei dem AI-Summit; hier wird ausführlich das Vorgehen bei einer Großgruppenkonferenz erläutert. Abschließend werden Fallstricke beim Einsatz von AI sowie die Grenzen dieses methodischen Ansatzes diskutiert.
Der Anhang enthält weitere methodische Hilfen und Fallbeispiele: Das AI-Basisinterview samt Anwendung in einem Bergbau-Unternehmen sowie für das Privatkunden-Geschäft einer Bank, den Ablauf eines Planungsworkshops für einen AI-Prozess oder AI-Summit, den Ablauf eines AI-Summit sowie den Ausschnitt aus einem AI-Bericht. Wer dies alles durchgearbeitet hat, ist zwar vermutlich noch nicht dazu in der Lage, einen AI-Prozess eigenständig durchzuführen – aber das wäre wohl auch mehr als man von einem Buch erwarten kann. In jedem Fall sollte er nach der Lektüre in Theorie und Praxis so tief mit der Methodik vertraut sein, dass er dazu in der Lage sein sollte, kompetent an der Gestaltung eines AI-Prozesses mitzuwirken: Lernziel erreicht!
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