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Ob eine Fusion oder Übernahme gelingt, hängt zentral von zwei Dingen ab: Erstens, ob das strategische Konzept Sinn macht, und zweitens, ob es gelingt, die Mitarbeiter aller Ebenen so rasch wie möglich zur produktiven Zusammenarbeit zu veranlassen.
Alles andere – gleich ob IT-Integration oder Bereinigung der Produktpalette – steht und fällt ja bereits damit, dass die Leute bereit und in der Lage sind, konstruktiv zusammenarbeiten. Grund genug also, gespannt auf ein Buch zu sein, das sich genau mit dem "Personalmanagement bei Mergers & Acquisitions" befasst und dafür "Strategien – Instrumente – Erfolgsfaktoren" verspricht.
Leider erfüllt das Buch des Juristen und Personalmanagers Dr. Michael Jaeger die Erwartungen nur teilweise. Die meisten Kapitel wirken etwas blutleer und angelesen. Das gilt insbesondere für die Kapitel 1 "Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer Human Resources Management Strategie" (22 S.) und 3 "Management der Unternehmenskultur" (54 S.), aber auch für Kapitel 5 "Kommunikationsmanagement", das (auf für die Bedeutung des Themas mageren 21 Seiten) zwar viele richtige Dinge feststellt, den Leser aber ohne konkrete Handlungsempfehlungen lässt.
Das im 2. Kapitel unter der hübschen Überschrift "Buying Is Fun – Merging Is Hell" (20 S.) berichtete Fallbeispiel bezieht sich auf eine relativ kleine Integration, nämlich die Übernahme eines Unternehmens mit 120 Mitarbeitern durch ein 220-Mitarbeiter-Unternehmen, deren eigentliche Brisanz darin lag, dass in der Folge zwei von vier Standorten geschlossen wurden. Nicht, dass man aus diesem Fallbeispiel nichts lernen könnte, doch ein Gefühl für die mörderische Komplexität und den Stress, den eine große Fusion auch und gerade für das HR-Management bedeutet, bekommt man daraus nicht. Möglicherweise liegt es an dieser begrenzten Erfahrung, dass der Autor auf ein zentrales HR-Thema, nämlich die Besetzung der Führungspositionen, die ja maßgeblich durch den Personalbereich gestaltet werden müsste, mit keinem Wort eingeht. Auch über die Zusammenführung von Entgeltsystemen, Sozialleistungen, Betriebsvereinbarungen erfährt man nichts.
Unbefriedigend auch, dass sich Jaeger zwar sehr ausführlich (wenn auch ohne den letzten Schritt zur Anwendung) mit der Rolle der Unternehmenskultur(en) befasst, sich aber als Diagnoseinstrument ausschließlich auf einen kommerziellen amerikanischen Fragebogen stützt, der angeblich wissenschaftlich fundiert, aber nirgendwo veröffentlicht ist. Mangels Dokumentation kann man seine Aussagen hierzu nicht nachvollziehen, sondern kann sie nur "interessant" finden. Dass zweitklassige Beratungsfirmen ihre Publikationen zur Anpreisung mangelhaft dokumentierter "Wunderwaffen" nutzen, kennt man ja – aber muss sich ein wackerer Personaler diesem ärgerlichen Trend anschließen? Im Übrigen enthält das Kapitel eine ausführliche Zusammenfassung (25 S.) der altehrwürdigen Untersuchung von Geert Hofstede über die Unterschiede in den Geschäftskulturen verschiedener Länder. Doch auch hier leitet Jaeger keine Schlussfolgerungen ab – Hofstedes Typologie bleibt einfach so im Raum stehen. Nett, einmal davon gehört zu haben – und nun?
Der wertvollste Teil des Buches ist in meinen Augen das 42 Seiten lange Kapitel 4, das sich mit dem "Management von Personalanpassungsprozessen" befasst, sowie der zugehörige Anhang, der ausführlich zwei beispielhafte Betriebsvereinbarungen über Interessenausgleich und Sozialplan dokumentiert. Allein dieser Anhang ist im Ernstfall den Preis des Buches mehr als wert. Der Autor entpuppt sich darin als Überzeugungstäter, der sich nicht damit begnügen will, die überzähligen Mitarbeiter gegen Zahlung einer Abfindung auf die Straße zu kippen, sondern der sich mitverantwortlich fühlt dafür, dass möglichst viele der Betroffenen möglichst schnell wieder einen neuen Job finden.
Natürlich kann man argumentieren, dass es besser wäre, wenn die Leute überhaupt nicht entlassen würden. Doch bei realistischer Einschätzung der Einflussmöglichkeiten muss man einräumen, dass diese Entscheidungen in aller Regel weder in den Händen von Personalern und noch in der von Change Management-Beratern liegt. Und verdient die Überzeugung des Autors Respekt, diese unschöne Arbeit, wenn sie denn schon sein muss, wenigstens so professionell und so menschlich wie möglich erledigen. Aus diesem Grund kämpft Jaeger engagiert für "Transfer-Sozialpläne", die den Mitarbeitern helfen sollen, möglichst rasch einen neuen Job zu finden, statt mit einem Bündel Geld in der Tasche (das teilweise auf die "Stütze" angerechnet wird) in die Arbeitslosigkeit zu gehen. Und er erläutert ausführlich, wie dies unter Nutzung des "strukturellen Kurzarbeitergelds" (§§ 169 ff. SGB III), der "Förderung der beruflichen Weiterbildung" (§§ 77 ff. SGB III) und tariflicher wie betrieblicher Regelungen bewerkstelligt werden kann. In diesem besten Teil des Buches nimmt Jaeger auch die Hürde, an der er im Rest oft scheitert, nämlich den Schritt zu konkreten Handlungsempfehlungen.
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