|
Endlich einmal eine kulturvergleichende Studie, die kulturelle Unterschiede nicht bloß konstatiert, sondern einen Beitrag zu ihrer Erklärung liefert – und zwar sogar einen, der mit den empirischen Daten zusammenpasst.
Manchmal fallen einem beim Aussortieren alter Unterlagen Dinge in die Hand (zurück), die man eigentlich schon lange hätte lesen sollen und keinesfalls wegwerfen kann. Das konterkariert zwar den eigentlichen Zweck des Ausmistens und befördert innerfamiliäre Diskussionen, wie groß die Lücken zwischen den Papierstapeln denn sein müssen, die langfristig als Wohnraum dienen – aber es muss dennoch sein.
Der Studie von Robert H. Doktor merkt man an, dass der (damalige) Business-Administration-Professor von der University of Haiti nicht bloß nichtssagende Antworten auf irgendeinen dämlichen Fragebogen aufsaldiert hat, wie es in interkulturellen Studien nicht selten geschieht, sondern dass er die Realität kennt und sowohl gut beobachtet als auch sorgfältig nachgedacht hat. So macht er gleich eingangs eine bemerkenswerte Feststellung über kulturübergreifende Übereinstimmungen: "Many highly visible and tangible features are common to large organizations regardless of their national boundaries. Defined systems exist in all large companies for gathering resources, producing commodities, and distributing end products. Corporations rely on manuals for standard procedures and on charts for organizing members' areas of responsibilities and decision-making powers. Formalized methods are followed to regulate cash flow and wage/reward disbursements." (S. 47)
Das stimmt, soweit ich es beurteilen kann – und es ist erwähnenswert. Denn es spricht dafür, dass unterschiedliche Kulturen auf einer funktionalen Ebene zu hohen Graden von Übereinstimmung kommen können: Wo immer die Aufgabenstellungen und Ziele gleich (oder sehr ähnlich) sind, konvergieren möglicherweise auch die gefundenen Lösungen. Das ist ein Gedanke, den ich so noch nirgendwo gelesen habe. Und er hat den großen Charme, dass er ein ordnendes Element in die ansonsten recht zufällig erscheinenden kulturellen Muster bringt. Als drei Parameter, die das Handeln von CEOs bestimmen und weltweit vereinheitlichen, nennt er "organization structures, technology, and international trade" (S. 47).
Ein weiterer Gedanke auch Doktors Einführung schlägt indirekt in die gleiche Kerbe: Danach haben CEOs nicht nur eine Orientierungsfunktionen nach innen, sondern sind auch wichtige Verbindungsglieder zur Außenwelt: "They negotiate with other firms or the government and serve as a visible organization representative to the public of their own country as well as to others beyond the country's borders. For CEOs of organizations that do business internationally, national cultures are a significant part of the external environment. CEOs must able to act in a manner consistent with the values, expectations, and laws of the diverse nations in which they do business." (S. 48) Mit anderen Worten: Wenn sich CEOs in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich verhalten, muss das nicht unbedingt auf unterschiedliche kulturelle Muster in ihrem Denken zurückgehen; es kann auch eine sinnvolle – bewusste oder unbewusste – Anpassung an die Erwartungen des jeweiligen Landes sein.
Doktor macht darauf aufmerksam, dass asiatische Kulturen untereinander sehr viel unterschiedlicher sind als sie aus der Ferne erscheinen. Während etwa in Japan die Loyalität zum Unternehmen stärker ist als soziale und familiäre Bindungen, fühlen sich Hongkong-Chinesen stärker ihrer Familie verpflichtet als der Fima. Die hohe Firmenloyalität der Japaner spiegelt sich etwa in dem hohen Anteil der Zeit, die japanische Manager auch nach der "eigentlichen" Arbeitszeit mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern verbringen. Die Gegenüberstellung der typischen Tagesabläufe eines amerikanischen und eines japanischen CEO ist eindrucksvoll und spricht für sich. Während der Amerikaner sehr früh beginnt, um dem Verkehr auszuweichen, und seinen Arbeitstag kurz vor 10 Uhr abends beendet, beginnt sein japanischer Kollege "erst" um 8 Uhr, beendet seinen Tag aber erst um ein Uhr morgens, nachdem er mit einem Lieferanten zu Abend gegessen und mit ihm an einem "evening entertainment in a private restaurant club" teilgenommen hat.
"Korean executives revere and appreciate the Japanese style of thinking as well as the Japanese sense of loyalty to the business organization and harmony with the larger community; however, military traditions are pervasive in this country, and obedience to powerful authority figures is stressed. The Korean organization typically exhibits both bureaucratic centralism and paternalism. It has a top-down decision-making process within a disciplined military-type organizational culture." (S. 49) Hongkong wiederum "may be viewed as the product of a blend of traditional Chinese values and more recent, yet pervasive, Western cultural influences. The Chinese tradition of perceiving life as a system of structural patterns of mutual influences (again, the part as organically related to the whole) is strong in Hong Kong; however, […] most Hong Kong Chinese found at the top levels of business receive a Western-style education. Because education is a primary tool for the transmission of culture, Hong Kong can be viewed as the most 'Westernized' of the Asian countries discussed here." (S. 49ff.)
Ein wesentlicher Unterschied zwischen Asien und dem Westen liegt laut Doktor im Denkstil: "Managers from different cultures differ in the way they perceive causation – that is, the connection between events and phenomena. For example, it apprears that most Hong Kong Chinese, Koreans, and Japanese people embrace an 'environmental' model of causation. This is different from the more Western orientation, derived from our Greek intellectual heritage, which perceives events as 'responses' to one or more earlier events." (S. 52) Dieser Unterschied wirkt sich auf die Art an, wie Fragestellungen aller Art in Unternehmen angegangen werden: "The Western approach to organizational problems is structured in terms of abstract concepts such as 'productivity', leadership style', and 'morale', which are linked in a logical and sequential chain of connections. Asians process ideas that are more concrete than abstract. Their concepts are far more reliant on sensation and stem from data received with the primary senses. […] The mental set of the Asian CEOs focuses more on the interrelationship of all elements of the puzzle, rather than on the causative links of the more prominent elements. In other words, the Asian CEO is far more a concrete system thinker than his or her Western counterpart." (S. 52)
In seiner Studie vergleicht Doktor die Zeitstrukturen von koreanischen, japanischen, (Hongkong-)chinesischen und amerikanischen CEOs mit Blick auf zwei Variablen: Zum einen in bezug auf die Frage, welchen Anteil ihrer Arbeitszeit sie mit Einzelarbeit und welchen sie in Sitzungen, Gesprächen, Besprechungen etc. verbringen; zum anderen in bezug darauf, wie lange die einzelnen Aktivitäten dauern. Interessant ist, dass er bei der ersten Frage kaum Unterschiede feststellt, bei der zweiten aber ganz erhebliche. Der Meeting-Anteil lag kulturübergreifend bei 72 bis 78 Prozent der Arbeitszeit. Doch verbringen Koreaner und Japaner nur 10% bzw. 14% ihrer Zeit mit Aktivitäten, die weniger als 9 Minuten dauern, aber volle 42% bzw. 44% mit solchen, die länger als eine Stunde dauern. Bei den Amerikanern und den Hongkong-Chinesen ist es beinahe umgekehrt: Sie verbringen den Großteil ihres Arbeitstags (44% bzw. 37%) mit Aktivitäten, die weniger als Aktivitäten, die weniger als 9 Minuten dauern, aber nur 10% bzw. 12% mit Aufgaben, die länger als eine Stunde in Anspruch nehmen.
Diese Befunde sind konsistent mit den Erläuterungen, die Doktor zuvor gegeben hat. Dass die CEOs aller vier Länder rund drei Viertel ihrer Arbeitszeit in direkter Kommunikation verbringen, ist vermutlich weniger ein kulturelles Phänomen als das Wesen ihres Jobs: "Management ist Kommunikation". Völlig unterschiedlich ist jedoch die Verwendung der Zeit. Doktor legt wert auf die Feststellung, dass die Ähnlichkeiten zwischen den USA und Hongkong nicht nur die dortige Verbreitung von westlicher Erziehung und Kultur reflektiert, sondern auch klare Unterschiede zwischen den Weltewelten von Hongkong / China einerseits und Japan und Korea andererseits: "Although all three are collectivist rather than individualistic societies, the collectivity to which individuals are psychologically bound is not the same across these three countries. In the Hong Kong Chinese case, individuals clearly identify with the family – not with the business organization – and this form of psychological bonding is a predominant feature of the social structure." (S. 54) Mit anderen Worten, wo die primäre Loyalität der Firma gilt und Harmonie einen sehr hohen Stellenwert hat, ist es völlig logisch, viel Zeit für Beziehungspflege aufzuwenden.
Was nützt es, all dies zu wissen? Abgesehen von einer besseren Vorbereitung auf die Zusammenarbeit mit Asiaten kann es auch helfen, den eigenen Arbeitsstil zu überprüfen. Das ganzheitlich-"systemische" Denken der Asiaten macht es für sie logisch, bei Problemen alle Beteiligten an einen Tisch zu holen, statt das Gesamtproblem in Teilaspekte zu zergliedern, die jeweils separat in kurzen Besprechungen verhandelt werden – aber hinterher nicht notwendigerweise zusammenpassen. Längere Besprechungen führen dazu, dass die Beteiligten das Gesamtproblem und die Intentionen des CEO besser verstehen, und nicht bloß den Aspekt, der in ihr "Zuständigkeitsgebiet" fällt. Sie sind möglicherweise auch deshalb effizienter, meint Doktor, weil sie weniger "Rüstzeiten" erfordern. Und schließlich könnte auch der sehr asiatische Aspekt der Harmonie Impulse für den Westen liefern: "Individuals who feel in harmony with the organization are a benefit. Some of the ways that Asian CEOs gain high levels of cooperation from employees could be adapted in the United States. […] CEOs who have more substantial contacts with employees and delegate some decision-making tasks may reaffirm the value of the individual, while also imparting a sense of meaningful membership in the organization." (S. 55) Es scheint fast so, als ob wir auf dem Umweg über Japan und Korea die Bedeutung des Zugehörigkeitsgefühls wiederentdecken, das die Individualpsychologie schon in den zwanziger Jahren als elementares menschliches Grundbedürfnis ausgemacht hat.
|
