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Unternehmen müssen neue Wege gehen, um in ihrer Veränderungsgeschwindigkeit mit der Marktdynamik mitzuhalten. John Kotter sieht den Weg dazu in Netzwerken, die neben der klassischen Hierarchie stehen und auf eine "Big Opportunity" zentriert sind.
 Der amerikanische Change-Guru und emeritierte Harvard-Professor John Kotter hat eine interessante Publikationsstrategie: Etwa alle zwei Jahre bringt er ein handliches Buch im "CEO-Format" auf den Markt, das heißt eines, das kompakt ist, repräsentativ aufgemacht, klar und schnörkellos geschrieben, auf die Perspektive und die Sorgen von Vorständen fokussiert, frei von unnötigen Zweifeln und Detaillierungen, aber konkret genug, um sich nicht dem Vorwurf auszusetzen, "zu konzeptionell" zu sein – und von seinem 200-Seiten-Umfang her so, dass man es auf einem Interconti-Flug lesen kann: Leading Change (1996), Matsushita Leadership (1997), What Leaders Really Do (1999), The Heart of Change (2002), Our Iceberg Is Melting (2006), A Sense of Urgency (2008), Buy In (2010) und nun also Accelerate (2014). Meist sind diese Bücher die erweiterte Darstellung von Themen, die Kotter zuvor im Harvard Business Review behandelt und damit "konzeptionell vorverkauft" hat. So macht man CEO-Marketing!
Aber natürlich ist es nicht nur das Format, mit der Kotter seine Zielgruppe anspricht, es sind auch die Inhalte. Systematisch wendet er sich Problemen zu, die Vorständen und vor allem CEOs auf den Nägeln brennen. "Accelerate" ist ein Paradebeispiel dafür: Je höher der Veränderungsdruck aus Markt und Wettbewerb wird, desto mehr leiden Vorstände darunter, dass sich ihr Unternehmen nicht annähernd so schnell bewegt wie es müsste. Sie sind zerrissen zwischen einem Wettbewerbsumfeld und einem Kapitalmarkt, die sie nach vorne peitschen, und ihren internen Linienmanagern, die ihnen erklären, dass es schneller nun wirklich nicht mehr geht, weil das Unternehmen ohnehin schon am Anschlag ist. Und verzweifeln zuweilen an diesem Zwiespalt, was sich in zunehmender Ungeduld, Gereiztheit und erratischen Zornesausbrüchen niederschlägt.
"Accelerate" trifft genau diesen wunden Punkt, schon von der Wortwahl her. Wie oft habe ich Vorstände klagen und fordern hören: "Wir haben die Schwerfälligkeit eines Supertankers und müssen wieder die Beweglichkeit von Schnellbooten entwickeln!" Aber das ist blanker Unsinn: Tanker sind ja nicht aufgrund von Bequemlichkeit und Bürokratisierung schwerfällig, sondern weil sie dafür gebaut sind, große Lasten zu transportieren. Und es wäre eine ziemlich bescheuerte Idee, die Ladung eines Supertankers mit Schnellbooten transportieren zu wollen. Die populäre Schnellboot-Forderung ist bei genauerem Hinsehen nichts weiter als intellektuelle Schlampigkeit: Wer Großstrukturen, die zur effizienten Bewältigung großer Volumina entstanden sind, schnell und beweglich machen möchte, kann genauso gut der Schwerkraft den Kampf ansagen. Und sich dann wundern, weshalb er mit diesem Ziel nicht so recht voran kommt.
Kotter wählt einen anderen Ansatz. Statt Unmögliches möglich machen zu wollen, akzeptiert und würdigt er, dass Großstrukturen dafür gebaut sind, mit hoher Effizienz ein kontinuierliches Volumensgeschäft zu bewältigen – und dass sie eben nicht dafür geeignet sind, schnell und wendig auf neue Chancen und Bedrohungen im Wettbewerb zu reagieren. Die zentrale Idee seines neuen Buchs ist, statt den Supertanker in eine Flottille von Schnellbooten verwandeln zu wollen, ihm ein virtuelles Schnellboot an die Seite zu stellen. Und zwar eines, das sich als hierarchieübergreifendes Netzwerk außerhalb der hierarchischen Strukturen der "Konzernmutter" bewegt. Kotter nennt dies "A Dual Operating System".
Im ersten Kapitel "Limits of Hierarchy in a Faster Moving World" erläutert Kotter, was die Überschrift behauptet: Dass Hierarchien zwar eine wertvolle und weiterhin unverzichtbare Errungenschaft sind, um ein bestehendes Geschäft effizient zu betreiben, dass sie aber größte Schwierigkeiten haben, sich rasch an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, geschweige denn, neue Chancen zu entdecken und sie zu nutzen.
Aus diesem Grund schlägt er im 2. Kapitel vor: "Seizing Opportunities with a Dual Operating System". Jedes neue Unternehmen durchläuft nach seiner Auffassung, bevor es sich zu einer Hierarchie entwickelt, in seinen Anfängen eine Phase, in der es von einer Netzwerkstruktur geprägt ist. Erst später werden diese informellen Netzwerke von hierarchischen Strukturen sozusagen überwuchert und schließlich erstickt. Im Gegensatz zu Hierarchien orientieren sich Netzwerke nicht an starren Rollen und Zuständigkeiten, sondern an Ideen sowie der Begeisterung, sie umzusetzen: "That structure looks roughly like a constantly evolving solar system, with a guiding mechanism as the sun, strategic initiatives as planets, and subinitiatives as moons or satellites." (S. 20)
Obwohl das im ersten Moment verdächtig nach einer hierarchischen Struktur klingt, die man bloß nicht so nennt, insistiert Kotter, in Netzwerken würden Aufgaben nicht delegiert, sondern auf freiwilliger Basis übernommen. Netzwerke bestünden denn auch nicht aus einer beauftragten Taskforce, sondern aus engagierten Leuten, die diese Aufgabe "in addition to their normal activities" übernähmen; Treiber dafür sei "the genuine and fundamental human desire to contribute to some bigger cause, to take a community or organization into a better future." (S. 24) Und er bekräftigt: "If you can provide a vehicle that can give a greater meaning and purpose to their efforts, amazing things are possible." (S. 24)
Dennoch liegt die Frage auf der Hand, wie solch ein Modell in der Praxis funktionieren soll. Wer ein bisschen Erfahrung mit Hierarchien hat, erkennt auf den ersten Blick: Reibungslos wird es kaum vonstatten gehen, eine "Nebenstruktur" neben die etablierte Hierarchie zu stellen und sie mit wichtigen – und deshalb imageträchtigen – Zukunftsaufgaben zu betrauen. Denn aus der Tatsache, dass das "Establishment" bestimmte Dinge nicht gebacken kriegt, folgt noch lange nicht, dass es bereit wäre zuzulassen, dass andere diese Aufgaben realisieren. Eifersuchtsdramen scheinen hier geradezu vorprogrammiert, mit der ganzen Bandbreite von rhetorischem Sperrfeuer bis zu stillem Boykott.
Diese Konfliktpotenziale sieht auch Kotter und fordert deshalb immer wieder "an inseparable partnership between the hierarchy and the network (…). The two systems, network and hierarchy, work as one, with a constant flow of information and activities between them – an approach that succeeds in part because the people essentially volunteering to work in the network already have jobs within the hierarchy." (S. 25) Das Netzwerk hat also kein eigenes Personal, und noch weniger kann es aus externen Beratern bestehen. Vielmehr besteht es ausschließlich aus Mitgliedern der bestehenden Organisation, die sich, ohne ihre eigentliche Aufgabe zu vernachlässigen, zusätzlich im Netzwerk engagieren, weil sie dafür brennen, etwas zu bewegen.
Hier setzen auch meine Zweifel an. Zwar habe ich vielfach selbst erlebt, wie sich Mitarbeiter aller Bereiche und Hierarchieebenen dafür begeistern können, gemeinsam etwas zu unternehmen, das ihr Unternehmen weiterbringt (und die volle Rückendeckung des Vorstands hat). Wie ich bestätigen kann, sind das oft die tollsten Projekte, weil sie von einem unglaublichen Engagement und Teamgeist getragen sind. Aber ich habe auch erlebt, wie schnell solchen Vorhaben die Luft ausgehen kann, wenn sie mehr Zeit und Kraft beanspruchen als die Beteiligten auf die Dauer aufbringen können.
Daher habe ich erhebliche Zweifel, wie belastbar Kotters Behauptung ist, die erforderliche Energie auch für große Vorhaben entstünde allein aus der Begeisterung: "True urgency around an emotionally appealing opportunity taps into people's genuine desire to do something meaningful. It taps into the passions that are in all of us but so often have little chance for expression on the job. (…) When this happens, you will find that people's bandwith suddenly expands dramatically. The key issue here is that people's energy levels are not a zero-sum number. (…) People can expand their energy and expertise to 120% or 150% of current levels, and in a well-functioning dual system they do. If you have never seen this, it can, quite logically, be hard to believe." (S. 164f.)
Gegen diese Berufung auf die praktische Erfahrung ist schlecht argumentieren. Dennoch kann ich eine gewisse Skepsis nicht abschütteln: Wenn etwas zu schön klingt, um wahr zu sein, dann ist es meistens zu schön, um wahr zu sein. Nach Jahrzehnten von Cost-Cutting, "Right-Sizing" und "Lean Management" fehlt mir einfach die Phantasie, um mir vorzustellen, wo die Ressourcen herkommen sollen, um etwa ein ganzes Außendienst-Informationssystem neu zu programmieren, blitzschnell die nächste Produktgeneration zu entwickeln oder einen Asien-Vertrieb aufzubauen. Nachdem in der Vergangenheit alles "Fett weggeschnitten" und alles "Muda" (Verschwendung) beseitigt wurde, sind die derart verschlankten Firmen zwar noch in der Lage, hocheffizient geradeaus zu fahren, kommen aber schnell an ihre Grenzen, wenn die Straße kurvig oder der Untergrund matschig wird.
Aber folgen wir weiter Kotters Argumentation. In Anlehnung an seine acht Schritte aus "Leading Change" präsentiert er hier seine "Eight Accelerators", ohne klar zu sagen, ob sie sein früheres Modell ablösen oder – in unerklärter Weise – daneben stehen. Die acht "Accelerators" sind (S. 27ff.):
- "Create a sense of urgency around a Big Opportunity.
- Build and evolve a guiding coalition.
- Form a change vision and strategic initiatives.
- Enlist a voluntary army.
- Enable action by removing barriers.
- Generate (and celebrate) short-term wins.
- Sustain acceleration.
- Institute change."
Als kritische Masse für seine "Freiwilligen-Armee" sieht er "just 5 to 10% of the managerial and employee population" an (S. 35). Das klingt bescheiden, aber es wären bei einem Unternehmen mit 10.000 Beschäftigten 500 bis 1.000 Leute, in einem Konzern mit 200.000 Beschäftigten 10-20.000 Mitarbeiter aller Ebenen. Das hört sich nicht nach einer Ressourcen-neutralen Veranstaltung an, sondern nach einer ziemlichen logistischen und kommunikativen Herausforderung. Über deren Bewältigung ist Kotters Buch ziemlich wenig zu entnehmen.
Stattdessen beschreibt er andere Herausforderungen: "One is ensuring that the two parts of the system learn to work together well." (S. 38) "Another is building momentum: the most important step here is to create and communicate wins from the very start." (S. 38f.) Die größte Herausforderung ist aber offenbar zu erreichen, dass die Mitarbeiter aller Ebenen es für möglich halten, dass ein "zweifaches Betriebssystem" funktionieren kann, und sich darauf einlassen: "Education can help. The right attitude from the top of the hierarchy helps greatly. But again, this is why a rational and compelling sense of urgency around a big opportunity is so important." (S. 39)
Das dritte Kapitel dient vor allem der Abschreckung: Es beschreibt anhand einiger Fallbeispiele, wie man mit traditionellen Ansätzen, ein Unternehmen zu transformieren, sämtliche Zukunftschancen heillos verspielen kann.
Im vierten Kapitel "Leadership and Evolution" erläutert Kotter, dass Netzwerke in Unternehmen prinzipiell nichts Ungewöhnliches sind: Junge, aufstrebende Unternehmen beginnen ihren Lebenszyklus in aller Regel als Netzwerk und werden erst allmählich zu einer Hierarchie. Dabei sind sie eine Zeit lang beides zugleich: "Over time, successful organizations evolve from networks to hierarchy, and along the way quickly pass through a stage that looks very much like a dual system." (S. 58) Diese Zeit gälte es, wiederzuentdecken und sie gewissermaßen zurückzuholen. Ausführlich geht Kotter in diesem Zusammenhang auf die Unterscheidung zwischen "Management" und "Leadership" ein, der er gerade für den Erfolg des Netzwerks größte Bedeutung beimisst.
Das fünfte Kapitel stellt die "Eight Accelerators in Action" vor, und zwar in Form eines sehr umfangreichen, aber leider anonymisierten Fallbeispiels. Weitere Beispiele folgen im siebten Kapitel. Nachdem Kotter zum Teil gigantische Steigerungen der Marktkapitalisierung als Folge der erfolgreich realisierten "Big Opportunities" nennt, wäre es spannend zu sehen, wie sich der Börsenkurs dieser Firmen weiter entwickelt hat.
Die absolute Schlüsselrolle kommt in Kotters Konzept zu, möglichst große Teile des Unternehmens für "The Big Opportunity" zu begeistern. Deshalb widmet er das sechste Kapitel dem "Relentlessly Developing and Role Modeling Urgency". Nach seiner Auffassung tendieren Hierarchien zu "group complacency" (S. 110), was das Wörterbuch mit "(kollektive) Selbstzufriedenheit / Selbstgefälligkeit" übersetzt – eine Problemzuschreibung, die ich als oberflächlich und ungerecht empfinde. Das eigentliche Problem großer Organisationen ist nach meiner Erfahrung meistens nicht, dass sie arrogant und selbstgefällig wären, sondern dass sie – auch dank zahlreicher Kostensenkungsprogramme – kaum mit ihrem Tagesgeschäft zurande kommen. Sie müssen, wie Alice im Wunderland, ständig rennen so schnell sie können, um dort zu bleiben, wo sie sind – und haben deshalb weder die Zeit noch die Kraft, neue Themen aufzunehmen, geschweige denn, sie aktiv voranzutreiben.
Recht hat Kotter aber mit seiner These, dass es eines starken Impulses bedarf, um dieses angestrengte Auf-der-Stelle-Treten zu überwinden. Dafür braucht es "a strong sense of urgency, among a large group of people, focused on a Big Opportunity" (S. 111). Insofern ist es nur konsequent, dass er die Themen "Urgency" und "Big Opportunity" im Folgenden weiter ausarbeitet. Wichtig ist dabei die Feststellung, dass hohe und höchste Dringlichkeit alleine nichts bewirkt: "Great urgency that drives people in a dozen different directions achieves nothing." (S. 131)
Entscheidend ist vielmehr "aligned energy", die auf eine geschäftliche Chance fokussiert ist: "A Big Opportunity is both rational (…) and emotionally compelling" – also nicht bloß eine plakative Vision oder eine detailliert ausgearbeitete Strategie, sondern etwas, was die Leute berührt und begeistert: "It draws on both the heart and the mind. A well-articulated statement of a Big Opportunity compellingly describes a window to the future that is open or about to open. With the right framing and application, the statement makes the people involved excited about jumping though that window." (S. 133)
Das achte Kapitel enthält Fragen und Antworten zu Kotters neuem Konzept, von denen mir eine besonders interessant erscheint, nämlich die nach dem Budget solcher Netzwerk-Strukturen. Kotters Antwort ist glasklar: "[A network] does not have a budget per se. All financial resources are controlled by the management hierarchy because [it] is ultimately held accountable for financial success." (S. 170) Mit anderen Worten, wenn das Netzwerk Ressourcen braucht, muss es die Hierarchie davon überzeugen, sie bereitzustellen. "Practically, this works out just fine (…) The fact that an accelerator network has no budget, and must rely on the [hierarchy], also has the practical benefit of being just one more way of keeping the two sides connected and working as one system, not two." (S. 170f.)
Das neunte Kapitel skizziert kurz "The (Inevitable) Future of Strategy". Den Schluss bildet ein zweiteiliger Anhang, in dem Kotter seinen CEOs noch einmal so richtig Druck macht. Appendix A "Can Your Best Practice Save You?" kommt – völlig überraschend – zu dem Ergebnis, dass die etablierte Praxis zwar Etliches leistet, aber nicht dazu in der Lage ist, die großen und wachsenden Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. Und Appendix B "Do You Need to Take Action Now?" mündet zum endgültigen Erstaunen des Lesers ebenfalls nicht in das Fazit, dass noch genügend Zeit ist und es keinen Grund für überstürzten Aktionismus gibt.
Insgesamt bin ich nach der Lektüre des neuesten Kotter etwas zwiegespalten. Ich predige selber ja seit Jahren, dass wir uns im Change Management nicht mit der selbstgefälligen Devise "It takes as long as it takes" zufriedengeben dürfen, sondern ständig daran arbeiten müssen, Veränderungsprozesse zu beschleunigen, weil Markt und Wettbewerb einfach keine Pause machen, bis wir endlich fertig sind. Dennoch überzeugen mich sein Ansatz und seine Darstellung nicht völlig.
Der Großteil von "Accelerate" besteht aus dem Versuch, sein Modell eines "Dual Operating System" plausibel zu machen und dem skeptischen Leser davon zu überzeugen, dass es erstens wirklich funktioniert und zweitens von ungeheurem Nutzen ist. Dabei pendle ich zwischen zwei Eindrücken, die widersprüchlich scheinen mögen: Einerseits, dass eine von Einsicht und Begeisterung getragene Parallelorganisation, abgesehen von den möglichen Konflikten, solch große Aufgaben nicht ohne erhebliche Ressourcen stemmen kann – andererseits, dass der reale Unterschied zu erfolgreichen Projekten, die von echten "Überzeugungstätern" im Top Management angeführt werden, nicht gar so groß ist wie Kotter ihn erscheinen lassen will.
Dennoch lohnt sich die Lektüre von "Accelerate" sowohl für Change Manager als auch für Top Manager, die etwas bewegen wollen und sich mit der begrenzten Veränderungsgeschwindigkeit großer Organisationen nicht abzufinden bereit sind. Auch wenn man Kotter nicht in allen Punkten folgen mag, ist sein Verdienst zum einen, die Schlüsselrolle des "Sense of Urgency around a Big Opportunity" zentral ins Blickfeld gerückt zu haben, zum anderen, die wichtige und notwendige Diskussion über eine Beschleunigung von Change-Prozessen wieder eröffnet und auf ein neues Niveau gehoben zu haben. Selbst wenn man nicht alles "kauft", stößt dieses Buch weiteres Nachdenken und Experimentieren an.
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