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Der erste und schwierigste Schritt zu einer guten Vereinbarung ist meist, mit sich selbst ins Reine zu kommen. Der erfahrene Mediator William Ury stellt ein praktikables Modell vor, wie man dies in sechs Schritten erreichen kann.
 William Ury wurde bekannt als Koautor des Verhandlungs-Klassikers "Getting to Yes" (deutsch: Das Harvard-Konzept des Verhandelns), aber das ist inzwischen 34 Jahre her. In der Zwischenzeit hat er sich einen Namen als Unterhändler, Mediator, Konfliktforscher und Friedensaktivist im Nahen Osten gemacht. In seiner neuesten Publikation beleuchtet er ein Thema, das in den allermeisten Verhandlungsbüchern allenfalls gestreift wird, obwohl es die entscheidende Vorbedingung für die Befolgung all ihrer klugen Tipps und Empfehlungen ist: Wie man nämlich sowohl im Vorfeld als auch während schwieriger Verhandlungen mit sich selbst umgeht, um dazu in der Lage zu sein, tatsächlich Gestalter der Situation zu bleiben und nicht nur reaktiv auf das Verhalten des Kontrahenten, den Druck der Situation und die eigenen Emotionen zu antworten.
Ury hat im Laufe der Jahre, wie er schreibt, zunächst nur für seine eigenen Zwecke ein sechsstufiges Modell für seine innere Vorbereitung auf schwierige Verhandlungen entwickelt. Die sechs Stufen sind, so sagt er, "simple but not easy": ein lebenslanger Lernprozess. Im Kern geht es darum, sich von dem beinahe reflektorischen "Win-Lose"-Denken zu befreien und sich konsequent auf die Suche nach Lösungen zu machen, die Ury als "Win-Win-Win" charakterisiert. Damit ist gemeint, dass dabei nicht nur beide Verhandlungsparteien gewinnen sollen ("Win-Win"), sondern darüber hinaus auch das soziale System, dem die Kontrahenten angehören: die Familie, die Nachbarschaft, die Firma, die Gemeinde, die Gesellschaft oder sogar die Menschheit insgesamt.
"Getting to Yes with Yourself" beginnt mit einem Schritt, den tatendurstige Verhandler allzu gern überspringen, nämlich mit Empathie für sich selbst: "Put Yourself in Your Shoes – From Self-Judgement to Self-Understanding". Dabei geht es schlicht darum, vor dem Einstieg in eine Verhandlung einen Schritt zurückzutreten und die eigenen tieferen Bedürfnisse und Anliegen zu verstehen. Denn solange die nicht klar sind, ist es kaum möglich, zu einer Lösung zu kommen, die ihnen gerecht wird. Dann insistieren wir unter Umständen auf Forderungen, die gar nicht unser eigentliches Anliegen sind, und übersehen Dinge, auf die es uns sehr viel mehr ankommt. Vor allem neigen wir aber dazu, viel zu reaktiv zu sein, das heißt, mehr auf das Verhalten unserer Verhandlungspartner oder -gegner zu reagieren als unseren eigenen Ziele und Interessen zu verfolgen.
Drei Techniken empfiehlt Ury spezifisch dafür: "See yourself from the balcony" (S. 20), womit gemeint ist, sich anzugewöhnen, sich mit einem gewissen inneren Abstand wohlwollend (!) selbst zu beobachten; "listen [to yourself] with empathy" (S. 27). Das heißt vor allem, auf die eigenen unausgesprochenen Gedanken und Gefühle zu achten, und "Uncover your needs" (S. 31), die eigenen tieferen Bedürfnisse zu entdecken. Als nützliches Instrument, um den eigenen Bedürfnissen auf die Spur zu kommen, empfiehlt Ury das aufmerksame Registrieren eigener Gefühle von Unzufriedenheit, denn "you will find that they will point you in the direction of unmet concerns and interests." (S. 31f.) Besonders wichtig findet er auch zu lernen, freundlicher mit sich selbst umzugehen und "from self-judgement to self-understanding" (S. 37) zu kommen.
"Develop Your Inner BATNA – From Blame to Self-Responsibility" überschreibt Ury den zweiten Schritt. "BATNA" ist die aus "Getting to Yes" bekannte "best alternative to a negotiated agreement". Und so wie einen die beste Alternative beim Verhandeln von dem Druck zu einer Einigung um jeden Preis befreit, versteht Ury die "innere BATNA" als Ausweg davor, sich als Opfer zu fühlen und sich aus schierer Verzweiflung auf Schuldzuweisungen und andere destruktive Spielchen einzulassen. Doch während die äußere BATNA von Fall zu Fall sehr unterschiedlich aussehen kann und es oft eine Menge Nachdenken, Geduld und Fantasie erfordert, sie zu entwickeln (oder zu entdecken), ist die innere BATNA immer dieselbe: "We can make a strong unconditional commitment to ourselves to take care of our deepest needs, no matter what other people do or don't do." (S. 55) Ury unterstreicht: "The key phrase is no matter what." (S. 56)
Wer sich als Opfer fühlt, ignoriert sowohl die Rolle, die er bei der Entstehung des Konflikts gespielt hat, als auch seine Möglichkeit, selbst zu wählen, wie er reagiert: "We are giving our power away." (S. 43) Ury rät daher, statt die Schuld bei anderen zu suchen, die Verantwortung für sich selbst zu übernehmen: "By responsibility, I mean 'respons-ability' – the ability to respond constructively to a situation facing us, treating it as ours to handle. (…) Taking responsibility means taking responsibility for you life and your relationships. And, perhaps most important, it means making an unconditional commitment to take care of your needs." (S. 44f.)
Wichtig ist, dass Eigenverantwortlichkeit mit Empathie für sich selbst einhergeht: "Self-understanding without self-responsibility runs the risk of dissolving into self-pity. Self-responsibility without self-understanding can deteriorate into self-blame. To get to yes with yourself, you need both." (S. 47) Das ist manchmal schwer, aber es kann überaus befreiend sein: "It can free up enormous energies that have been trapped in the drama of blaming others as well as ourselves. It is the blame game, the absence of responsibility, which keeps us imprisoned as victims. The moment we recognize that we are in a prison of our own making, the walls begin to crumble and we are free. By owning our lives, we can start to living them to the full." (S. 50f.)
"Reframe Your Picture – From Unfriendly to Friendly", lautet der dritte Baustein von Urys Modell. Das liest sich leicht, aber es geht ans Eingemachte, denn es berührt die Grundfesten unseres Welt- und Menschenbilds. Sich selbst von der "interconnectedness of all human beings" (S. 70) zu überzeugen, ist ein hartes Stück Arbeit, jedenfalls für Menschen, nach deren Weltbild jeder selbst schauen muss, wo er bleibt, um sich in einer feindseligen oder zumindest rücksichtslos egoistischen Welt zu behaupten.
"In negotiation, perhaps the biggest driver of win-lose thinking is a mindset of scarcity", beobachtet Ury. "In my work as mediator, I have found that one of the most effective negotiating strategies is to look for creative solutions to 'expand the pie' before dividing it up." (S. 76) Mich erinnert das an eine Kollegin, die in angespannten Situationen immer betont: Es ist genug für alle da! Das gilt nicht nur für den Streit um knappe Ressourcen, sondern auch für die Art, wie man die Welt betrachtet: "What helps, I find, is to look for ways to expand our 'inner pie', which can then make it easier for us to expand the outer pie." (S. 77)
Was folgt, könnte man leicht etwas esoterisch oder zumindest spirituell entrückt finden, aber man muss sich immer vergegenwärtigen, dass William Ury kein Schöngeist ist, der in einer wohltemperierten Landidylle fernab der Widrigkeiten der harten Lebensrealität vor sich hin philosophiert, sondern einer der weltweit gefragtesten Vermittler für Krisen, Bürgerkriege und andere heillos verfahrene Konflikte. Wie er schreibt, musste er sich selbst von der Vorstellung lösen, eine gelungene Einigung führe zu innerer Zufriedenheit.
Das sei zwar richtig, gelte aber immer nur vorübergehend: "True enduring satisfaction starts inside. From inner satisfaction comes outer satisfaction that then feeds back inner satisfaction – and so on in a virtuous circle that begins from within. (…) Paradoxically, the less dependent we feel on others to satisfy our need for happiness, the more mature and truly satisfying our relationships with others are likely to be. The less needy we feel, the less conflict there will be and the easier it will be for us to get to yes with challenging situations." (S. 81) Unter Verweis auf die Forschungen des Harvard-Professors Daniel Gilbert sagt er: "If (…) we are capable of manufacturing our own happiness, then the very thing we want most, happiness, is not scarce at all, but sufficient and possibly even abundant. To a great extent, it depends on us." (S. 80) Letztlich komme es vor allem auf eines an: "Instead of saying no to life, seeing it as unfriendly, we can choose to say yes to life, seeing life as our friend." (S. 87)
Urys viertes Prinziplautet "Stay in the Zone – From Resistance to Acceptance". Wieder einer, so könnte man sagen, der betont, wie wichtig es sei, im "Hier und Jetzt" zu leben und zu agieren. Aber es ist doch auffällig, wie sehr sich Denker unterschiedlichster Provenienz in diesem Punkt treffen. Ury kommt ja nicht aus der gruppendynamischen Tradition und auch nicht aus dem Zen-Buddhismus, seine Perspektive ist die des erfahrenen Verhandlers, der das Interesse hat, schwierige Gespräche optimal zu gestalten. Aber im Grunde ist die Lösung dafür die gleiche: "Whether it is a marital argument or a budget disagreement in the office, it is so easy for us to be distracted, to be thinking about the past or worrying about the future. Yet it is only in the present moment when we can intentionally change the direction of the conversation toward an agreement." (S. 93) Und er zitiert die wiederkehrende Frage seines Harvard-Mentors Roger Fisher: "Who can do what today to move this conflict towards resolution?" (S. 94) So einfach das klingt, es ist an drei schwer zu erfüllende Bedingungen geknüpft: "Accept the Past" (S. 99), "Trust the Future" (S. 103) und "Embrace the Present" (S. 106).
"Respect Them Even If – From Exclusion to Inclusion" heißt das fünfte Prinzip, und Ury untermauert es gleich mit einem überaus pragmatischen Hinweis: "In my negotiating experience, I've long noticed that the cheapest concession you can make, the one that costs you the least and yields the most, is to give respect." (S. 117) Und auch dieser Punkt ist simpel, aber alles andere als leicht, vor allem bei angespannten Beziehungen, die von Abneigung, Verachtung, Wut oder gar Hass geprägt sind. Wenn Ury rät "Put yourself in their shoes", ist das Problem ja in aller Regel nicht, dass wir das nicht könnten, sondern dass wir es partout nicht wollen, weil wir ahnen, dass dies unserem heiligen Zorn ebenso seine Grundlage entziehen würde wie unserem grimmigen Glücksgefühl, absolut im Recht zu sein. Deshalb wird dies im Ernstfall wohl nur dann gelingen, wenn man zuvor das erste Prinzip "Put Yourself in Your Shoes" umgesetzt hat.
Geradezu individualpsychologisch hört es sich an, wenn Ury schreibt: "The painful feelings of exclusion are at the core of the great majority of the conflicts I have witnessed in my work." (S. 126) Und: "The only remedy I know for the wound of rejection and exclusion is the balm of recognition and acceptance – in other words, inclusion. Whether it is a family feud or an ethnic conflict or workplace tension, the way we can begin to resolve the conflict is to change our attitude and consciously expand our circle of respect to encompass others whom at first we might not want or think to include." (S. 126f.) Auch hier verblüfft die Konvergenz unterschiedlicher Denktraditionen. Denn soweit ich weiß und seinen Quellenangaben entnehme, hatte Ury nie Berührung mit der Individualpsychologie, die die Schlüsselrolle des Zugehörigkeitsgefühls für das menschliche Dasein betont und das Gefühl, nicht dazuzugehören, als eine der wichtigsten Ursachen von psychischen Störungen, Konflikten und destruktivem Verhalten ansieht.
Das Prinzip "Meet exclusion with inclusion" (S. 131) greift nach Urys Erfahrung selbst dann, wenn man selbst mit massiver Zurückweisung und Ausgrenzung konfrontiert ist: "It is a form of psychological jiu-jitsu. In the face of rejection, do the opposite of what you at first feel like doing. Instead rejecting others, surprise them with respect. Take the lead and change the cycle of mutual respect." (S. 130) Hier wird sichtbar, wie Urys Prinzipien ineinander greifen: "The next time your boss or your spouse of a colleague says or does something that makes you feel rejected and you feel the natural impulse to react, try going to the balcony instead to observe your feelings and thoughts. Put yourself in your shoes and remember your inner BATNA, your commitment to take care of your deepest needs. If you feel more confident in your ability to make your own happiness, you will be less reactive to the other person's offensive behavior. Having given yourself respect, it will easier for you to give others respect and to accept them even if at first they reject you." (S. 134f.) Eigentlich ganz einfach. Aber verdammt schwer.
Ein letztes Hindernis muss nach Urys Überzeugung noch überwunden werden, um zum Ja zu sich selbst zu finden, nämlich "to change the win-lose mindset that so often prevents us from arriving at mutually satisfying solutions" (S. 141). Deshalb lautet sein sechstes und letztes Prinzip "Give and Receive – From Win-Lose to Win-Win-Win". Die Verdreifachung des "Win" ist dabei weit mehr als eine platte Unterstreichung: Wie Ury in seinem Buch "The Third Side" dargelegt hat, geht es darum, die Perspektive über den Kreis der direkt Beteiligten zu erweitern: Eine "Win-Win"-Lösung zu Lasten Dritter lehnt er strikt ab; anzustreben ist vielmehr eine Lösung, bei der nicht nur die direkt an einem Konflikt oder einer Verhandlung Beteiligten gewinnen, sondern auch die Gemeinschaft, gleich ob es die Familie, die Gemeinde, das Unternehmen oder die Gesellschaft insgesamt ist. Individualpsychologen würden dies mit dem etwas schwammigen, aber wichtigen Begriff "Gemeinschaftsgefühl" bezeichnen.
Hier geht es um nicht mehr und nicht weniger als um eine Umkehr der eigenen Perspektive: "The key to finding win-win-win solutions is to be able to change the game from taking to giving. By taking, I mean claiming value only for yourself, whereas by giving I mean creating value for others, not just yourself. If taking is essentially a no to others, giving is a yes." (S. 144) Bevor Sie dies als weltfremde Aufforderung, Mutter Teresa nachzueifern, missverstehen und diese Rezension endgültig auf die Seite legen, lohnt es sich, erneut daran zu erinnern, dass William Ury ein mit allen Wassern gewaschener Verhandlungsprofi ist und kein Fantast. Deshalb lohnt es sich, seinen Gedanken zumindest zu prüfen.
Ury weiß sehr wohl, wie schwierig das ist, und er hat selbst vielfach erlebt, wie Menschen, die er intensiv in der Harvard-Methode des Verhandelns geschult hat, in das alte Win-Lose-Muster zurückfallen, sobald es ernst wird: "Still, the fear of scarcity can be very strong. To cultivate a basic attitude of giving, it helps to root that attitude in our self-interest, in our pleasure, and in our purpose. In other words, give for a mutual gain, give for joy and meaning, and give what you are here to give." (S. 146) Dabei geht es keineswegs darum, die eigenen Interessen aufzugeben oder völlig zurückzustellen: "The most successful negotiators I know tend to be people who focus on addressing their interests and needs of their counterparts at the same time as looking after their own needs. In doing so, they find ways to create value and expand the pie for both sides and end up generally with better agreements than people who just try to claim as much as possible for themselves at the expense of others." (S. 147)
Interessanterweise findet Urys These Bestätigung in einer vergleichenden Analyse von 28 Verhandlungssimulationen, für die der holländische Psychologe Carsten De Dreu verantwortlich zeichnet: "The most successful negotiators turn out to be people who adopt a cooperative approach that focuses on meeting the needs of both parties." (S. 148) Nebenbei deckt sich das auch perfekt mit den spieltheoretischen Befunden, die Robert Axelrod in "Die Evolution der Kooperation" (siehe Rezension) und seinen nachfolgenden Arbeiten vorgestellt hat.
Aber Ury fügt noch eine andere Perspektive an, bei der es letztlich um unsere Lebensphilosophie geht, nämlich "the truth [is] that, no matter how much we may get, there is never enough. Our neediness can never be satisfied if we meet only our needs. In contrast, giving that is genuine and freely chosen can bring us enduring inner satisfaction, precisely because it meets our deepest need to be useful and connected to others, because it allows us to make a difference in the world of others, and because it just makes us feel good. Paradoxically, it is by giving that we often receive what we most want." (S. 155)
Wobei noch einmal betont werden muss, dass damit keineswegs die Aufgabe der eigenen Interessen und Bedürfnisse gemeint ist. Trotzdem ist es ein völlig anderer Ansatz, der anderen Seite nicht mit Positionen, Forderungen und Drohungen gegenüberzutreten, sondern mit einer Darstellung dessen, was man ihr zu geben imstande wäre. Auf diese Weise, so erläutert Ury an Beispielen, kommen nicht zähneknirschende Kompromisse zustande, sondern es können Vereinbarungen entstehen, die bei allen Beteiligten tiefe Zufriedenheit hinterlassen – und damit auch auf die gesamte Umgebung der Parteien abstrahlen, sodass sie zu wahrhaften Win-Win-Win-Lösungen werden.
Auf diesem Weg sind wir selbst, betont Ury, unser schwierigster und "würdigster" Gegner. Deshalb bezeichnet er den Schritt vom Nehmen zum Geben auch zurecht als den "crowning move" – und zugleich als schrittweisen Lernprozess: "At first we may give in order to receive, then we learn to give without receiving a direct return, and finally we learn to give in fulfillment of our purpose. By changing our basic default mode to giving, not only can we get to yes with ourselves, experiencing inner satisfaction, but we will also find it easier to get to yes with others, achieving outer success. Thus begins a circle of giving and receiving that has no end." (S. 167)
Ein schöner Schluss – auch wenn Ury ihm noch eine Schlussbemerkung "The Three Wins" folgen lässt. Insgesamt ein sehr lesenswertes Buch, das einen weitgehend vernachlässigten Aspekt erfolgreichen Verhandelns und Konfliktmanagements in den Mittelpunkt steht, nämlich dem Umgang mit der schwierigsten Konfliktpartei, aber auch der einzigen, die wir wirklich beeinflussen können: der eigenen Person. Dabei lassen sich Urys sechs Prinzipien sogar aufeinander anwenden: Wer zum Beispiel Schwierigkeiten mit dem letzten Prinzip "From Taking to Giving" hat, könnte, statt mit ihm zu hadern, das erste Prinzip anwenden und sich selbst Empathie entgegenbringen.
Der einzige kleine Einwand, den ich gegen dieses brillante Buch habe, ist, dass mir Urys Beispiele zuweilen zu "groß" sind: Gleich ob es um seine Gespräche mit Hugo Chavez geht, um Nelson Mandela, um den Umgang von Menschen mit schwersten Behinderungen und Schicksalsschlägen: Seine Gedanken wären leichter auf den normalen Alltag zu übertragen, wenn die Beispiele nicht gar so "überlebensgroß" wären. Aber das ändert nichts an meiner nachdrücklichen Empfehlung.
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