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Das bewährte Standardwerk: 1996 erstmals erschienen, 2003 um zwei Kapitel erweitert. Wer die neuesten Ideen zum Lean Management sucht, ist hier sicher falsch; wer die Ursprünge, die zentralen Gedanken und Fallstudien kennenlernen will, genau richtig.
Ich muss zugeben, dass ich lange einen völlig falschen Begriff von Lean Management hatte. Und ich vermute, dass ich damit nicht der Einzige bin / war. Ich verstand darunter ein gnadenloses Alles-Wegstreichen, was nicht unmittelbar wertschöpfend ist, ein engstirniges Optimieren des Status Quo, ohne Rücksicht darauf, dass sich die Nachfrage, die Wettbewerbssituation und die Marktanforderungen ändern können, kurz, ein monomanisches Optimieren der Fähigkeit, geradeaus zu fahren, das nach der ersten scharfen Kurve im Straßengraben endet.
Lean Management: Besser als sein Ruf – keine Kunst
Mit Lean Management hat das ziemlich wenig zu tun. Aber so ist das halt im Business: Die Bezeichnungen von Projekten und Programmen sind nicht, wie (zuweilen) in der Wissenschaft, eindeutig und klar definiert; sie sind politische Begriffe, die gewählt werden, um den Adressaten einen bestimmten Eindruck zu vermitteln – und um Ängste, Vorbehalte und Widerstände zu zerstreuen.
Genau wie Reengineering, Time-Based Competition und andere Programme musste auch der Begriff Lean Management allzu oft als Trojanisches Pferd herhalten, um brachiale, aber letztlich konzeptionslose Sparprogramme zu tarnen. Noch schneller als Reengineering wurde Lean Management daher zum Schreckensbegriff für Belegschaften und Betriebsräte: Die politische Nutzung verwandelt unbelastete in belastete Begriffe.
Doch gerade beim Lean Management lohnt es sich, die eigentlichen Ideen hinter der teils irreführenden und euphemistischen Verwendung herauszuarbeiten, denn eigentlich ist das ein geniales Konzept. Hier geht es gerade nicht um Sparen, bis das Blut spritzt – ganz im Gegenteil: Es geht darum, sämtliche Aktivitäten immer wieder darauf zu untersuchen, was wirklich wertschöpfend für den Kunden ist, bis sie im theoretischen Idealfall frei von jeder "Verschwendung" sind, das heißt frei von allen Elementen, die dem Kunden keinen Nutzen bringen. Denn das sind, wenn man genauer hinschaut, haarsträubend viele.
Substanzielle Einsparungen an Arbeitsaufwand, Materialkosten, Platz und Durchlaufzeit ergeben sich dabei beinahe unvermeidlich als Resultat. Doch werden sie nicht, wie die Gewerkschaften das nennen, durch "Arbeitsverdichtung" erzwungen, also durch eine Mehrbelastung der Beschäftigten; vielmehr sind sie das Ergebnis dramatisch vereinfachter Arbeitsabläufe und -strukturen. Das heißt, sie kommen durch das Weglassen von Arbeitsschritten zustande, die nur wegen schlecht organisierter Prozesse erforderlich werden, wie etwa das Einlagern und Auslagern von Teilen in großen Zwischenlägern.
Ein Teil der heute geleisteten Arbeit ist ohne Nutzen für den Kunden; sie ist nur erforderlich, weil die Wertschöpfung nach einer falschen Logik organisiert ist. Häufig stehen etwa die direkten Stückkosten im Zentrum der Aufmerksamkeit. Sie werden durch den Einsatz von Großmaschinen und hohe Losgrößen minimiert – dabei werden aber die Handling- und Lagerungskosten ebenso übersehen wie die resultierende Unflexibilität sowie die Tatsache, dass oft erhebliche Teile der so effizient auf Vorrat produzierten Mengen entweder verschrottet oder mit riesigen Rabatten in den Markt gedrückt werden müssen, weil sie keine Abnehmer finden. Organisiert man die Arbeit so, dass keine Produktion auf Vorrat erfolgt, wird die Arbeit nicht verdichtet, vielmehr fallen wirklich zeitaufwändige Arbeitsschritte weg.
Häufig wird die Wertschöpfung, um Kosten zu senken, stark zerstückelt und in jeweils die Weltregionen verlagert, in der sie zu den niedrigsten Kosten möglich ist. So spart man in der Tat eine Menge Geld sparen – und verliert noch mehr dabei, weil man weder die zusätzliche Kapitalbindung für die Transportdauer und zusätzliche Bevorratung in die Berechnung einbezieht noch die erhöhte Komplexität und die zusätzlichen Overheadkosten noch den Verlust an Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auf Bedarfsveränderungen. All das ist im Sinne des Lean Managements "Muda" – Verschwendung, die ohne Mehrwert für den Kunden ist und von ihm daher auch nicht vergütet wird.
Prinzipien und Fallbeispiele
Das in erster Auflage bereits 1996 erschienene Buch von Womack und Jones bietet eine ausgezeichnete Einführung, wie Lean Management in der Praxis funktioniert. In den ersten fünf Kapiteln erläutert es die fünf zentralen Prinzipien, nämlich: "Value", sprich echte Wertschöpfung im Sinne des Kunden, "Value Stream", der Prozess, in dem dieser Mehrwert geschaffen wird, "Flow", das kontinuierliche Fließen des Value Stream (im Gegensatz zur fragmentierten Batch-Produktion, die immer wieder Zwischenläger erfordert), "Pull", das heißt, Produktion auf Abruf statt auf Vorrat, und "Perfection".
Manche dieser Prinzipien leuchten unmittelbar ein: Etwa, dass es sich lohnt, scharf zu trennen zwischen Aktivitäten, die einen Mehrwert für den Kunden schaffen, und solchen, die vom Kunden entweder gar nicht honoriert werden und entweder überflüssig sind oder nur durch suboptimale Arbeitsabläufe erzwungen werden und daher auf den Prüfstand gestellt werden müssen. Beispielsweise mag eine hundertprozentige Qualitätskontrolle von Zulieferteilen oder auch von eigenen Produkten aus praktischen Gründen erforderlich sein – ein Nutzen für den Kunden entsteht daraus nicht; für ihn wäre es günstiger, wenn von vornherein nur einwandfreie Teile hergestellt und ausgeliefert würden. Ähnlich ist es mit dem vielfachen Ein- und Auslagern von Vor-, Zwischen- und Endprodukten: Das mag aufgrund der derzeitigen Arbeitsweise unumgänglich sein – einen wirklichen Nutzen für den Kunden hat es nicht.
Bei anderen Prinzipien sträubt sich die Intuition erst einmal. Dass es effizienter sein soll, erst auf Abruf zu produzieren, statt auf jeder Fertigungsstufe zügig weiterzuarbeiten, gleich ob die nachfolgende Wertschöpfungsstufe bereits Bedarf hat oder nicht, das ist (mir) nicht auf Anhieb plausibel. In ähnlicher Weise wirkt es erst einmal unlogisch, dass es kostengünstiger sein soll, mit relativ viel Handarbeit und einfachen Maschinen "im Fluss" zu produzieren, statt mit Großmaschinen in hohen Losgrößen Teile zu wesentlich geringern Stückkosten herzustellen. Dabei bin ich alles andere als ein in der Wolle gefärbter Fertigungsmann – ich kann nur ahnen, wie sehr denen manche dieser Prinzipien gegen deren tiefste Überzeugung gehen müssen.
Um auch die nicht so spontan einleuchtenden Prinzipien zu akzeptieren und ein Gefühl für deren unglaublichen Effekte zu bekommen, sind die folgenden fünf Fallbeispiele von zentraler Bedeutung. Sie erst machen glaubhaft, wie durch Vereinfachung, fließende Abläufe und Komplexitätsreduktion dramatische Aufwandsreduzierungen erreicht werden können. Erst wenn man an Beispielen erkennt, welcher gewaltiger Zusatzaufwand durch "hocheffiziente" Großmaschinen entsteht, beginnt man zu begreifen, weshalb einfachere Maschinen und mehr Handarbeit in vielen Fällen effizienter sind. Die Kostenvorteile der Großmaschinen werden offenbar durch den hohen Aufwand, der vor und hinter der Maschinenlaufzeit entsteht, mehr als aufgefressen – sicherlich ein harter Schlag für das Weltbild vieler (nicht nur) deutscher Ingenieure.
Allerdings hätten die Fallbeispiele selbst eine deutliche Verschlankung vertragen: Sie gehen oft allzu tief ins Detail und erzählen viele Einzelheiten nach, die allenfalls von firmengeschichtlichem Interesse sind, aber kaum zu einem tieferen Verständnis von Lean Management beitragen.
Anleitung zur Umsetzung
Nachdem man sich in all den Beispielen ein bisschen im Detail zu verlieren drohte, bringen Womack und Jones ihre Erkenntnisse und Empfehlungen im elften Kapitel auf den Punkt. Sie stellen darin "An Action Plan" vor, der sich über etwa fünf Jahre erstreckt und, verbunden mit vielen praktischen Tipps, die wesentlichen Schritte zur Etablierung von Lean Management beschreibt. Das ist wirklich handfest und geht zum Teil erstaunlich tief ins Detail: Man merkt, dass die Autoren aus einem reichen Schatz an Erfahrung sprechen.
Vieles, was sie da erklären und empfehlen, wird erfahrene Change Manager nicht überraschen; es legt eher den Eindruck nahe, dass man auf unterschiedlichen Wegen immer wieder bei den gleichen Grundprinzipien ankommt. Aber es gibt auch Lean-spezifische Prinzipien, wie etwa ein radikales Insistieren auf schnellen substanziellen Verbesserungen – eine sehr entschlossene und zupackende Herangehensweise, von dem man sich für manch andere Change-Prozesse eine Scheibe abschneiden kann.
Generalisierbar ist hingegen, dass man für grundlegende Veränderungen einen "Change Agent" braucht – womit Womack und Jones nicht einen Wanderprediger meinen, der die Lehre verbreitet, sondern einen einflussreichen und entschlossenen Top Manager, der Lean Management bedingungslos seiner Sache macht und es unerbittlich vorantreibt. Dieser Change Agent muss kein absoluter Lean Management-Experte sein – die Expertise kann (und sollte) man sich mieten, wenn man sie nicht im eigenen Haus besitzt –, er muss vielmehr seine volle Autorität einbringen und sein eigenes Schicksal mit dem Lean Management verbinden. Mit so viel Entschlossenheit im Rücken wäre sicherlich auch die Prognose vieler Kulturveränderungen besser …
Von Lean Management zu Lean Enterprise – und darüber hinaus
Im dritten und letzten Teil des ursprünglichen Buchs (1996) geht es um "Lean Enterprise" und damit darum, Lean Management auf das ganze Unternehmen und darüber hinaus auf den ganzen "Value Stream" quer über Vorlieferanten bis zu den Endkunden auszuweiten. Denn letztlich lässt sich "Muda" – unnötige Arbeit – oft nur dann eliminieren, wenn man die Firmengrenzen überschreitet und den Wertstrom integriert. Das ist natürlich heikel, weil es Verteilungskonflikte mit sich bringt und mehr Offenheit verlangen würde als Kunden und Lieferanten sich üblicherweise gegenseitig zu gewähren bereit sind. Dennoch ist der letzte große Schritt nur auf diese Weise zu erzielen.
Nicht trivial ist auch die Frage, wie Karrieren in lean geführten Unternehmen aussehen. Denn nicht nur die Zahl der Führungsebenen nimmt dramatisch ab, wenn die Wertschöpfung nach Produktfamilien und um den Value Stream herum organisiert ist. Auch die qualifizierten Fachleute und Ingenieure arbeiten im Value Stream hauptsächlich in funktionsübergreifenden Teams, was bei ihnen das Gefühl auslösen kann, fachlich nicht weiterzukommen und möglicherweise sogar ihre Qualifikation zu verlieren. Was gerade in Deutschland, wo sich viele Menschen über ihre Fachlichkeit definieren, zu erheblichen Akzeptanzproblemen führen dürfte.
Womack und Jones schlagen deshalb vor, eine "alternierende Karriere" einzuführen, bei der die Beschäftigten zwischen der Anwendung ihrer Fähigkeiten in den Produktteams und Zeiten in ihrer fachlichen Heimat wechseln, in denen sie neue Fähigkeiten erlernen: "The basic idea would be to assign employees to product teams for the life of a development exercise or during a product's production life, but to send them back to their 'home functions' when a project is completed or they are no longer needed. In the home function, they could receive training on new skills, or work on advanced projects which apply existing skills to the limit, or analyze the flow of engineering, order-taking, and production activities as a technical adviser to a lean enterprise seeking to identify and eliminate muda." (S. 279)
Im letzten Kapitel des "urspründlichen" Buchs erlauben sie sich, einen Traum von "Perfection" zu träumen: Davon, wie die unterschiedlichsten Branchen – Langstreckenreisen, medizinische Versorgung, Nahrungsmittelversorgung, Bauwesen, Nahverkehr – umgestaltet werden könnten, um den Kunden zu geringeren Kosten einen höheren Nutzen zu bieten. Auch wenn in diesem Kapitel wohl nicht jede Idee gleich realistisch ist, habe ich doch beim Lesen gestaunt, an wie vielen Stellen ich sich selbst mit der Unabänderlichkeit mancher Zumutungen des Lebens abgefunden hat – und wie viel Potenzial für Verbesserungen in all diesen Feldern steckt.
Durchaus überzeugend daher ihr Schlusswort: "Lean thinking can dramatically boost productivity – doubling to quadrupling it, depending on the activity – while dramatically reducing errors, inventories, on-the-job accidents, space requirements, time-to-market for new products, production lead times, the cost of extra product variety, and costs in general. At the same time, these simple ideas can make work more satisfying by introducing immediate feedback and facilitating total concentration, and they can damp the business cycle, itself the cause of an enormous waste of resources. They require little capital and they will create rather than destroy jobs as managers learn to use them properly. Finally, they provide a bridge to the next great technological leaps by pulling the economics of the developed countries out of their current stagnation and providing resources for research." (S. 295)
Große Worte – doch nach dem, was man auf den 300 Seiten zuvor gelesen hat, kommen sie wenigstens mir gar nicht mehr amerikanisch-großsprecherisch vor, sondern einfach nur pointiert zusammengefasst.
Neue Erkenntnisse
Im "Epilogue" von 2003 fügen Womack und Jones ihrem Bestseller zwei Kapitel sowie ein kurzes Nachwort an. In Kapitel 14 "The Steady Advance of Lean Thinking" berichten sie, was aus ihren fünf Fallbeispielen von 1996 geworden ist. Und kurz gesagt: Es geht ihnen ziemlich gut. Das klingt banal, ist es aber keineswegs – man muss nur an das traurige Schicksal mancher der Unternehmen denken, die Tom Peters und Robert Waterman 1982 in ihrem Bestseller "In Search of Excellence" vorgestellt haben. Offenbar erlaubt die Implementierung von Lean Management eine deutlich bessere Prognose als die Betrachtungen der beiden ehemaligen McKinsey-Berater.
Mindestens ebenso interessant ist aber das 15. Kapitel "Institutionalizing the Revolution", in dem Womack und Jones ihren "Action Plan" aus dem 11. Kapitel ergänzen und teils akzentuieren, teils modifizieren. Offenbar haben sie seither auch etliche Lean Management-Initiativen erlebt, die nach anfänglichen Erfolgen stecken geblieben sind, denn sie schreiben, dass es vielen Lean-Programmen, die nicht von erfahrenen Beratern angeleitet würden, an einem "Big Picture" mangele. Deshalb empfehlen sie dringend, von Anfang an an diesem Gesamtbild zu arbeiten, um die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass das Lean Management über punktuelle Optimierungen hinauskommt.
Wie im 11. Kapitel, so werden sie auch hier sehr operativ und geben viele praktische Tipps. Zum Beispiel stellen sie einen "Current to Future State Box Score" vor. Das ist eine simple Tabelle, die das Ist und das Soll für einige wichtige Kennzahlen gegenüber stellt: Total Lead Time, Value Creating Time, Changeover Time, Uptime, Scrap/Rework, Inventury, Every Part Made Every …
Doch so nützlich es ist, diese Gegenüberstellung zu haben, es reicht nicht, sie täglich andächtig zu betrachten – man muss einen Plan haben, wie das Ist in das Soll überführt werden soll. Und, welche Überraschung, sie stellen fest, dass es dem Erfolg der Sache zuträglich ist, wenn jemand den Hut aufhat, sprich, wenn es ein verantwortliches Individuum in Gestalt eines "Value Stream Managers" gibt. "The value stream manager develops the vision for the product, determines the Current State of the value stream, and then envisions the Future State." (S. 321) Er holt sich die benötigte Unterstützung bei den verantwortlichen Funktionen und kann sich bei Problemen direkt an den CEO oder COO wenden.
Diese Kapitel lohnt es sich, besonders sorgfältig zu lesen, wenn bzw. bevor man ein Lean-Vorhaben startet. Denn es ist allemal effizienter, aus fremder Erfahrung zu lernen, als aus eigener – und alle Fehler zu wiederholen, die andere schon ausgiebig erprobt und überwunden haben.
Lean Mathematics – oder: Auf das Gesamtbild schauen
Richtig lohnend sind noch einmal die letzten Abschnitte dieses letzten Kapitels "Develop a Lean Global Strategy", in denen Womack und Jones die Denk- und Rechenfehler der konventionellen globalen Kostenoptimierung präzise herausarbeiten. Die konventionelle Kostenrechnung geht von den Stückkosten einzelner Teile in einem Hochlohnland aus und stellt ihnen die Stückkosten in einem Niedriglohnland gegenüber, addiert dazu die Transportkosten für (langsame) Seefracht – und kommt zum allgemeinen Staunen auf deutlich niedrigere Kosten pro Teil. Also verlagert man Teile der Produktion freudestrahlend in Niedriglohnländer und glaubt, damit eine Menge Geld gespart zu haben.
Aus Lean Management-Perspektive hat man damit einen Rattenschwanz an Zusatzkosten, die auf diese Weise entstehen, schlicht ignoriert. Das beginnt mit den Overheadkosten im ursprünglichen Standort, die in der Regel nicht verschwinden, sondern nur anders verteilt werden, über die Kapitalbindung für Güter, die auf dem Transportweg sind oder als Puffer für Lieferverzögerungen vorgehalten werden müssen, bis hin zu den Reisekosten für Manager, die die neuen Standorte regelmäßig aufsuchen müssen, und den Kosten für zusätzliche Expats, die die dortigen Fertigungen oder Lieferanten betreuen müssen.
Aber das ist noch längst nicht alles. Dazu kommen die Kosten entgangene Geschäfte, wenn Waren ausgegangen sind und kurzfristig nicht mehr nachbestellt werden können, sowie für Aufträge, die wegen der langen Vorlaufzeiten gar nicht erst erteilt werden, weiter die Kosten für Produkte, die verschrottet oder verramscht werden müssen, weil die langen Vorlaufzeiten zwangsläufig auch zu höheren Schätzfehlern bei dem voraussichtlichen Bedarf führen – und nicht zuletzt die Kosten, die daraus entstehen, dass Lieferanten in Billiglohnländern früher oder später zu Konkurrenzen werden. Dazu kommen Währungsrisiken, Länderrisiken, Komplexitätskosten … – kurz gesagt: Bei einer vollständigen Kostenbetrachtung stellt sich eine schlanke Produktion am eigenen Standort oft als deutlich günstiger heraus.
Dieses letzte Beispiel illustriert zugleich wunderbar, was mich an der Lean-Philosophie begeistert: Die konsequente Abkehr von "Insel-Optimierungen" hin zu einer Gesamtbetrachtung des Wertschöpfungsstroms. Fazit: Sehr empfehlenswert. (Und auch in deutscher Übersetzung verfügbar.)
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