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Brown erweitert den klassischen Designbegriff vom (Produkt-)Design zum "Design-Thinking", der umfassenden Gestaltung der Nutzungserfahrung von Produkten und Dienstleistungen. Dabei schreckt er auch vor großen Baustellen nicht zurück. Sehr lesenswert!
Offenbar müssen im Management bestimmte grundlegende Prinzipien immer wieder neu erfunden werden. Während es den Naturwissenschaften meist gelingt, auf einmal gewonnenen Erkenntnissen aufzubauen und sie zur Grundlage der Weiterarbeit zu machen – was deren gelegentliche Hinterfragung nicht ausschließt –, kann man sich im Management und generell bei sozialen Technologien des Eindrucks nicht erwehren, das Rad müsse immer wieder neu erfunden werden. Die gute Nachricht: Einige der neu erfundenen Räder sind tatsächlich rund – rund genug jedenfalls, um darauf schneller voranzukommen als zu Fuß.
Die Perspektive der Kunden verstehen
Als ich 1985 als Beraterlehrling bei der Boston Consulting Group anfing, war deren großer Claim der "Outside-In Approach": Die eigenen Angebote nicht, wie es die meisten Unternehmen tun, aus ihrer Innensicht, also aus der Anbieterperspektive heraus zu betrachten ("inside-out"), sondern aus der Perspektive der Kunden sowie Nichtkunden. Was genau brauchten und suchten die Kunden? Wie setzten sie die Produkte ein? Worauf kam es ihnen besonders an? Wofür entschieden sie sich schließlich? Welche positiven und negativen Erfahrungen machten sie beim praktischen Einsatz?
Viele Stunden verbrachten wir jungen Berater daher in Interviews mit den Kunden (und Nichtkunden) unserer Kunden, die um genau diese Fragen kreisten. Im Laufe der Zeit geht einem dieser Ansatz in Fleisch und Blut über, weil er einfach der einzig sinnvolle ist: Letztlich ist die Perspektive des Kunden die (fast) alleine maßgebliche, wenn es um die Weiterentwicklung des eigenen Geschäfts geht.
Entsprechend sympathisch ist mir das "Design Thinking", dass Tim Brown als dessen führender Protagonist in diesem Buch vorstellt: Vieles, was ich da las, war für mich mit Déjà-vu-Gefühlen verbunden und erinnerte mich lebhaft an längst vergangene BCG-Jahre, insbesondere an viele Gespräche mit meinem damaligen Chef Thomas Weißmann. Er bestand darauf, dass wir Kunden nicht nach ihren Kaufkriterien fragten, sondern nach ihrem tatsächlichen Kaufverhalten und den Gründen dafür.
Ich brauchte eine Weile, um den Unterschied zu verstehen, schienen mir die Gründe, weshalb sich die Kunden für ein bestimmtes Produkt entschieden hatten, doch ziemlich das Gleiche wie die Kaufkriterien. Was richtig ist, aber trotzdem falsch, denn die Gründe, die jemand auf die abstrakte Frage nach seinen Kaufkriterien nennt, sind nicht zwangsläufig identisch mit denen, die tatsächlich ausschlaggebend für seine Kaufentscheidung sind.
Nicht auf das deklarierte Verhalten kommt es aber an, sondern auf das tatsächliche – und zwischen den beiden kann ein himmelweiter Unterschied bestehen. Fragte man Kunden (und insbesondere Männer) zum Beispiel nach ihren Kaufkriterien für Autos, würden möglicherweise Maßstäbe genannt, mit denen sich die tatsächliche spätere Entscheidung nur sehr schwer erklären ließe, wie etwa ein sparsamer Verbrauch und – brav! – Umweltverträglichkeit.
Dazu kommt, dass vielen Kunden ihre Kaufkriterien gar nicht so bewusst sind. Infolgedessen saugen sie sich, um eine entsprechende Frage beantworten zu können, mühsam etwas aus den Fingern.
Vom Design zum Design-Thinking
Der in den britischen Midlands aufgewachsene und heute in Kalifornien lebende Tim Brown ist Chef von IDEO, einer der weltweit führenden Design-(Thinking-)Agenturen. Als gelernter Designer kam er auf einem ganz anderen Weg zu ganz ähnlichen Ansätzen: Er erkannte frühzeitig, dass es zu kurz greift, wenn das Design erst kurz vor der Markteinführung von mehr oder weniger fertigen Produkten ins Spiel kommt. Dann können die Designer noch etwas Oberflächenkosmetik betreiben, aber für eine wirkliche Optimierung des Produktnutzens aus Kundensicht ist es dann viel zu spät.
Um Produkte optimal auf die Bedürfnisse des Kunden zuschneiden zu können, müssen die Designer sehr viel früher ins Spiel kommen, nämlich bereits von Beginn der Produktentwicklung an. Zugleich müssen sie aber ihre eigene Rolle neu definieren und aufhören, sich primär als Künstler zu verstehen, die auf eine Präsentation ihrer Objekte im Museum of Modern Art spekulieren. Stattdessen müssen sie die (potenziellen) Nutzer ihrer künftigen Produkte intensiv studieren, und zwar in vivo, sprich, in ihrem Nutzungszusammenhang, um zu verstehen, worauf es für sie wirklich ankommt.
Designer sind für diese Aufgabe insofern prädestiniert, als ihr originäres Geschäft ja die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Mensch und Produkt ist. Allerdings treffen sie dort, je weiter sie sich von der bloßen äußeren Form des Produkts entfernen, auf zahlreiche andere, die ebenfalls irgendwie zuständig sind, von Ergonomen bis hin zu Softwareentwicklern, die ja auch alle an der Mensch-Maschine-Schnittstelle sitzen, sowie – siehe oben – auf alle möglichen Berater.
Diese Akteure kommen zwar aus unterschiedlichen Richtungen, treffen sich letztlich aber alle beim Nutzer und wollen dessen "Nutzererlebnis" bestmöglich gestalten. Dass die Designer damit in neue Reviere vordringen, bestätigt Brown, wenn er feststellt: "Business thinking is integral to design thinking." (S. 160)
Da dieses Revier aber nicht unbesetzt ist, kommen die Designer so in Konkurrenz zu anderen Dienstleistern – nicht zuletzt zu klassischen Beratern. Zu dieser neuen Konkurrenzsituation und der relativen Wettbewerbsposition der Design-Thinker äußert er sich nicht explizit, aber das Vorwort zur Neuauflage legt die Vermutung nahe, dass sie zu Wettbewerbern der "Großberater" geworden sind.
Zunehmende Weitung des Blickwinkels
Jedenfalls geht die Entwicklung laut Brown immer mehr weg von dem Designer als freischaffendem Künstler, der in seinem Studio einer Inspiration harrt, und hin zu einer interdisziplinären Teamarbeit. In diese Teams werden schon wegen der wachsenden Komplexität der Themen alle möglichen Fachdisziplinen und zunehmend auch die Nutzer einbezogen.
Dabei werden die Fragestellungen, die in den Fokus des "Design-Thinking" kommen, immer kühner und raumgreifender: Es geht nicht mehr nur um Alltagsprodukte wie Fahrradteile oder Büromöbel, sondern auch Dienstleistungen wie den Check-In im Hotel oder die Notaufnahme einer Klinik, und das Spektrum reicht bis zu gesellschaftlichen Interventionen wie der Bekämpfung von Fettleibigkeit bei Kindern oder der Reduzierung der konsumbedingten Umweltbelastung.
"Change by Design" ist in zwei Teile gegliedert: "The first is a journey through some of the important stages of design thinking. It is not intended as a 'how-to' guide, for ultimately these are skills best acquired by doing. What I hope to do is to provide a framework that will help the reader identify the principles and practices that make for great design thinking." (S. 8)
Während es im ersten Teil hauptsächlich um die Mehrung des Kundennutzens in der Wirtschaft geht, weitet Brown das Blickfeld im zweiten Teil aus: "Part two is intended as a challenge for us all to Think Big. (…) I hope to show how design thinking can be extended in new ways to create ideas that are equal to the challenges we all face. If you manage a hotel, design thinking can help you to rethink the very nature of hospitality. If you are working with a philanthropic agency, design thinking can help you grasp the needs of the people you are trying to serve. If you are a venture capitalist, design thinking can help you to peer into the future." (S. 8f)
Überspannt Brown den Bogen?
Selbst den Kampf gegen den Klimawandel entdeckt Brown dabei als Anwendungsfeld des Design-Thinking. Damit entfernt er sich immer weiter von klassischem Design und hin zur Suche nach kreativen Lösungen für unterschiedlichste Herausforderungen. Das birgt die Gefahr einer gewissen Beliebigkeit: Ist das Nachdenken über innovative Lösungen für Probleme wie den Klimawandel noch spezifisch für Design-Thinking oder ist es einfach Teil einer notwendigen gesellschaftlichen Diskussion, zu der alle möglichen Branchen und Fachgebiete ihren bestmöglichen Beitrag bringen sollen und müssen?
Die Gedanken und Ideen, die er dazu vorstellt, sind durchweg interessant und vertiefenswert. Trotzdem bin ich mir nicht sicher, ob er damit nicht den Bogen des Design-Thinking überspannt.
Möglicherweise sind die immer mehr ausgreifenden Weiterungen, die Tim Brown hier beschreibt, weniger die Beschreibung seiner Methodik als die seiner persönlichen Entwicklung: vom gelernten Industriedesigner mit starkem Produktfokus zu einem immer breiteren und weiteren Blick, zunächst auf den Anwendungszusammenhang der ihm anvertrauen Produkte über das (Neu-)Design (oder Reengineering) immer komplexerer Wertschöpfungsprozesse bis hin zu gesellschaftlichen Reformen.
Sicher kein Zufall, dass sich während dieser Entwicklung auch seine Ansprechpartner bzw. die seiner Firma verändern: Weg von den Produktentwicklern und immer mehr hin zu denen, die Gesamtverantwortung tragen, zunächst innerhalb von Firmen, aber dann zunehmend auch hin zu denen, die in gesellschaftlicher und politischer Verantwortung stehen.
Inspiration durch tiefes Verstehen der Anwendungsrealität
Die Grundlogik des Design-Thinking beschreibt Brown im ersten Kapitel. Sie besteht aus drei Schritten, die er "Inspiration", "Ideation" und "Implementation" nennt. Wichtig und unverzichtbar sind alle drei, aber der Schlüssel ist meines Erachtens der erste. Denn "Inspiration" besteht nicht daraus, dass das Design-Team in seinem inspirierenden Kreativstudio sitzt und, wie weiland der bayerische Engel Aloysius im Hofbräuhaus, auf göttliche Eingebung wartet. Er besteht daraus, sich intensiv und aus nächster Nähe mit der Lebens- bzw. Arbeitsrealität ihrer Kunden bzw. Nutzer auseinanderzusetzen.
Das ist elementar, denn es ist der einzig wirksame Schutz vor "Kopfgeburten", zu denen es keine passende Anwendungsrealität gibt. Und es deckt sich perfekt mit dem "Gentsi Gembushu" aus dem Lean Management, der unerbittlichen Forderung, sich vor Ort sachkundig zu machen, bevor man anfängt, über Erklärungen, Lösungen und Ideen zu reden. Nur wenn die Designer die Realität vor Ort voll durchdrungen haben, haben sie die Chance, Lösungen zu finden, die nicht nur innovativ sind, sondern einen signifikanten Mehrwert in der praktischen Anwendung bringen.
Als Methodik empfiehlt er direkte Beobachtung und Empathie. Dagegen hält er es für unergiebig, Menschen in Fokusgruppen oder Einzelinterviews zu fragen, welche Neuerungen sie sich wünschen – letztlich aus dem gleichen Grund, weshalb es nicht sinnvoll ist, sie nach ihren Kaufkriterien zu fragen: "Rarely will the everyday people who are the consumers of our products, the customers of our services, the occupants of our buildings, or the users of our digital interfaces be able to tell us what to do. Their actual behaviors, however, can provide us with invaluable clues about their range of unmet needs." (S. 41)
Brown fordert dazu auf, sich dabei nicht nur "Normalanwender" anzuschauen, sondern auch extreme und exotische Fälle – nicht, um sich an ihnen zu orientieren, sondern um das eigene Blickfeld zu erweitern und sich eben inspirieren zu lassen. Wie zum Beispiel gehen Anwender vor, die sehr wenig Geld zu Verfügung haben? Wie solche, die unter hohem Zeitdruck stehen oder unter sonstigen erschwerten Bedingungen tätig sind?
Zur Inspiration zählt auch, bewusst die Restriktionen zur Kenntnis zu nehmen, die die Anwendungsrealität mit sich bringt, aus welchen Gründen auch immer: "The willing and even enthusiastic acceptance of constraints is the foundation of design thinking." (S. 18) Dabei geht es darum, drei widersprüchliche Anforderungen zusammenzubringen: "Desirability, Viability, Feasibility." (S. 19)
Rasche Prototypen zur Beschleunigung und Inspiration
In der Phase der "Ideation" geht es dann darum, auf der Basis der gesammelten Inspirationen kreative Lösungen zu entwickeln. Dabei finde ich bemerkenswert, dass Brown hier lediglich von "Brainstorming" spricht, aber kein weiteres Wort auf Kreativitätstechniken, Denkmethoden und Ähnliches propagiert – vermutlich nicht, weil er und seine Firma davon nichts wüssten oder sich damit nicht auseinandergesetzt hätten, sondern wohl eher, weil sie sich davon keine großen Durchbrüche (mehr) versprechen.
Er fordert vielmehr "divergentes" statt "konvergentes" Denken: "The objective of divergent thinking is to multiply options to create choices." (S. 67) Und er fordert Quantität als Voraussetzung für Qualität, und beruft sich dabei auf den Nobelpreisträger Linus Pauling: "To have a good idea, you must first have lots of ideas." (a.a.O.)
Ein weiterer wichtiger Leitgedanke ist, möglichst schnell konkret zu werden und die eigenen Ideen frühzeitig mit der harten Realität der Anwendung zu konfrontieren: "A nimble team of design thinkers will have been prototyping from day one and self-correcting along the way. As we say at IDEO, 'Fail early to succeed sooner.'" (S. 17)
Brown schwärmt dabei regelrecht für improvisierte Prototypen: Nichts, woran eine Spezialwerkstatt lange bastelt, schleift und poliert, sondern derbe, ad hoc zusammengebastelte Modelle, die die Idee transportieren und – im wahrsten Sinne des Wortes – greifbar machen. Im vierten, dem Prototyping gewidmeten Kapitel warnt regelrecht vor zu ausgefeilten Modellen: Je mehr Zeit, Aufwand und Sorgfalt in ein Modell geflossen ist, desto größer sei die Hemmschwelle, es von Grund auf zu kritisieren oder gar zu verwerfen.
Prototypen sind für ihn keine Vorwegnahme der künftigen Lösung, sondern wichtige Zwischenschritte in einem gemeinsamen Lern-, Denk- und Erprobungsprozess, von denen es nicht nur einige wenige geben sollte, sondern möglichst viele – vielleicht nicht Hunderte, aber doch eine deutlich zweistellige Zahl. Er nennt das in Anlehnung an David Kelly "thinking with your hands" (S. 89).
Vielleicht ist das der Punkt, an dem sich Design-Thinker am stärksten von anderen Akteuren unterscheiden, die ebenfalls auf der Suche nach innovativen Lösungen sind: Nicht nur das weite Öffnen des Fensters für neue Ideen und Ansätze, sondern vor allem der schnelle Schritt zum Anschaulichen, Greifbaren und der bewusste Wille, viele kleine Fehlschläge als Weg zu der optimalen Lösung anzustreben.
Klare Empfehlung
Tim Brown ist ein guter Erzähler, und sein Buch lebt nicht zuletzt von den unzähligen Projektbeispielen, über die er berichtet: Sie machen Design-Thinking weit anschaulicher als es abstrakte Gedanken und Prinzipien alleine könnten. Trotzdem fehlte mir in manchen Fällen der letzte Schritt, die konkrete Lösung für die Fragestellung, die er so plastisch herausgearbeitet hat.
Wenn er zum Beispiel erzählt, wie einer seiner Mitarbeiter sich selbst als Notfall in ein Krankenhaus einliefern ließ, um den Prozess der Notaufnahme aus Patientensicht zu erleben, dann ist das genial, und die Schilderung der Ängste, Desorientierung und Ungewissheit, die er dabei erlebt, sind absolut auf den Punkt. Umso mehr hätte mich interessiert, wie konkret der Prozess daraufhin umgestaltet wurde, um das Erlebnis für die Patienten weniger stressig zu machen. Hier bleibt Brown recht vage, und in etlichen anderen Fällen auch. Aber das ist auch schon so ziemlich meine einzige Kritik.
Für die Leser seines Buchs ist es letzten Endes nicht so wichtig, ob das "Thinking Big", das Sprengen hergebrachter Grenzen, das einen großen Teil des Reizes dieses Buches ausmacht, eher die Person Tim Brown charakterisiert als seine Methodik. Vermutlich sind manche der Themen, die er beschreibt, für "normale" Designer ein etwas zu großes Rad, auch wenn sie sich Design-Thinker nennen und mit multidisziplinären Teams arbeiten. Aber interessant, schlüssig und unterhaltsam sind seine Überlegungen und Beispiele allemal, sodass ich für das Buch gerne eine uneingeschränkte Leseempfehlung gebe.
Neuauflage mit kühnen Weiterungen
Die Neuauflage von 2019 ist, soweit ich gesehen habe, im Haupttext unverändert; er wurde aber um eine "Reintroduction" sowie um ein neues elftes Kapitel "Redesigning Design" ergänzt. In diesem neuen Schlusskapitel macht Brown deutlich, dass er sich mit Design-Thinking inzwischen auch vor den ganz großen Menschheitsproblemen unserer Zeit nicht scheut. Als Top-Prioritäten zählt er auf:
- "The redesign of outmoded societal systems
- The revival of participatory democracy
- The design of cities as the automobile age draws to a close
- Humanizing artificial intelligence, smart machines, and big data
- Biotechnology, and designing for the beginning and the end of life
- Converting from a linear to a circular economy"
Und kommentiert sie wie folgt: "No design professional, accustomed to carefully written briefs, precise timelines, and fixed budgets, would ever accept such vast and open-ended tasks. We want to argue, however, that this is exactly what we must learn to do. The following pages suggest a few strategies for translating challenges at this scale into practical courses of action." (Kindle-Version ohne Paginierung)
Das Buch ist seit 2016 auch auf Deutsch verfügbar – unter gleichem Titel und mit dem etwas hölzern übersetzten Untertitel "Wie Design Thinking Organisationen verändert und zu mehr Innovationen führt". Der Verlag Franz Vahlen hat immerhin sieben Jahre gebraucht, um die Übersetzung auf den Markt zu bringen. Doch den Käufern der deutschen Übersetzung (über die ich nichts sagen kann) entgeht die durchaus wichtige Fortschreibung von Browns Gedanken, die die englische Neuauflage enthält. Da Browns Englisch gut lesbar ist, würde ich im Zweifel der Neuauflage den Vorzug geben.
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