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Der Freakonomics-Ansatz ist anscheinend ausgereizt: Das dritte Werk von Levitt und Dubner bringt längst nicht mehr so viele Aha-Erlebnisse und überraschende Einsichten wie seine Vorläufer. Dafür erläutert es – ein bisschen – ihren Ansatz.
"Think Like a Freak" ist das dritte Buch der "Freakonomics"-Trilogie. Das Auftaktwerk der Reihe "Freakonomics" war sensationell, das zweite "Superfreakonomics" bot einige überraschende Einsichten, dieses dritte Werk hat einige interessante Stellen, aber auch viele Seiten, in denen ich mir nichts angestrichen habe, einfach weil ich dort, auch wenn sich der Text gut liest, nichts (be-)merkenswert fand.
Offenbar haben die Autoren selbst gemerkt, dass sie ihr Pulver verschossen bzw. ihre Masche ausgereizt haben: Das letzte Kapitel "The Upside of Quitting" ist deutlich von Abschiedsstimmung geprägt: Zwar schließen sie einen vierten Band nicht völlig aus, doch was sie über ihre eigene Befindlichkeit schreiben, hört sich nicht nach einer Fortsetzung an. Und was sie über die Vorteile eines Schlussstrichs schreiben, hat mich überzeugt: Einen vierten Band würde ich nicht mehr kaufen.
Denken wie ein Freak
Die Idee dieses dritten Buchs ist, die Denkweise und Methodik hinter den "Freakonomics" zu vermitteln. Das klingt vielversprechend, aber die Autoren halten es nicht durch, sondern erzählen zwischendurch weiter ihre Geschichten – vielleicht auch deshalb, weil da so viel Methodik auch wieder nicht ist, dass es ein ganzes Buch hergibt.
Wie Levitt und Dubner im ersten Kapitel "What Does It Mean to Think Like a Freak?" darlegen, sind es vier relativ simple Prinzipien, die ihren Ansatz ausmachen:
- Erstens Misstrauen gegenüber der "Conventional Wisdom", also gegenüber allgemein akzeptierten Erklärungsmustern und, wie ich hinzufügen würde, ein ausgeprägter Widerspruchsgeist;
- zweitens ein wacher Blick für Incentives, also für positive und negative Anreize, die auf die Akteure eines sozialen Systems einwirken;
- drittens das Bewusstsein, dass Korrelation keine Kausalität bedeutet, und
- viertens das Streben nach empirischer Überprüfung oder, wie sie es nennen, "knowing what to measure and how to measure it" (S. 8).
Wenn ich alle drei Bücher Revue passieren lasse, würde ich diesen letzten Punkt weiter fassen und von einer dezidiert empirischen, faktenbasierten Herangehensweise sprechen.
Im zweiten Kapitel "The Three Hardest Words in the English Language" fügen sie noch einen weiteren Grundsatz hinzu, nämlich die Fähigkeit und Bereitschaft, trotz gegenläufiger Anreize immer dann "I don't know" zu sagen, wenn man die Ursachen und Zusammenhänge nicht wirklich versteht. Denn der Glaube, alles Wesentliche bereits zu wissen, ist der verlässlichste denkbare Schutz vor neuen Erkenntnissen. Erst das beherzte Bekenntnis, die Antwort auf eine Frage nicht zu kennen, eröffnet die Chance, nach neuen, bislang unbekannten Fakten und Zusammenhängen zu suchen.
Dass ihnen zur Illustration ihres experimentellen Ansatzes allerdings nicht mehr einfällt als eine Blindverkostung von Rotweinen unterschiedlicher Preisklassen – mit vorhersehbarem Ergebnis –, ist etwas mager. Und dass sie zu Feldforschung und der Analyse natürlicher Experimente mehr Zutrauen haben als zu Laborexperimenten, ist zwar ein valider Punkt – aber den hatten sie in "Superfreakonomics" bereit gemacht.
Weitere Freakonomics-Geschichten
Also erzählen Levitt und Dubner wieder Geschichten – wie die von einem schlanken japanischen Studenten, der den Weltrekord im Hot-Dog-Essen auf einen Schlag verdoppelte. Und zwar durch einen radikal experimentellen Ansatz, das heißt dadurch, dass er systematisch untersuchte, auf welche Weise sich Hot-Dogs am schnellsten verschlingen lassen. Indem er seine Technik Schritt für Schritt optimierte, fraß er seine offenbar eher rustikal an die Sache herangehenden Konkurrenten in Grund und Boden.
Was lernen wir daraus? Dass man sehr schnell einen großen Sprung nach vorne machen kann, wenn man systematisch experimentiert – und auf eine eher verschlafene Wettbewerbslandschaft trifft. Einmal aufgeweckt, so die zweite Erkenntnis, geht der Vorteil rasch verloren, weil zumindest einige Konkurrenten ihr Vorgehen ebenfalls optimieren. Nach einer turbulenten Übergangsphase, in der eindrucksvolle Erfolge möglich sind, treffen sich die verbliebenen Wettbewerber auf einem höheren Plateau wieder.
Ganz interessant, aber so richtig vom Hocker reißt es einen nicht. Das gilt auch für manch andere Geschichten, die die beiden erzählen – weshalb dunkelhäutige Amerikaner auch einkommensbereinigt häufiger an Herzkrankheiten sterben, wie die wahre Ursache von Magengeschwüren entdeckt wurde, und manches mehr.
Einen interessanten Hinweis enthält das Kapitel 5 "Think Like a Child". Die dort genannten drei Tipps "Have fun, think small, don't fear the obvious" (S. 100) dürften zwar nur wenigen einen völlig neuen Blick auf die Welt ermöglichen, durchaus gescheit ist aber, wie Levitt und Dubner den zweiten Tipp (den Sie möglicherweise fast überlesen hätten) begründen:
- "Small questions are by their nature less often asked and investigated, and maybe not at all. They are virgin territory for true learning.
- Since big problems are usually a dense mass of intertwined small problems, you can make more progress by tackling a small piece of the big problem than by flailing away at grand solutions.
- Any kind of change is hard, but the chances of triggering change on a small problem are much greater than on a big one.
- Thinking big is, by definition, an exercise in imprecision or even speculation. When you think small, the stakes may be diminished but at least you can be relatively sure you know what you're talking about." (S. 90)
Eine brillante Kampagne
Einer der Lichtblicke des Buchs ist für mich, was Levitt und Dubner im sechsten Kapitel "Like Giving Candy to a Baby" über eine ausgesprochen innovative Fundraising-Kampagne erzählen. Ihr Ausgangspunkt ist dabei, dass Anreize jeglicher Art dann am wirksamsten sind, wenn sie die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Adressaten treffen. Um diese wirklichen Bedürfnisse herauszufinden, bringt es jedoch wenig, die Adressaten direkt zu fragen, denn es gibt oft einen großen Unterschied zwischen den bekundeten Bedürfnissen und denen, an denen sich das Handeln tatsächlich ausrichtet.
Wenn man beispielsweise wissen will, welche Gründe Menschen am ehesten dazu bewegen, Strom zu sparen, erbringt eine Befragung die Rangfolge (1) Umweltschutz, (2) gesellschaftlicher Nutzen, (3) Geldersparnis und (4) dass andere es auch tun. Untersucht man dagegen, welches Argument tatsächlich am wirksamsten das Verhalten lenkt, schlägt das letztgenannte klar alle anderen: Offenbar ist der "Herdentrieb" stärker als alle finanziellen und ethischen Argumente. Was auf den zweiten Blick gar nicht so unvernünftig ist, denn wenn man sich selber nicht auskennt, ist es oft das Klügste, das zu tun, was die anderen auch tun.
"The key is to climb inside other people's minds to figure out what really matters to them." (S. 111)
Ein amerikanischer Fundraiser nutzte, was ihm seine Empathie sagte, für eine Kampagne, die auf den ersten Blick völlig widersinnig schien: In einem Mailing bot er den Empfängern an, sie im Falle einer Spende von seiner Mailingliste zu streichen und sie nie wieder zu behelligen. Allerdings ist die Beschaffung von Adressen beim Fundraising der kritische Engpass. Es erscheint also irrwitzig, die wertvollen Adressen gegen eine Einmalspende zu verbrennen.
Doch ein Test erbrachte eine Verdoppelung der eingegangenen Spenden bei einem leicht gestiegenen durchschnittlichen Spendenbetrag. Doch obwohl ihnen das angeboten wurde, wollte nur ein Drittel der Spender nie wieder angeschrieben werden, die meisten gaben an, dass man sie gerne weiter belästigen dürfe. Nebenbei machte die Rückantwort künftige Kampagnen effizienter, weil Kosten für aussichtslose Mailings eingespart werden konnten.
Mangels Daten kann man nur darüber spekulieren, weshalb dieser Ansatz so erfolgreich war. Ohne Zweifel war er originell, entwaffnend ehrlich, und vor allem gab er den Adressaten die Kontrolle über ihre Ansprache, statt die Häufigkeit der ungefragt zugesandten Mailings einseitig zu diktieren.
Der wichtigste Grund war nach Auffassung der Autoren aber, dass die Möglichkeit, die Häufigkeit der Zusendungen zu bestimmen, den Charakter der Beziehung zwischen der Organisation und ihren Adressaten veränderte: von einem regelmäßigen unerbetenen "Anbetteln" hin zu einer gewollten, ja geradezu freundschaftlichen Beziehung.
Die Richtigen anziehen, die Falschen abschrecken
Eine überraschende Erklärung haben die beiden Freaks auch für jene nicht totzukriegende Betrugsmasche, die früher per Fax und heute per Mail in unzähligen Varianten bei uns aufschlägt und die im Jargon unter "Nigeria-Connection" läuft: Charakteristisch für sie sind hanebüchene Anschreiben in schlechtem Deutsch oder Englisch, in denen man um Mithilfe dabei gebeten wird, ein anonymes Erbe oder eine große Geldsumme außer Landes zu schaffen, und dafür eine üppige Belohnung versprochen bekommt.
Für jeden, der halbwegs wachsam ist, sind diese Angebote so offensichtlich betrügerisch, dass man sich wundert, weshalb es sie überhaupt noch gibt, weshalb die Absender ihre Masche nicht allmählich optimieren – und weshalb sie nicht wenigsten einen anderen Absender wählen als Lagos, Nigeria. Doch so naheliegend diese Fragen sind, sie sind verkehrt herum gedacht.
Denn das größte Problem dieser Halunken ist nicht, dass viele ihr Spiel durchschauen und die Mails einfach löschen. Ihr Problem sind diejenigen, die sich von den versprochenen Beträgen locken lassen und antworten, aber dann doch irgendwann kalte Füße bekommen und abspringen. Je höher dieser Prozentsatz ist, desto mehr nutzlosen Aufwand müssen sie betreiben, bis sie doch einen ganz besonders Dummen finden.
Deshalb sind die Mails ganz bewusst so abgefasst, dass sie jeden abschrecken, der halbwegs wachsam und/oder ehrlich ist, und nur diejenigen anlocken, bei denen Naivität, Geldgier und wenig moralische Skrupel zusammentreffen. Deshalb bauen sie in ihre Mails auch mit voller Absicht logische Unstimmigkeiten ein, verwenden leicht nachprüfbar falsche Angaben – und geben als Absendeadresse Lagos, Nigeria an.
Mit anderen Worten, wer auf diese Masche hereinfällt, darf sich zumindest sicher sein, weltweit in die Spitzengruppe der Leichtgläubigen zu zählen. Dementsprechend leicht wäre den Betrügern auch das Handwerk zu legen: Man müsste nur die Zahl der anfänglichen interessierten Rückmeldungen vervielfachen, die aber letztlich doch keine "Gebühren" überweisen, sondern nach langen Verhandlungen schließlich doch abspringen.
Interessant – hört sich aber nach einem ziemlich exotischen Problem an. Aber das täuscht: Das doppelte Problem, die Richtigen anzuziehen und zugleich die Falschen abzuschrecken, hat fast jeder immmer wieder. Es hat zum Beispiel jede Firma, die Mitarbeiter einstellt oder Kunden oder Lieferanten sucht, aber vermeiden möchte, an die Falschen zu geraten. Desgleichen hat es jeder, der nach einem Partner sucht. Sich dümmer zu stellen als man ist, ist dabei nur eine sehr ungewöhnliche Strategie – eine gängigere ist, die "Eintrittsbarriere" zu erhöhen.
Ein matter Abglanz einstiger Herrlichkeit
Bevor Levitt und Dubner neunten und letzten Kapitel über "The Upside of Quitting" referieren, geben sie im achten noch einige Tipps "How to Persuade People Who Don't Want to Be Persuaded". Inhaltlich ist gegen das, was sie da sagen, wenig einzuwenden, doch was es mit dem "Denken wie ein Freak" zu tun hat, hat sich mir ebensowenig erschlossen wie für die Inhalte des letzten Kapitels, das Anklänge an Behavioral Economics aufweist.
Insgesamt ruft das Buch in seinen besten Passagen durchaus Erinnerungen an die Freakonomics wach – zugleich enthält es aber Vieles, was eher wie Füllmaterial wirkt, um die netto 211 Seiten voll zu bekommen. Wegen dieser besten Stellen vergebe ich zögernd 7 Punkte für den Nutzen, wirklich empfehlen kann ich das Buch aber dennoch nicht.
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