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Was als provokante Kritik des Change Management daherkommt, entpuppt sich als Mischung aus Pseudo-Gelehrsamkeit, Zentralismuskritik, altbekannten OE-Prinzipien und der Forderung, Regeln zu brechen. Als ob das prinzipiell etwas Positives wäre.
 Das Bedürfnis, etwas grundlegend Neues zu sagen und alles Bisherige "vom Kopf auf die Füße zu stellen", plagt ehrgeizige Berater ebenso wie ehrgeizige Professoren. Es ist wohl das intellektuelle Korrelat zu den Allmachtsphantasien der klassischen "Alpha-Tierchen", nur dass der angerichtete Flurschaden meist etwas geringer ist. So bläst auch der Titel "Stillstand im Wandel" die Backen ziemlich auf und provoziert mit dem Zusatz: "Illusion Change Management". Doch wer provoziert, sollte einen Alternativentwurf bieten, der dem kritischen Hinterfragen standhält. Das leistet das kleine Buch nur begrenzt: Was es als innovative Alternative zu (nicht stattfindendem) Change Management präsentiert, riecht nach der guten alten Organisationsentwicklung, garniert mit einem Schuss Tom Peters. Ihr "Weg des Musterwechsels" (S. 82 ff.) kreist um die Empfehlungen: - Prozess statt Episode!
- Agieren statt reagieren!
- Getragen statt verordnet!
- Kultur statt Struktur!
- Regelbruch statt Optimierung!
Was den Rezensenten als überzeugten Change Manager verstimmt, ist, dass die Autoren vorgeben, das Change Management zu kritisieren, obwohl sie in Wirklichkeit mit unterlassenem Change Management abrechnen. Unter der pseudointellektuellen Überschrift "Change Management – eine trivialisierende Maschine" bauen sie einen autoritären Top-down-Managementstil zum Buhmann auf, der glaubt, alles zentral entscheiden zu müssen, aber der Realität mit seinen vereinfachenden, schablonenhaften Rezepten nicht gerecht wird. Sie tun das anhand eines fiktiven Interviews mit einem ebenfalls fiktiven "ausgewiesenen Turnaround-Manager mit mehr als 20jähriger Führungserfahrung", dem sie all jene Management-Stereotypen in den Mund legen, die sie anschließend unter heftigem Kopfschütteln kritisieren. Nun kann es 30 Jahre nach der Studentenrevolte sicher nicht schaden, mal wieder auf die Problematik autoritärer Führung hinzuweisen, aber den Reiz des Neuen hat es nicht mehr – und mit Change Management hat das erst recht nichts zu tun.
Dass sie ihre Kritik zudem an einem ungeeigneten Beispiel festmachen, gibt dem Ganzen einen peinlichen Beigeschmack. Denn wenn autoritäre Führung tatsächlich irgendwo angebracht ist, dann in Situationen, wo rasch gehandelt werden muss. Bei einem Turnaround kann man natürlich darüber rechten, was in der Vergangenheit hätte geschehen müssen, um zu verhindern, dass das Unternehmen in ein solches Schlamassel gerät – aber wenn die Liquidität noch 20 Tage reicht, ist keine Zeit für einen Organisationsentwicklungsprozess, breite Einbindung und den Aufbau einer Vertrauenskultur. Da hilft nur noch mutiges, entschlossenes, autoritäres Handeln (das notwendigerweise ungenau und vergröbernd ist). Das wird von den Beschäftigten nach meiner Erfahrung auch bereitwillig akzeptiert, denn sie spüren besser als externe Schlauberger, dass darin ihre letzte Chance liegt.
Das Buch beginnt mit einer wortreichen, aber etwas konfusen Kritik der Beschleunigung. (Kryptisch etwa die Überschrift "Wenn aus Wandel Abfall wird".) Darin wird wieder einmal die Leistungsexplosion des Computers vorgeführt (obwohl die für Benutzer von Standardsoftware eigenartig folgenlos geblieben ist), und der überstrapazierte Vergleich der Entwicklung von Computern und Autos wird ein weiteres Mal bemüht. Das Kapitel kulminiert in Fragen, die wohl aufrütteln wirken sollen, auf mich aber eher larmoyant-aggressiv wirken: - "Lässt sich 'Fort-Schrott' nicht besser recyclen als bisher?
- Welche Versicherung schützt uns vor dem Infarkt?" (S. 27)
Derart aufgerüttelt, wird der Leser im zweiten Kapitel belehrt: "Musterwechsel als Herausforderung / Change the Change" (S. 31). Hier wird Wandel als "ein allgegenwärtiges Phänomen" (S. 33) vorgestellt, und wir erfahren so bedeutsame Dinge wie dass sich "die Oberhaut eines gesunden Erwachsenen in durchschnittlich 27 Tagen" erneuert oder dass Anpassung stets relativ sei, weil es "keinen besseren oder schlechteren 'Fit'" gebe. (Fragt sich, wieso im Laufe der Evolution so viele Arten ausgestorben sind, wenn es keinen 'schlechteren Fit gibt.) Der "Boiled Frog" darf ebenso wieder einmal auftreten wie Fritjof Capra und Maturana / Varela – insgesamt scheint mir das Kapitel ein gutes Beispiel für das zu sein, was Alan Sokal und Jean Bricmont (1988) als "Fashionable Nonsense" bezeichnet haben: Das Vorspiegeln einer umfassenden naturwissenschaftlichen und historischen Bildung – verbunden mit der Suggestion, dass sich unser Handeln im Umgang mit komplexen sozialen Systemen am Vorbild der Natur (oder an dem, was manche in sie hineininterpretieren) orientieren müsste: "Halten wir fest: In Natur, Physik und Gesellschaft ist Wandel ein allgegenwärtigen Phänomen. Change auch ohne Management!" (S. 43)
In der Tat ist Wandel ein allgegenwärtiges Phänomen – aber was folgt daraus wirklich für Veränderungsprozesse in sozialen Systemen? Wenig, ziemlich wenig. In der Tat findet Change sehr häufig ohne Management statt: Das Artensterben, die Rodung der Regenwälder, der globale Energieverbrauch... Das Problem ist doch nicht, dass ohne Management keine Veränderung stattfindet, sondern dass ihre ökologischen, ökonomischen und sozialen Folgen ohne Change Management steuerungslos verlaufen. Hubert Weinzierl, der Präsident des Deutschen Naturschutzrings, hat dies in einer Rede so formuliert: "Es geht doch nicht darum, dass die Natur auf unsere Hilfe angewiesen wäre! Sie ist über die Jahrtausende mit vielen Katastrophen zurechtgekommen, und sie wird auch die 'Naturkatastrophe Mensch' überstehen. Die Frage ist nur, ob wir Menschen sie überstehen. So gesehen, ist Naturschutz letzten Endes Menschenschutz!" In ähnlichem Sinne ist Change Management letzten Endes "Menschenschutz": Es braucht in der Tat kein Change Management, damit in der Wirtschaft Wandel stattfindet – Change Management leistet lediglich einen Beitrag dazu, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter die Veränderung ohne unnötige Schäden und unnötiges Leid überleben.
Der spannendste und lehrreichste, aber leider viel zu kurze Abschnitt "Curitiba unter Jaime Lerner – eine Alternative?" befasst sich auf knapp 8 Seiten mit einer brasilianischen Großstadt, die unter ihrem neuen Bürgermeister einen Weg entwickelt hat, ihrer Probleme Herr zu werden und die Lebensqualität für die Einwohner Schritt für Schritt zu verbessern. Es handelt sich dabei um ein gigantisches Organisationsentwicklungsprojekt, in dem es Jaime Lerner offenbar in bewundernswerter Weise gelungen ist, die Bürger seiner Stadt dafür zu gewinnen, die Verantwortung für ihr Schicksal und ihre Zukunft in die eigenen Hände zu nehmen. Leider basiert die Schilderung, wie die Autoren einräumen, nicht auf eigenen Recherchen vor Ort, sondern nur auf dem Begleitheft zu einem Film. Das macht das Beispiel sicher nicht wertlos, aber es lässt viele Frage offen, über die ich sehr gerne sehr viel mehr gelesen hätte. Schade, denn eine ausführliche Studie über solch ein Projekt wäre um ein Vielfaches interessanter als alle Capra- und Maturana-Paraphrasen.
Abgeleitet aus diesem Beispiel heben Wüthrich und Kollegen zu einer erneuten Kritik am Management und an zentralistischer Führung an, bevor sie unter der Überschrift "Der Regelbruch: Change [the] Management" ihren eingangs zitierten "Weg des Musterwechsels" vorstellen. Auch im Bemühen, etwas Positives zu finden, fällt es mir schwer, Begeisterung zu entwickeln. Bei den ersten drei Leitsätzen kann man überhaupt nicht dagegen sein – was nach Rupert Lay den Verdacht der Trivialität weckt. "Kultur statt Struktur" halte ich für eine zweifelhafte Empfehlung, und "Regelbruch statt Optimierung" finde ich erst recht ein befremdliches Erfolgsrezept. Ohne ein "Legalist" zu sein, möchte ich da doch einwenden: Es mag vielleicht vereinzelt auch sinnvolle Regeln geben... Liest man dann allerdings, zu welch rücksichtlosen Regelbrüchen die Autoren aufrufen, dann fragt man sich, was die großen Sprüche eigentlich sollen: "Loslassen, zulassen, vertrauen!" (S. 85) Das hatte man doch schon mal irgendwo gehört? Und sprach da nicht irgendwer von "trivialisieren"?
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