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Eine sehr sorgfältige, aber auch sehr anstrengende Einführung in die klassischen dialektischen Techniken der rationalen Konsensfindung, die heute weitgehend verloren gegangen sind. Nach meiner Kenntnis die einzige in ihrer Art.
 "Wir leben in einer Zeit unverantworteten Geschwätzes", eröffnet der Jesuit, Philosophieprofessor und Managementtrainer Rupert Lay das Buch und begründet: "Aristoteles war der Meinung, der redliche Mensch unterscheide sich vom unredlichen darin, dass der redliche sagen könne, worüber er redet. Ich begegnete bislang noch kaum einem Politiker, Pfarrer, Redakteur oder Manager, der in der Lage war, auch nur die Bedeutung der zentralen Worte seines Geredes wirklich anzugeben. Die Frage, was denn zentrale Wertbegriffe wie 'Freiheit', 'Gerechtigkeit', 'Friede', 'Leistungsprinzip', 'Arbeit', 'Solidarität', 'Erlösung', 'Würde' und 'Umwelt' bedeuten, erzeugte bestenfalls Verwirrung, oft auch nur ein eher hilf- und haltloses Gestammel." (S. 7) (Im Grunde hat Lay mit dieser Argumentation ein bisschen gemogelt: Der Verweis auf Aristoteles ist ja kein Argument, sondern allenfalls ein Autoritätsbeweis; darin verbirgt sich jedoch die für seine These notwendige und durchaus angreifbare Prämisse: "Wer seine Begriffe nicht definieren kann, betreibt unverantwortetes Geschwätz.")
Wer sich dieses Buch besorgt hat, um im landläufigen Sinne besser kommunizieren, also besser mit anderen Menschen umgehen zu lernen, wird es nach wenigen Seiten enttäuscht und verwirrt zur Seite legen – so radikal unterscheidet sich Lays Klassiker von herkömmlichen Kommunikationsratgebern. Das liegt nicht an einer außergewöhnlichen Gestaltung – die bewegt sich vielmehr in äußerst konventionellem Rahmen. Es liegt auch nicht daran, dass Rupert Lay etwas grundlegend Neues zu sagen hätte – vielmehr stützt er sich zentral auf Sokrates, Platon und die (auch nicht mehr ganz junge) formale Logik. Es liegt daran, dass er diese Tragsäulen der abendländischen Denkgeschichte nicht nach einer höflichen Verbeugung links liegen lässt, sondern sie radikal ernst nimmt und sein Kommunikationskonzept konsequent auf ihnen aufbaut. Das Ergebnis ist ein "Solitär": ein ausgesprochen wertvolles, eigenwilliges und eigenständiges Buch, das in seiner Art einzigartig ist – doch alles andere als ein herkömmlicher, leicht verdaulicher "Ratgeber für erfolgreiche Kommunikation".
Vom alten Sokrates (470 – 399 v. Chr.) ist bei vielen Menschen nur der berühmte Ausspruch hängen geblieben: "Ich weiß, dass ich nichts weiß". Dieser Satz wird vielfach als bloßer Ausdruck großer, möglicherweise auch gespielter Bescheidenheit missverstanden. In Wirklichkeit ist er ein erkenntnistheoretisches Statement von ungeheurer Tragweite. Dahinter steht die im Grunde schockierende Einsicht, dass wir Menschen prinzipiell außerstande sind, Wahrheit zu erkennen – außer bei trivialen, unmittelbar beobachtbaren Dingen (wie "Das Glas ist voll"). Weiter kam Sokrates zu der Erkenntnis, "dass Menschen dazu neigen, ihre Gewissheiten (das sind Überzeugungen, an deren Stimmigkeit sie nicht mehr ernsthaft zweifeln) mit Wahrheit (das ist die Qualität einer Aussage, die semantisch zutreffend einen realen Sachverhalt abbildet) zu verwechseln." (S. 19)
Aus dieser fatalen Verwechslung von (subjektiver) Gewissheit und (objektiver) Wahrheit resultiert nach Lays Überzeugung der Großteil fehlschlagender Problemlösungsversuche im Alltag. Üblicherweise erreichen Gruppen auch und gerade im Management nur einen emotionalen Konsens, das heißt, wenn alles gut geht, verständigen sie sich auf eine Lösung, die nichts weiter ist als ein über gruppendynamische Prozesse herbeigeführter Abgleich der versammelten Vorurteile – die aber deswegen noch lange nicht realitätstauglich sein muss. Dagegen zeichnen sich erfolgreiche Teams nach Lay dadurch aus, dass sie durch einen systematischen und sorgfältigen "Diskurs" zwar nicht die Wahrheit erkennen, aber einen hohen Grad von "Realitätsdichte" erreichen, das heißt Problemlösungen, die sich in der Realität bewähren. Die Methoden und Techniken, die für diese rationale Konsensbildung erforderlich sind, will Lay in diesem Buch vermitteln – was sich als hartes Brot erweist, aber auch als eines, das die Anstrengung des "Durchkauens" wert ist.
Im ersten Kapitel behandelt Lay "Die Konstruktion von Bedingungskatalogen als Grundlage jeder dialektischen Technik, Konsens herzustellen". Vermutlich ist es schwierig, die darin beschriebene Technik der Fahnenbildung aus einem Buch zu lernen, und es ist wohl noch schwieriger, ihre Bedeutung und ihren praktischen Nutzen auf diesem Weg zu verstehen. Die "ars construendi vexilla" stammt aus der antiken und mittelalterlichen Dialektik und ist trotz ihres großen praktischen Nutzens heute weitgehend in Vergessenheit geraten – ein frappierendes Beispiel dafür, dass Entwicklung nicht immer Fortschritt bedeuten muss. Sie dient im Wesentlichen dazu, den "Basiskonsens" in einer Gruppe festzustellen – nicht den kleinsten, sondern den größten gemeinsamen Nenner! – und ihn durch ein systematisches Vorgehen zu erweitern. Eine Gruppe, die diese Technik beherrscht, kann innerhalb von zwei Stunden mehr an realitätsdichter Erkenntnis erreichen als andere innerhalb von Wochen. Allerdings muss sie dazu die intellektuelle Anstrengung auf sich nehmen, kontroverse Argumente in sprachlich saubere Bedingungen umzuformulieren, statt sie nur bequem in Form von spontan (und unreflektiert) beschrifteten Kärtchen an Pinnwände zu heften. Weiter muss sie diese Bedingungen darauf überprüfen, ob sie jeweils hinreichend, notwendig oder nur "nützlich" sind, und sie gegebenenfalls so umformulieren, dass eine homogene Bedingungsliste (= Fahne = vexilla) entsteht.
In diesem ersten Kapitel stellt Lay insgesamt 14 Beispiele für Fahnen und ihre weitere Bearbeitung dar. Diese Beispiele kommen ganz überwiegend aus dem Bereich der Wirtschaftsethik – von der (ethischen) Zulässigkeit von Tierexperimenten in der Pharmaindustrie über die Frage, ob ein kapitalistisches Wirtschaftssystem gerecht ist bis hin zum "biophilen (menschenfreundlichen) Führen". Das hat zwar den Charme, dass man als Leser nebenbei auch etliche gewichtige ethische Gedankengänge in ungewohnter Präzision und Tiefe – eben nicht bloß "Geschwätz" – mitbekommt. Aber es hat den Preis, dass die Kluft zu geschäftlichen Alltagsfragen, mit denen sich etwa ein Vorstand oder ein Projektteam herumschlägt, doch ziemlich groß ist. Eben wegen der Breite und Tiefe dieser Kluft wird es nicht nur für Anfänger schwierig, die Brücke zur praktischen Anwendung zu schlagen: Auch in den von Lay und seinen Schülern trainierten Unternehmen wüsste ich kein Beispiel, wo die Fahnenbildung für betriebliche Entscheidungsprozesse eine große Rolle spielt, geschweige denn gegen die vielerorts populäre Metaplantechnik ankommt, die ihr in der Substanz weit unterlegen ist.
Im zweiten Kapitel behandelt Lay "Die Bedeutung dialektischer Techniken für ein Unternehmen und die Schwierigkeiten, die sich dabei einstellen können". In dessen fünf Teilabschnitten geht es um "die Funktion eines Managers", um "Corporate Identity" und um "Unternehmensethik", weiter um "degenerierte Kommunikation" und um "kommunikative Performanz". Nicht alle diese Themen würde man unter der Headline "Kommunikation für Manager" erwarten; sie stecken aber deren Rahmenbedingungen ab. Nebenbei wird aus seinen Ausführungen überdeutlich, dass der Begriff "Manager" in den 15 Jahren seit Erscheinen dieses Buchs eine Inflation mit entsprechendem Bedeutungsverlust erlebt hat. Ähnlich wie Bernt Engelmann mit seinem 1966 erschienenen "Meine Freunde, die Manager" spricht er natürlich nicht über den "Help Desk Manager", sondern das Top Management, und entsprechend ordnet er auch die Aufgaben zu: Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, Weiterentwicklung der Unternehmensstrukturen, Vermittlung zwischen den Interessen von Kapital und Arbeit und "die Ersetzung funktionalen Agierens durch personales Handeln". Damit ist gemeint, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen nicht von "Systemagenten" gesteuert wird, "deren einziges Sinnen darauf gerichtet ist, möglichst hohe Gewinne zu erwirtschaften" (S. 95), ohne Rücksicht auf interne oder externe Folgen.
Nach einer kurzen Beschäftigung mit Corporate Identity (die er in Corporate Behavior, Corporate Design und Corporate Communication unterteilt) kommt er zur Unternehmensethik und insbesondere zur Ethik des Führens (die er beide in dem Buch "Ethik für Manager" sehr viel ausführlicher behandelt hat). Sein Fazit: "Das Management hat zwei wichtige Vermittlungsfunktionen wahrzunehmen: (a) die zwischen den Interessen von 'Kapital' und 'Arbeit' und (b) die zwischen dem Unternehmen (als einem sozialen System) und seiner inneren und äußeren Umwelt" (S. 113). Das setzt die Fähigkeit voraus, "über gemeinsamen Erkenntnisfortschritt Konsens herzustellen oder Probleme zu lösen" (S. 113), was mit "degenerierter Kommunikation" nicht zu leisten ist. Die liege etwa dann vor, wenn Manager versuchen, ihre Mitarbeiter durch den "Einsatz von Autorität, von Machtmitteln, Tricks, Abreden oder Ermüdung des Gegners, gruppendynamische Spiele an der Pin-Wand" auf Kurs zu bringen. Deshalb geht er ausführlich auf "kommunikative Performanz" ein und setzt sich mit den "Grenzen dialektischer Kommunikations- und Konfliktfähigkeit" (S. 120) auseinander, nämlich "(1) geringe Fehlertoleranz, (2) überstarker Antrieb, (3) erhebliche Dominanz der narzisstischen Bedürfnisse und Emotionen" (S. 121).
Etwas unbefriedigend finde ich das dritte Kapitel "Die Konstruktion von Bäumen (Arborisierung)". Dahinter verbirgt sich ein argumentationslogisches Modell, das laut Lay auf Porphyrios aus Tarsos (234 – 304 n.Chr.) zurückgeht und "im Mittelalter weltgeschichtliche Bedeutung erlangte" (S. 139). Nach vier Seiten einer sehr formalen und abstrakten Erklärung resümiert er: "Das hier theoretisch und vermutlich für den logisch nicht vorgebildeten Leser kaum verständlich Vorgestellte sei nun an einigen Beispielen erläutert und verdeutlicht." (S. 143) Dabei geht es, sofern ich es richtig verstanden habe, eigentlich um ein relativ einfaches Problem und dessen ebenfalls relativ einfache Lösung. Das Problem lautet: Häufig befindet sich in der Liste der notwendigen Bedingungen, unter denen eine positive Entscheidung getroffen werden soll, wenigstens eine, die im strengen Sinne entweder nicht erfüllt oder nicht mit Sicherheit erfüllbar ist.
Nehmen wir etwa an, in einer Fahne zur Entscheidung über ein Veränderungsvorhaben sei als notwendige Bedingung formuliert worden, dass das Vorhaben auf keinen Fall zu einer Verschlechterung der Gesamtsituation des Unternehmens führen dürfe. Das klingt auf den ersten Blick harmlos, beinahe banal, doch angesichts der Tatsache, dass wir bei komplexen Vorhaben immer unter Ungewissheit handeln und entscheiden, kann eine negative Wirkung, gleich wie unwahrscheinlich sie sein mag, niemals völlig ausgeschlossen werden. Die strenge Bedingung würde also dazu führen, dass man das Vorhaben nicht durchführen dürfte. Entsprechend käme man im Alltag sehr häufig zu negativen Entscheidungen – woran aus methodologischer Sicht nichts auszusetzen ist, wohl aber aus praktischer Sicht. Denn dann würde die Methodik damit eine starke konservative, risikoaverse Entscheidungstendenz bewirken. Es stellt sich also die Frage, was man tun kann, um nicht von der eigenen dialektischen Methodik gelähmt zu werden.
Eine Möglichkeit, das Problem zu lösen, wäre natürlich, dass man die entsprechende Bedingung fallen lässt – aber das wäre nicht nur unelegant, sondern es hieße oft auch, das Kind mit dem Bade auszuschütten. Denn die Forderung, die Auswirkungen eines Vorhabens auf die Gesamtsituation zu berücksichtigen, ist ja nicht nur berechtigt, sondern zwingend notwendig – nur die Hürde des "auf keinen Fall" erweist sich als zu hoch, angesichts unserer begrenzten Fähigkeit, in die Zukunft zu sehen. Was liegt also näher als die Bedingung abzumildern, entweder durch eine etwas weniger strenge Formulierung oder aber durch das Hinzufügen einer abgeschwächten Bedingung hinter dem Zusatz "oder zumindest"? Obige Bedingung würde damit erweitert zu: "Das Vorhaben darf keinen Fall zu einer Verschlechterung der Situation des Unternehmens führen, oder zumindest muss die Wahrscheinlichkeit dafür nach menschlichem Ermessen äußerst gering sein." Genau das leistet das "Arborisieren": Es fügt Hilfs- oder Ersatzbedingungen für den Fall ein, dass einzelne notwendige Bedingungen nicht erfüllt bzw. nicht sicher erfüllbar sind. Das ist, wenn man die Grundtechnik der Bedingungslisten einmal verstanden hat, sehr viel weniger kompliziert als es von Lay erklärt wird.
Das Beispiel zeigt, dass es nicht allein und ausschließlich an der schwierigen Materie liegt, dass Texte von Rupert Lay oftmals äußerst mühsam zu lesen sind; daran hat schon auch Lays eigenwilliger, professoraler und teilweise manierierter Stil einen erheblichen Anteil. Obiges Eingeständnis hätte man zum Beispiel auch so formulieren können: "Falls Sie keine Vorbildung in formaler Logik mitbringen, war diese theoretische Darstellung für Sie vermutlich sehr schwer zu verstehen. Deshalb nun einige Beispiele ..." Noch leserorientierter (oder, in Lays Sprache, alterozentrierter) wäre es gewesen, diese Warnung an den Anfang dieser Passage zu stellen, statt den (vermutlich wenigen) Lesern, die überhaupt bis zu dieser Stelle vorgedrungen sind, erst nach drei oder vier Seiten Frustration Entwarnung zu geben. Doch Rupert Lay will eben erschlossen werden. Wirklich schade, denn damit steht er der Verbreitung seiner Gedanken sicherlich oft im Wege.
In dem relativ kurzen letzten Kapitel (21 S.) geht es schließlich um "Das Herstellen von Konsens". Darin behandelt Lay zum einen die Frage, wie Konsens über Begründungen (statt über Fahnen) hergestellt werden kann, zum anderen die, wie überprüft werden kann, "ob die problemlösende Analyse nach Fahnen- oder Baumkonstruktion zureichend vollständig ist". Dafür ist ein Einstieg in die Argumentationslogik erforderlich, deren Grundzüge in einem 24-seitigen Anhang zusammengestellt sind. Deren Beherrschung ist für eine saubere analytische Argumentation wirklich unverzichtbar – schon deshalb, weil wir es im Alltag sehr häufig mit sogenannten "unvollständigen Schlüssen" zu tun haben. Damit sind Behauptungen gemeint, denen mit der Konjunktion "weil" eine Begründung nachgeschoben wird: "Metakommunikatives Führen ist in der Praxis nicht durchführbar, weil es zu zeitaufwändig ist." Ein logischer Schluss wäre das nur dann, wenn die Prämisse gälte: "Alles, was zeitaufwändig ist, ist in der Praxis nicht durchführbar." Diese Prämisse indes stünde auf wackeligen Beinen.
Resümee: Wer einen leicht verdaulichen Ratgeber sucht, der einige preisgünstige Aha-Erlebnisse und "zahlreiche praktische Tipps" bietet, die man leicht abgenickt und ebenso schnell wieder vergessen hat, der möge bloß die Hände von diesem Buch lassen. "Kommunikation für Manager" ist das genaue Gegenteil: sperrig, mühsam, teilweise nervig, schwierig in den geschäftlichen Alltag zu integrieren –und dennoch eines der seltenen Bücher, das die Mühe einer vertieften Auseinandersetzung lohnen, weil sie Denkwerkzeuge vermitteln, die aus einer jahrhundertealten philosophischen Tradition entstanden sind und auf die man auch durch intensives eigenes Nachdenken nicht kommen kann. Wer also genügend intellektuelle Neugier mitbringt und die Anstrengung nicht scheut, dem sei dieses Buch nachdrücklich empfohlen. Denn, um es noch einmal mit Lay zu sagen: "Der Reflexionsstand der Logik, wie er vor 2300 Jahren von griechischen Schulbuben beherrscht wurde, sollte Ihnen kein Buch mit sieben Siegeln bleiben." (S. 162) (Da das Buch derzeit vergriffen ist, täten Interessenten gut daran, sich antiquarisch ein gebrauchtes Exemplar zu sichern.)
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