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Einer der weltweit erfahrensten Kulturexperten legt hier eine Einführung vor, die keineswegs nur für Einsteiger lesenswert ist. Sie bietet nicht nur zahlreiche Anregungen, sondern ist auch ein Stück lebendiger Ideengeschichte.
 Der mittlerweile emeritierte Edgar H. ("Ed") Schein war lange Jahre Professor an der renommierten Sloan School of Management am MIT, hat aber immer eine enge Verzahnung von Theorie und Praxis angestrebt. Als Schüler von Douglas McGregor und Richard Beckhard zählt er zu den Mitbegründern der Organisationsentwicklung und war nach meiner Kenntnis einer der ersten, wenn nicht gar der erste, der sich systematisch mit dem Thema Organisationskultur / Unternehmenskultur auseinandergesetzt hat. Prägend dafür war sein ethnologischer und sozialpsychologischer Hintergrund, aber wohl auch der Leitsatz des ostpreußischen Juden Kurt Lewin (1890 – 1947), der nach seiner Flucht aus Deutschland ebenfalls lange am MIT beheimatet war: "Wenn du ein System verstehen willst, versuche, es zu verändern." Wenn ein solcher Mann gewissermaßen als Summe seiner Erkenntnisse einen "Corporate Culture Survival Guide" schreibt, darf man gespannt sein.
An dem Buch fällt zunächst die klare, einfache Sprache auf. Sie erinnert mich an Satz: "Der Weg der Erkenntnis führt immer vom Primitiven über das Komplizierte zum Einfachen." Schein gibt sich größte Mühe, das Verstehen von Unternehmenskultur so einfach wie möglich zu machen – allerdings auch nicht einfacher. Das ist umso bemerkenswerter, als das Buch, wie er im Vorwort schreibt, aus Verärgerung über Berater und Manager entstanden ist, die Unternehmenskultur in unverantwortlicher Naivität und Arroganz als beliebig nach Gusto modellierbares "Management-Tool" darstellen. Für ihn ist es ein Ärgernis, dass die Kultur von Unternehmen weniger erst genommen wird als die von Ländern: "Stellen Sie sich einmal vor, jemand würde sagen, dass Frankreich oder Deutschland eine neue Kultur benötigten!" (S. 13) Ich bin mir nicht sicher, ob es seine Verstimmung mildern würde, dass wir diesen Punkt mittlerweile erreicht haben.
Das Buch ist in zwei annähernd gleich große Teile gegliedert: Im ersten erklärt Schein die "Grundlagen der Unternehmenskultur": Was Unternehmenskultur eigentlich ist, warum sie wichtig ist, wie sie funktioniert und wie sie sich erheben lässt. Im zweiten Teil "Unternehmenskultur in Aktion" erläutert er ihre Entwicklung im Lebenszykus von Unternehmen. Das beginnt mit der "Entstehung, Entwicklung und Veränderung der Kultur in Start-Up-Unternehmen", setzt sich fort über "Transformationen" von gewachsenen Unternehmen und endet schließlich mit der "Dynamik der Kultur in reifen Unternehmen". Weiter beschreibt er, was geschieht, "wenn Kulturen aufeinandertreffen", wie bei "Mergers & Acquisitions, Joint Ventures und andere(n) Unternehmenszusammenschlüsse(n)". Als abschließendes Resümee formuliert er sechs "Wahrheiten für denjenigen, der Kultur im Unternehmen professionell steuern will".
Scheins umfangreiche Erfahrung mit dem Thema macht sich wohltuend in den zahlreichen und scharf beobachteten Beispielen bemerkbar, mit denen er seine Erläuterungen illustriert. Seine pädagogische Erfahrung äußert sich darin, dass er in den Text immer wieder "Survival Guide Tipps für die Praxis" einstreut, die dem Leser helfen, die Kernaussagen des Gelesenen zu rekapitulieren und die Verbindung zu den eigenen Erfahrungen herzustellen.
Fast (zu) beiläufig streut er immer wieder wichtige Einsichten ein, wie etwa: "Kultur ist eine Gruppeneigenschaft. Wenn eine Gruppe genügend gemeinsame Erfahrungen hat, entwickelt sich eine Kultur. Kulturen gibt es in kleinen Teams, Familien und Arbeitsgruppen. (...) Es gibt Kulturen auf der Ebene des Gesamtunternehmens (...) Und schließlich gibt es Kultur auf der regionalen und nationalen Ebene aufgrund gemeinsamer Sprache, Ethnie, Religion und Erfahrung." (S. 29) Das heißt nebenbei auch, dass der Blick auf die "Unternehmenskultur" nur eine willkürlich gewählte Analyseebene ist, ober- und unterhalb derer zahlreiche andere "Kulturkreise" existieren, etwa in einer Klinik die Kultur ganzer Berufsgruppen (z.B. Krankenhausärzte oder Krankenschwestern) oder auch die einzelner Einheiten (z.B. Chirurgie II oder Küche). Was wiederum bedeutet, dass die Analyseebene "Gesamtunternehmen" nicht zwangsläufig die richtige ist – möglicherweise haben Schwachpunkte der Kultur mehr mit spezifischen Subkulturen zu tun als mit der Gesamtorganisation.
Nicht so recht froh werde ich mit Scheins dreistufigem Kulturmodell, das zwischen "Artefakten", "öffentlich propagierten Werten" und "grundlegenden unausgesprochenen Annahmen" unterscheidet. Das beginnt damit, dass der Begriff "Artefakte" im Deutschen unglücklich ist, weil dieser Begriff in der Forschung anders belegt ist: Dort bezeichnet er Effekte, der unbeabsichtigt aus dem Untersuchungsdesign entstanden sind und ein Scheinergebnis vorgaukeln. Doch Schein meint damit "sichtbare Organisationsstrukturen und -prozesse" (S. 31), aber auch Architektur und Ausstrahlung, Atmosphäre und Stil (S. 32) – die Übersetzung "Ausdrucksformen" wäre hier wohl treffender gewesen. (Aber vielleicht ist das auch ein kulturbedingtes Missverständnis zwischen Ethnologe und Psychologe.) Doch ob Artefakte oder Ausdrucksformen: Scheins Modell macht Change Managern insofern das Leben schwer, als es behauptet, dass die Bedeutung der leicht beobachtbaren "Artefakte" kaum erschließbar sei, während die "grundlegenden unausgesprochenen Annahmen" dem Bewusstsein und der sprachlichen Formulierung kaum zugänglich seien. Eine schöne Bescherung: Was man sehen kann, kann man nicht verstehen, und was man verstehen könnte, kann man nicht erkennen. Auch wenn es mir fern liegt zu behaupten, dass die Kultur eines Unternehmens mühelos zu erschließen ist: So unzugänglich, wie Scheins Modell suggeriert, scheint sie mir auch wieder nicht zu sein.
Aus diesem Denkmodell resultiert auch die Definition von Unternehmenskultur, die Schein schließlich vorschlägt: "Kultur ist die Summe aller gemeinsamen, selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe in ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist Niederschlag des Erfolgs." (S. 44) Vermutlich liegt hier der Knackpunkt, weshalb Schein sich und anderen das Verstehen von Kultur unnötig kompliziert macht. Denn die Annahmen sind zwar der Grund, weshalb bestimmte Gepflogenheiten (colere = pflegen) entstanden sind, aber nicht notwendigerweise der Grund, weshalb diese Gepflogenheiten weiter bestehen. Vielmehr können Annahmen verloren gehen, während die Gepflogenheiten selbst von Generation zu Generation weitergegeben werden wie in dem berühmten Affenexperiment. Charakteristisch die Auskunft, die man oft erhält, wenn man in Unternehmen nach dem tieferen Sinn von irgendwelchen "Ungewöhnlichkeiten" fragt: "Ja, das ist historisch gewachsen..." Heißt soviel wie: "Dafür gab es mal gute Gründe, aber an die kann sich heute niemand mehr erinnern." (Oder: "...sie lassen sich noch rekonstruieren, wenn man mit unseren alten Hasen spricht, sind aber längst obsolet.")
Insofern halte ich eine Definition für nützlicher, die ich von Michael Löhner übernommen und geringfügig modifiziert habe: "Kultur ist die Menge der Gewohnheiten, in denen sich ein Unternehmen von seiner Umgebung unterscheidet." Noch fruchtbarer wäre vielleicht eine Definition, die man in Anlehnung an Alfred Adlers Individualpsychologie treffen könnte: "Kultur ist der 'Lebensstil' eines sozialen Systems, das heißt das Produkt der Entscheidungen, die es im Laufe seiner Lebensgeschichte getroffen hat." Der Fokus auf die Entscheidungen ist kein Gegensatz zu den Gewohnheiten, denn Gewohnheiten sind zur Routine verfestigte Entscheidungen. Vielmehr schlägt diese Definition die Brücke zwischen Gewohnheiten und den Annahmen: Die Annahmen führen zu Entscheidungen, und diese münden, wenn sie von der Realität nicht rechtzeitig widerlegt werden, in Gewohnheiten. Wobei die Formulierung "das Produkt" (und nicht "die Summe") der Entscheidungen deutlich machen soll, dass Kultur keine ungeordnete Addition von Gewohnheiten ist, weil jede vorausgegangene Entscheidung den Spielraum für die nachfolgenden einengt und kanalisiert. Deshalb ist sie tatsächlich die Ausgestaltung eines biographischen Grundmusters ("Lebensstil"), das in frühen Lebensjahren gewählt und später allenfalls noch durch Krisen korrigiert wird.
Hochgradig faszinierend ist jedoch, wie Ed Schein die Inhalte der Unternehmenskultur weiter ausformt. Er unterscheidet dabei drei Themenkreise: Erstens "Fragen des äußeren Überlebens" (mit den Unterthemen "Mission, Strategie, Ziele", "Mittel" und "Messung: Systeme zur Aufdeckung und Korrektur von Fehlern"), zweitens "Fragen der inneren Integration" (wo es zum Beispiel um "gemeinsame Sprache und Konzepte" geht, um "Gruppengrenzen und Identität" sowie um "Zuweisung von Belohnung und Status"), und drittens um "zugrundeliegende tiefere Annahmen" (S. 45 ff.) Hier ordnet Schein Annahmen über das "Verhältnis Mensch / Natur" ebenso zu wie "Annahmen über Realität und Wahrheit" sowie über das Wesen des Menschen", weiter "Annahmen über die menschlichen Beziehungen" und "Annahmen über Zeit und Raum". Zwar betrifft dieses dritte Themenfeld eher ganze Kulturkreise als einzelne Unternehmen, doch prägt zum Beispiel die innere Einstellung zur Zeit in großem Maße, wie Unternehmen ihr Geschäft betreiben – und erklärt viele Missverständnisse und Komplikationen vor allem in der länderübergreifenden Zusammenarbeit. Solch eine Ausdifferenzierung von Unternehmenskultur habe ich noch nirgendwo gelesen, schon gar nicht so reflektiert und zugleich so plastisch.
Spannend und nicht nur für Einsteiger lehrreich ist auch, was Schein über die Erhebung der Unternehmenskultur sagt. Er macht zunächst sehr deutlich, weshalb Fragebogenerhebungen hierfür völlig ungeeignet sind: "Jedes Unternehmen besitzt ein einzigartiges Profil kultureller Annahmen" (S. 70). In Unkenntnis dieser Besonderheiten müsste man mit gigantischen Fragebatterien arbeiten – und würde dennoch die jeweils zentralen Aspekte der Kultur nur oberflächlich erfassen. Schein schiebt eine provokante These nach: "Dass man den Mitarbeitern einen anonymen, mit zahlreichen Erläuterungen über die Methoden zum Schutz vor Identifizierung versehenen Fragebogen überreicht, sagt ironischerweise mehr über die tieferen Annahmen der Unternehmenskultur aus als jede statistische Analyse der Antworten." (S. 71)
Anknüpfend an seine Feststellung, das Kultur ein Gruppenphänomen sei, findet es Schein nicht nur logischer, sondern auch einfacher, "Informationen in Gruppen durch breit gefasste Fragen zu verschiedenen Funktionsbereichen zu sammeln und festzustellen, ob es (...) einen erkennbaren Konsens gibt. In der Gruppe erfährt man nicht nur, welche Bereiche problematisch sind, sondern auch ihre emotionale Intensität" (S. 71). Deshalb schlägt er eine "vierstündige Übung" zur Dechiffrierung der Unternehmenskultur vor (die freilich mehrfach in unterschiedlichen Gruppen wiederholt werden muss, um zu verlässlichen Aussagen zu kommen). Sie beginnt damit, das aktuelle Problem, also den Veränderungsbedarf zu bestimmen: "Konzentrieren Sie sich auf konkrete Verbesserungen, sonst wirkt eine Analyse der Kultur schnell sinnlos und langweilig." (S. 74) Dann folgt das Vorgehen seinem Kulturmodell von den Artefakten zu den Werten und von dort zu dem Versuch, die grundlegenden Annahmen zu erschließen. Die ausführliche Dokumentation von vier Fallbeispielen zeigt, zu welchen Ergebnissen man auf diese Weise kommen kann.
Doch auch der Lebenszyklus eines Unternehmens spielt für die "Kulturarbeit" eine wichtige Rolle: Die Kultur eines jungen, gerade erst gegründeten Unternehmens hat einen anderen Charakter und folgt anderen Regeln als in einem "reifen". Bei Start-Ups ist sie gerade erst im Entstehen, stark geprägt von dem oder den Gründer(n) und seinen/ihren Überzeugungen. Die Verbindung zwischen Annahmen und Gewohnheiten noch eng, auch wenn sie nicht gegen Fehlschlüsse vom Typ "vorher also deshalb" gefeit ist: Gruppen neigen dazu, das eigene Vorgehen, wenn es denn vom Erfolg gekrönt war, für die Ursache des Erfolgs zu halten – auch wenn es in Wirklichkeit keine Rolle gespielt hat oder sogar kontraproduktiv war. So kann der Erfolg völlig unterschiedlichen "Ursachen" zugeschrieben werden – entweder: "Wir haben nicht autoritär entschieden, sondern alles ausdiskutiert, deshalb ..." oder: "Wir haben nicht lange diskutiert, sondern rasch klare Entscheidungen getroffen, deshalb ..."
Gerade der Erfolg der Anfangsjahre (der per definitionem alle überlebenden Gründungen auszeichnet) macht ihre Kulturen äußerst stabil und beinahe immun gegenüber Veränderungsbemühungen. Schein nennt dennoch mehrere Ansatzpunkte, darunter – genial! – die "Förderung von Hybriden": Da Seiteneinsteiger von solch starken und selbstbewussten Kulturen oft abgestoßen werden, empfiehlt er die Förderung und Beförderung von Insidern, die einerseits den nötigen Stallgeruch haben, andererseits "aufgrund ihrer Persönlichkeit, ihrer Lebenserfahrung oder der Subkultur, in der sich ihre Karriere entwickelt hat, (...) von der Kernkultur abweichen und das Unternehmen allmählich zu neuen Denk- und Handlungsweisen führen können." (S. 106)
In gewachsenen Organisationen gelten grundlegend andere Regeln. Hier sitzen die Gewohnheiten fester, sind aber (nach meiner Bewertung) schon stärker von den Annahmen abgekoppelt, aus denen sie entstanden sind. Schein greift hier auf Kurt Lewins Gedanken des "Auftauens" ("unfreezing") zurück: "Menschliche Systeme tendieren zur Bewahrung eines stabilen Gleichgewichts. Veränderung setzt eine Störung des Gleichgewichts durch neue Kräfte voraus; das Erkennen und Steuern dieser Kräfte motiviert zur Veränderung. Jede Veränderung beginnt also mit irgendeiner Form der Widerlegung." (S. 117) Wenn die Widerlegung gelingt, entstehen nach seiner Terminologie "Überlebensangst und Schuldgefühle", der jedoch als starke bewahrende Kraft die "Lernangst" gegenüber steht, die zum Beispiel aus der "Angst vor vorübergehender Inkompetenz" oder vor dem "Verlust der Gruppenzugehörigkeit" (S. 121) entsteht. Die zentrale Aufgabe besteht dann nicht darin, die "Überlebensangst" zu vergrößern, sondern die "Lernangst" zu reduzieren – letztlich in Ermutigung. Hierfür gibt er zahlreiche konzeptionelle und methodische Hinweise.
In dem abschließenden Kapitel "Wahrheiten für denjenigen, der Kultur im Unternehmen professionell steuern will", kommt Schein auf seinen eingangs angerissenen Kummer zurück, der ihn zum Schreiben des Buchs veranlasst hat: "In den nun über vierzig jahren meiner Tätigkeit auf diesem Gebiet habe ich immer wieder festgestellt, wie stark der Wunsch nach Vereinfachung ist. Wenn jemand eine leichtere Methode zur Erhebung und Steuerung der Kultur anpreist, greifen wir sofort zu, nur um später festzustellen, dass wir uns mit Oberflächenproblemen beschäftigt haben, die mit echten Kulturfragen nichts zu tun haben." (S. 173) Obwohl die "Wahrheiten" irritierenderweise mit sechs Fragen überschrieben sind, fassen sie noch einmal Scheins tiefste Überzeugungen zusammen. Dass darin zuweilen ein ärgerlicher, drohender oder verzweifelter Unterton mitschwingt ("... kann katastrophale Folgen haben ...", "... kann ein oberflächliches Verständnis genauso gefährlich sein wie gar kein Verständnis ...", "Sie müssen begreifen, dass ..."), ist angesichts der verbreiteten Neigung zu schnellen Patentlösungen gut nachvollziehbar. Auch nach meiner Erfahrung verstehen viele ehrlich interessierte Kunden nicht, weshalb man ihnen für eine Kulturveränderung keinen durchgerechneten Maßnahmen-, Zeit- und Kostenplan vorlegen kann – zumal ihnen genau dies von manchen Großberatern vorgegaukelt wird. Es kann schon schmerzlich sein, wieder einmal zuschauen zu müssen, wie ein potenzieller Kunde "aus Erfahrung klug wird", zumal das Thema Unternehmenskultur dann in diesem Haus für etliche Jahre "verbrannt" ist.
Die Übersetzung ist flüssig und im Allgemeinen gut zu lesen, bringt den Leser aber zuweilen ins Schleudern. Klar, man kann "empowerment" mit "Ermächtigung" übersetzen und "turnaround" mit "Wende", tut damit aber möglicherweise des Guten zu viel, weil diese ungewohnten Begriffe beim Leser nicht "einrasten": Sie führen entweder zu Irritation (und dem Bedürfnis nach dem Original), oder sie werden überlesen. In solchen Fällen fände ich es besser, die amerikanischen Begriffe entweder stehen zu lassen, weil die entsprechenden Anglizismen längst zum Bestandteil der Fachsprache geworden sind, oder aber sie nicht wörtlich, sondern sinntreu zu übersetzen – "empowerment" also zum Beispiel als "Delegation von Entscheidungsbefugnissen". Ähnliches gilt für Begriffe wie "Veränderungsleiter" und "Veränderungsagenten" (S. 134). Der Qualität und dem Nutzen dieses Buchs tut dies aber keinen Abbruch.
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