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Viele CEOs sind laut Maccoby narzisstische Persönlichkeiten: Sie haben den Mut, auf Neuland vorzustoßen, und die Fähigkeit, Menschen für ihre Ideen zu begeistern – aber auch das Risiko, sich zu isolieren und sich von der Realität abzulösen.
 Über die Persönlichkeit von Top Managern nachzudenken, ist eine spannende Sache – zumal wenn das Thema so kurzweilig und anschaulich dargeboten wird wie von Michael Maccoby, einem Anthropologen und Psychoanalytiker, der diese Klientel offenkundig nicht nur aus dem Fernsehen kennt, sondern aus persönlicher Beratung. Er legt dafür die Persönlichkeitstypologie von Ahnherrn Sigmund Freud zugrunde, die zwischen erotischen, zwanghaften und narzisstischen Persönlichkeiten unterscheidet. Nun kann man mit gewissem Recht einwenden, dass drei Typen etwas knapp sind, um die Vielfalt menschlicher Persönlichkeiten adäquat abzubilden. Und man kann sich auch an dem "klinifizierenden Menschenbild" der Freudianer stoßen, das keine psychisch gesunden Menschen kennt, sondern nur unterschiedliche Störungsmuster. Doch was Maccoby daraus macht, ist durchaus erhellend und bietet mehr Anregungen, als ich einer betrieblichen Anwendung der Psychoanalyse zugetraut hätte.
Den "erotischen Persönlichkeitstypus" (was verwirrenderweise ohne sexuelle Konnotation gemeint ist) handelt Maccoby rasch ab: Er will vor allem geliebt werden – und ist gerade wegen der daraus resultierenden Abhängigkeit und Erpressbarkeit als "Führer" (leader) nur begrenzt geeignet: "At their most productive, they are developers of the young and helpers at work. As managers, they are caring and supportive, but they avoid conflict and make people dependant on them." (S. 95) – Das deckt sich mit der Alltagsbeobachtung, dass "nette Menschen" als Führungskräfte in aller Regel eine ziemliche Katastrophe sind und einen Schweif ungelöster Konflikte hinter sich herziehen.
Der zwanghafte und der narzisstische Typus entsprechen bemerkenswert gut dem, was Abraham Zaleznik 1977 in seinem Artikel "Managers and Leaders – Are They Different?" (siehe Rezension) als den Gegensatz von "Manager" und "Führer" (leader) herausgearbeitet hat. Nach Maccoby (und Freud) sind zwanghafte Persönlichkeiten innengesteuert: "They are self-reliant and conscientious. They create and maintain order and make the most effective operational managers. [...] Obsessives are also ruled by a strict conscience – they like to focus on continuous improvement at work because it fits in with their sense of moral improvement. As entrepreneurs, obsessives start businesses that express their values, but they lack the vision, daring, and charisma it takes to turn a good idea into a great one. The best obsessives set high standards and communicate very effectively. They make sure that instructions are followed and costs are kept within budget. The most productive are great mentors and team players. The unproductive and uncooperative become narrow experts and rule-bound bureau¬crats." (S. 95)
Beim narzisstischen Typus, mit dem sich sein Artikel hauptsächlich und mit erkennbarer Sympathie beschäftigt, wendet Maccoby zunächst einen unauffälligen kleinen Kunstgriff an: Er verengt auf "produktive Narzissten", für die er Jack Welch und George Soros als prominente Beispiele anführt. Dieser Typus ist "independent and not easily impressed. They are innovators, driven in business to gain power and glory. Productive narcissists are experts in their industries, but they go beyond it. [...] Unlike erotics, they want to be admired, not loved. And unlike obsessives, they are not troubled by a punishing superego, so they are able to aggressively pursue their goals. Of all personality types, narcissists run the greatest risk of isolating themselves at the moment of success. And because of their independance and aggressiveness, they are constantly looking out for enemies, sometimes degenerating into paranoia when they are under extrems stress." (S. 95)
Wie Maccoby zu Recht bemerkt, entsprechen die Narzissten am ehesten dem gesellschaftlichen Bild von "großen Führungspersönlichkeiten": Sie haben griffige Visionen, und sie sind dazu in der Lage, eine Gefolgschaft anzuziehen. In Anlehnung an George Bernard Shaw charakterisiert er sie so: "Some people see things as they are and say 'why?'; narcissists see things that never were and ask 'why not?'." (S. 96) Sie wollen nicht, wie der zwanghafte Typus, die Spielregeln bestmöglich beherrschen, sondern sie wollen die Regeln verändern: "They want – and need – to leave behind a legacy." (S. 96) Ihr Talent, eine Gefolgschaft um sich zu scharen, führt Maccoby zu dem Begriff Charisma – der freilich keine Erklärung, sondern nur eine Bezeichnung des Phänomens liefert: "Narcissists believe that words can move mountains and that inspiring speeches can change people. Narcissistic leaders are often skillful orators, and this is one of the talents that makes them so charismatic. Indeed, anyone who has seen narcissists perform can attest to their personal magnetism and their ability to stir enthusiams among audiences." (S. 96)
Bevor die Analyse endgültig in Glorifizierung übergeht, kommt Maccoby auf die Schwächen narzisstischer Führer zu sprechen: "Despite the warm feelings their charisma can evoke, narcissists are typically not comfortable with their own emotions. They listen only for the kind of information they seek. They don't learn easily from others. Thes don't like to teach but prefer to indoctrinate and make speeches. They dominate meetings with suboridinates. The result for the organization is greater internal competitiveness at a time when everyone is already under as much pressure as they can possibly stand. Perhaps the main problem is that the narcissist's faults tend to become even more pronounced as he becomes more successful." (S. 96f.) Allerdings kann ihr Mangel an Empathie unter bestimmten Umständen auch ein Vorteil sein: Dadurch tun sie sich sehr viel leichter, ohne Rücksicht auf schmerzliche Nebenwirkungen grundlegende Veränderungen durchzusetzen.
Die Kritikempfindlichkeit oder gar Dünnhäutigkeit narzisstischer Führer bewirkt, dass sie unabhängige Geister verprellen und Jasager um sich scharen. Dass sie schlechte Zuhörer sind und nur hören, was sie hören wollen, sich nicht in andere hineinversetzen können bzw. wollen, macht sie zusätzlich anfällig für jene Realitätsablösung, an der gerade besonders erfolgreiche Narzissten letztlich oftmals scheitern. Gerade deshalb ist es eine ebenso wichtige wie schockierende Aussage, wenn Maccoby feststellt: "Narcissist don't want to change – and as long as they are successful, they don't think they have to. They may see the need for operational managers to get touchy-feely training, but that's not for them." (S. 98) Das erklärt auch eine gewisse Beratungsresistenz, sobald es nicht nur um Sachprobleme, sondern um das eigene Handeln geht, und ihre Tendenz, sich der Ratgeber zu entledigen, wenn sie ihnen diesbezüglich allzu sehr auf den Pelz rücken.
Zum Schluss gibt Maccoby einige Empfehlungen, wie bekennende Narzissten den beschriebenen Fallen entgehen können. Die wichtigste ist, sich einen "trusted sidekick" – also laut Langenscheidts Großwörterbuch einen "Spezi" oder Kumpan – zu suchen: "The narcissist must feel that this person, or in some cases persons, is practically an extension of himself." (S. 99) Oft sind das nach seiner Aussage die Ehepartner, aber das hält er für ein riskantes Modell, weil die zu weit weg von der geschäftlichen Realität sind und die Isolation und die neurotischen Muster der Narzissten eher noch verstärken. Eher eignen sich enge Mitarbeiter – das in Europa wohl bekannteste von Maccobys Beispielen ist die Kollusion an der Spitze von Microsoft: "Bill Gates can think about the future from the stratosphere because Steve Ballmer, a tough obsessive president, keeps the show on the road." (S. 99) Abschließend empfiehlt er seinen Narzissten: "Get into analysis." Und das, obwohl er weiß, dass Narzissten meist stärker daran interessiert sind, andere zu steuern als sich selbst zu erkennen. Aber vielleicht gibt es ja Ausnahmen ...
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