Unternehmenskultur und Kulturveränderung
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Abteilungskulturen: Weshalb Subkulturen nicht nur unvermeidlich sind, sondern produktiv |
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Wenn über Unternehmenskultur gesprochen wird, klingt das meistens so, als sei das ganze Unternehmen von einer einheitlichen Kultur geprägt, als herrsche also in der Fertigung dieselbe Kultur wie in der Buchhaltung und im Vorstand dieselbe wie in der Telefonzentrale. Zum Glück entspricht das selten den Tatsachen: In Wirklichkeit wird natürlich im Vorstand anders diskutiert als in der Telefonzentrale, und die Sitten und Gebräuche im Vertrieb sind aus guten Gründen andere als die in der Buchhaltung oder in der Fertigung. Wenn wir trotzdem von "der Kultur" einer Firma sprechen, dann ist das eine zulässige Vereinfachung; wir abstrahieren damit aber von den Besonderheiten der einzelnen Funktionen und bilden einen gedanklichen Mittelwert. Doch kann man stattdessen auch nach Funktionen differenzieren – und erhält so eine nützliche komplementäre Perspektive. |
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Tatsächlich ist wohl jede Funktion im Unternehmen von zwei unterschiedlichen Einflüssen geprägt: Zum einen von den Besonderheiten der jeweiligen Firma, zum anderen von den Anforderungen, die das Geschäft bzw. der eigene Aufgabenbereich mit sich bringt. Ergebnis: "Die Buchhalter" ticken anders als "die Vertriebler" oder "die Produktionsleute" – und im Vorstand weht weiß Gott ein anderer Wind als in der Poststelle. Für manche Zwecke lohnt es sich, nicht nur auf die generelle Kultur zu schauen, sondern auf die kulturellen Besonderheiten von Bereichen, Funktionen oder Abteilungen. Denn einerseits müssen die unterschiedlich denken und handeln, wenn sie auf ihrem jeweiligen Aufgabenfeld einen guten Job machen wollen, andererseits birgt diese Verschiedenheit natürlich Konfliktpotenziale und erschwert die Verständigung. Und zwar zum Teil so sehr, dass Spötter sagen, die Kommunikation zwischen Männern und Frauen sei ein vergleichsweise kleines Problem, verglichen mit der zwischen Vertrieb und der Fertigung. |
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Innerbetriebliche Reibungen |
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Einen Teil der Erklärung für Reibungen zwischen Abteilungen und Bereichen liefert das Konzept der strukturellen Konflikte: Wenn Personen oder Organisationseinheiten ihre Ziele nur dann (oder am besten dann) erreichen können, wenn sie die Ziele anderer Personen oder Einheiten durchkreuzen, dann geraten sie sich früher oder später in die Haare. Wenn beispielsweise die Produktion ihre Kostenziele nur einhalten kann, wenn sie große Losgrößen herstellt und dadurch Rüstzeiten minimiert, wird sie über die Forderung des Vertriebs, kurzfristig für einen wichtigen Kunden ein Sonderlos einzuschieben, nicht begeistert sein. Und spätestens bei der dritten Wiederholung wird sie das als "typische Rücksichtlosigkeit des Vertriebs" und als Geringschätzung ihrer Arbeit empfinden – und entsprechend beantworten: "Die versprechen dem Kunden mal wieder das Blaue vom Himmel herunter, und wir sollen es ausbaden! Damit ist jetzt ein für allemal Schluss!" |
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Daraus können sich Machtkämpfe entwickeln, die Zeit, Nerven und Kunden kosten: Irgendwann weigert sich die Fertigung, wieder ein Sonderlos zu Lasten der eigenen Kosten- und Arbeitsbelastung dazwischenzuschieben, und lässt den dringenden Kundenauftrag liegen, "bis er an der Reihe ist". Der Vertrieb macht Druck, weil er den Kunden im Nacken hat, und droht eine Eskalation bis zum Vorstand an. Doch die Fertigung hat dies vorausgesehen, "weil man die Methoden des Vertriebs ja kennt" – und vorgebaut; sie hat gerade einen anderen unaufschiebbaren Auftrag in Arbeit (weil einige andere weniger dringliche in der Vorwoche abgearbeitet wurden). "Selbstverständlich kann der Vorstand entscheiden, die Prioritäten neu zu setzen", heißt es dann in aufreizender Gleichmut, "dann bleibt eben eine andere Terminsache liegen." Wir Deutsche haben offenbar ein besonderes Talent, solche Scharmützel auf die Spitze treiben, denn sogar ein internationaler Business Guide warnt: "German punctuality does not extend to delivery dates. Products may be delivered late without explanation or apology." (S. 130) |
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Trotzdem sind solche innerbetrieblichen Konflikte nicht ausschließlich die Folge unvereinbarer Ziele – auch wenn die ohne Zweifel dazu beitragen, sie anzuheizen. Auch ohne konkurrierende Ziele fördern unterschiedliche Aufgaben unterschiedliche Denkweisen. Es könnte sein, dass diese Subkulturen in Deutschland besonders ausgeprägt sind, weil unsere Wirtschaft besonders stark von fachlichen Spezialisierungen und hochspezifischen Qualifikationen geprägt ist – was ja in vieler Hinsicht auch eine besondere Stärke der deutschen Wirtschaft ist. Aber es trennt die Mentalitäten auch stärker: Wenn jemand Buchhalter lernt, dann lernt er eben nicht nur Fachwissen, sondern er wird Buchhalter: Er lernt, wie ein Buchhalter zu denken und zu fühlen. Das Gleiche gilt für die "Werbekauffrau in der Versicherungswirtschaft", den "Baustoffprüfer" und jeden anderen Ausbildungsberuf. Aufgrund dieser ausbildungsbedingten "Prägung" ist kaum etwas so überflüssig wie die Frage an einen Buchhalter, was er bevorzuge: Flexibles Eingehen auf den Einzelfall oder die strikte Einhaltung vorgegebener Regelungen. Beinahe ebenso überflüssig ist es, dieselbe Frage an einen Vertriebler zu stellen – nur die zu erwartende Antwort wäre eine andere. |
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Berufliche Sozialisation plus konkrete Anforderungen |
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Ihre früheste Wurzel haben Abteilungs- und Bereichskulturen bereits lange vor dem Firmeneintritt. Bei den meisten Menschen haben sie ihren Ursprung in der Berufswahl, oder genauer, in den persönlichen Motiven dafür. Jeder Mensch sucht sich ja, sofern er die Wahl hat, einen Beruf, der "zu ihm passt", und mancher wechselt den Ausbildungsgang oder das Studienfach einmal oder mehrfach, weil er meint, dass ihm das ursprünglich gewählte Gebiet doch nicht so gut liegt oder dass ein anderes sehr viel besser zu ihm passen würde. So unterschiedlich die Gründe dafür im Einzelnen sein mögen: Was als "passend" empfunden wird und was nicht, hat viel mit der eigenen Persönlichkeit zu tun: Es sind eben unterschiedliche Charaktere, die Bankkaufleute, Psychologen oder Ingenieure werden. |
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Und sie werden im Verlaufe ihrer Ausbildung, gleich ob Lehre oder Studium, noch mehr so: Noch ähnlicher mit ihren Fachkollegen, noch markanter anders als andere Fachrichtungen. Juristen denken eben fünf Jahre lang hauptsächlich über Rechtsansprüche nach, Psychologen über menschliches Verhalten, Betriebswirte über die Maximierung von Erträgen, Ingenieure über technische Lösungen – was dabei herauskommt, sind Menschen, die nicht nur unterschiedliche Sprachen sprechen, sondern die Welt mit unterschiedlichen Augen betrachten und andere Bewertungssysteme verinnerlicht haben. Bei einem Konflikt denkt der Jurist dann über Anspruchsgrundlagen nach, der Psychologe über Beziehungsstrukturen, der Betriebswirt über die effizienteste Vorgehensweise, und der Ingenieur versucht, das Sachproblem zu lösen. Kein Wunder, dass alle vier leicht aneinander vorbei reden und es schwierig finden zu verstehen, weshalb die anderen "so komisch" an das Thema herangehen. |
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Im Unternehmen verbindet sich diese Vorprägung mit den Aufgaben, Sichtweisen und Interessen der Abteilung oder Organisationseinheit, in der die betreffende Person tätig wird. Doch schon die Zuordnung von Ausbildungswegen zu betrieblichen Funktionen erfolgt nicht nach Zufall, sondern sehr selektiv, nicht nur bei hochspezialisierten Berufsgruppen wie Buchhaltern, die man kaum je in der Produktion oder im Vertrieb antrifft, aber mit überzufälliger Häufung – Überraschung! – in der Buchhaltung. Auch für Ingenieure, Juristen und Psychologen gibt es "typische" Einsatzfelder, nur die Betriebswirte verteilen sich auf unterschiedliche Funktionsgebiete (unter weitgehender Ausklammerung von Produktion und F&E). Doch auch über die Ausbildung hinaus finden sich "Seelenverwandte": Die Betriebswirte etwa, die ins Controlling gehen, sind von ihrer gesamten Mentalität her nicht die gleichen Typen wie die, die in den Vertrieb oder in den Personalbereich gehen. |
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Und schließlich prägen die jeweiligen Aufgaben und Ziele sowohl die Wahrnehmung der Realität als auch die Interessen und Aktionen: Der Vertrieb hat, wenn er etwas taugt, in erster Linie die Wünsche und Interessen der Kunden im Auge, denkt ständig darüber nach, was er anbieten müsste, um zu noch mehr erfolgreichen Abschlüssen zu kommen, und schießt dabei auch manchmal auch übers Ziel hinaus. Das wiederum kann dem Controlling nicht gefallen, das von Amts wegen nicht nur die Umsätze, sondern auch die Kosten im Blick hat. Die Nöte des Vertriebs, der Sonderwünsche und knappe Lieferfristen ja nicht aus reinem Übermut zusagt, sondern um den Auftrag überhaupt zu bekommen, interessieren im Grunde ihres Herzens weder das Controlling noch die Fertigung. An diesen Schnittflächen sind Konflikte daher programmiert; sie lassen sich auch nicht vermeiden, sondern nur "managen". |
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Konflikte zwischen Rollen und Subkulturen |
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Ähnliches gilt etwa für das Verhältnis zwischen Betriebsrat, Geschäftsleitung und Personalbereich: Unterschiedliche Rollen und Interessen treffen hier zusammen mit unterschiedlichen Grundauffassungen und Bewertungen der Realität. Sowohl aufgrund ihrer Überzeugungen als auch aufgrund ihrer Rolle und der an sie gerichteten Erwartungen haben Betriebsräte in der Regel primär die Rechte und Bedürfnisse der Belegschaft im Auge, während das Management sich an ökonomischen Zielen und an den Erwartungen der Eigentümer orientiert. Zwar werden in der Regel beide mit einer Mischung aus Taktik und persönlicher Überzeugung beteuern, dass ihnen die Anliegen der jeweils anderen Seite auch wichtig sind: Das Management kann ja auch kaum sagen, dass ihm die Bedürfnisse der Mitarbeiter gleichgültig sind, und der Betriebsrat kann kaum den ökonomischen Erfolg des Unternehmens für unerheblich erklären. Trotzdem sind die Prioritäten ihres Handelns real unterschiedliche, und Konflikte daher unvermeidlich. |
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Hinter diesen Konflikten stehen nicht nur unterschiedliche Rollen und Aufgaben, sondern meist auch unterschiedliche Selbstverständnisse, Wertesysteme sowie Welt- und Menschenbilder; sie sind daher mehr als pure Rollenkonflikte. Wenn wir Management und Betriebsrat beispielsweise fragten, ob ein Unternehmen primär den darin Beschäftigten dienen oder primär Shareholder Value liefern sollte, würde sichtbar, dass hier unterschiedliche Wertesysteme kollidieren. Auch die Frage von oben, wie das Verhältnis von Flexibilität und Regeleinhaltung sein sollte, offenbart, dass hier nicht nur die dienstlichen Rollen, sondern die Weltbilder divergieren. |
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Doch das ist weniger schlimm als es scheinen mag: Konflikte sind per se ja kein Unglück, sondern eine Chance, von dieser Unterschiedlichkeit zu profitieren und dadurch zu besseren Lösungen zu kommen als es jede Partei für sich alleine gekonnt hätte. Ein Controlling, das dem Vertrieb deutlich macht, dass nicht jeder Verkaufsabschluss ein Erfolg ist, sondern nur solche, die sich erstens überhaupt und zweitens profitabel erfüllen lassen, macht den Betrieb unter dem Strich erfolgreicher als es ein "unkontrollierter" Vertrieb alleine wäre. Und ein Vertrieb, der der Produktion klar macht, dass hohe Losgrößen und geringe Rüstkosten kein Wert in sich sind, sondern nur dann etwas bringen, wenn sie nicht zu Auftragsverlusten und toten Lagerbeständen führen, leistet das Gleiche – auch wenn der Weg dorthin möglicherweise von einigen Frustrationen, Unmutsäußerungen und Temperamentausbrüchen begleitet ist. |
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Auf der anderen Seite sind diese Konflikte aber auch eine Gefahr, zumal hier ein gruppendynamischer Mechanismus als "Brandbeschleuniger" wirkt: Wir Menschen neigen beinahe reflektorisch dazu, unsere soziale Umwelt in "Wir" und "Die" zu unterteilen – wohl eine Erblast aus unserer Stammesgeschichte. "Wir" sind dabei (gleich auf welcher Seite wir stehen) immer die Guten, die für die gerechte Sache kämpfen; "die" hingegen sind die Bösen, die es zu besiegen oder doch wenigstens in die Schranken zu weisen gilt. Wenn Abteilungen, um ihre tapferen Führer geschart, diesen stammesgeschichtlichen Reflexen nachgeben, kann es fast ohne Vorwarnung zu lehrbuchmäßigen Konflikteskalationen und erbitterten Grabenkriegen kommen. Zu allem Übel entstehen aus solchen "neuzeitlichen Stammesfehden" in aller Regel keine optimalen Sachlösungen, sondern oft nur faule Kompromisse, die unter gewaltigen Konfliktkosten zustande kommen. Deshalb ist jedes Unternehmen gut beraten, solche Konflikte nicht dem "natürlichen Spiel der Kräfte" zu überlassen, sondern sich beharrlich um eine "konstruktive Streitkultur" zu bemühen. |
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Die Sollkultur einer Abteilung oder eines Bereiches bestimmen |
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Weil es seine Berechtigung hat, dass unterschiedliche Bereiche und Funktionen unterschiedlich ticken, wäre es kein sinnvolles Ziel, eine homogenisierte Firmenkultur über das gesamte Unternehmen zu stülpen: Wenn diese Vereinheitlichung gelänge – was glücklicherweise selten ist –, wäre die Firma hinterher möglicherweise weniger leistungsfähig als zuvor. Denn dann gäbe es zwar weniger Reibungen, aber auch weniger Optimierungen, die aus diesen Reibungen entstehen. Das Mindeste, was daher geschehen sollte, wenn eine unternehmensübergreifende "Leitkultur" eingeführt wird, ist daher, die formulierten Leitsätze sorgsam auf den eigenen Bereich anzupassen, nach dem Prinzip: "Was heißt der Leitsatz XY konkret für unseren Bereich? Welche Schlussfolgerungen leiten wir daraus für unsere eigene Arbeit und unsere Zusammenarbeit mit anderen Einheiten ab?" |
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Man kann aber noch einen Schritt weitergehen: Statt unternehmensübergreifend festzulegen, dass ab sofort alle nur noch gut und edel handeln sollen (und dabei in gefährliche Nähe zu Plattitüden zu kommen), kann es sehr lohnend sein, sich einmal die Frage zu stellen, wie die Kultur eines Bereichs oder einer Abteilung eigentlich idealerweise aussehen müsste, damit sie ihren bestmöglichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Konkret: "Welche Einstellungen und Gewohnheiten müssten das Handeln unserer Abteilung bestimmen, damit wir optimale Arbeit machen?" |
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Ratsam ist, eine solche Diskussion nicht ausschließlich "im eigenen Saft" zu führen, sondern dazu die Sichtweise der (internen oder externen) Kunden einzuholen – nicht, um sie sich sklavisch daran auszurichten, sondern um sie zu kennen und sie bei der Festlegung der Sollkultur zu berücksichtigen. Denn genau wie ein Unternehmen insgesamt ist auch eine Abteilung nicht für sich selber da, sondern um einen Nutzen für diejenigen zu erbringen, die ihre Arbeit bezahlen. Zwar sind die Wünsche und Vorstellungen der Kunden nicht das Maß aller Dinge, sondern müssen auf ihre strategische Sinnhaftigkeit und ihre ökonomische Realisierbarkeit überprüft werden. Doch um sich mit ihnen auseinandersetzen und zu ihnen Stellung nehmen zu können, hilft es, sie erst einmal zur Kenntnis zu nehmen. |
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Wie die Sollkultur einer Abteilung aussieht, ist letztlich eine strategische Frage – oder, etwas niedriger gehängt, eine Frage davon, was der Auftrag und die Erwartungen an diese Abteilung sind. Nicht immer ist das so klar wie man es sich wünschen würde – aber wenn es nicht klar ist, hat es wenig Sinn, trotzdem auf gut Glück mit der Definition einer Sollkultur zu beginnen. In solchen Fällen muss der erste Schritt sein, zu klären, was der unternehmerische Sinn und Zweck dieser Organisationseinheit ist: Was bezweckt das Unternehmen eigentlich damit, dass es sich diese Einheit leistet? Worauf kommt es dabei besonders an? Was sollte vermieden werden? |
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Das Vorgehen konkret |
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Erst wenn das klar ist, kann man sinnvoll über die Frage reden, wie gearbeitet werden muss, um diese Anforderungen zu erfüllen. Das geht am einfachsten, wenn man sich den Auftrag der Arbeilung vornimmt und sich die Frage stellt: "Wie müssten wir eigentlich arbeiten, um diesen Auftrag bestmöglich zu erfüllen? Welche Prinzipien müssten das Handeln unserer Einheit bestimmen, damit wir einen optimalen Job machen?" Eine bewährte Vorgehensweise ist, hier im ersten Schritt einfach Cluster von Moderationskärtchen mit Stichworten oder Halbsätzen zu bilden, die solche Anforderungen beschreiben. In einem zweiten Schritt geht es dann darum, möglichst prägnante, aussagekräftige Zusammenfassungen für diese Cluster zu finden. Diese Schlagwörter, Halbsätze oder Statements sind bereits der erste Entwurf der Sollkultur. Die Liste sollte dann noch priorisiert und auf die wichtigsten drei bis sechs Themen verdichtet werden. Dann sollte die Sollkultur noch einmal mit dem "Auftraggeber" der Abteilung – also in der Regel dem Top-Management – rückgekoppelt werden, bevor sie beschlossen und verabschiedet werden kann. |
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Damit die Sollkultur nicht zur Projektionsfläche wird, in die jeder Beliebiges hineindeuten kann, ist es wichtig, sie zu operationalisieren. Gut bewährt hat sich, für jeden "Leitsatz" eine zweispaltige Liste von Indikatoren zu erstellen mit den Überschriften "Das schließt für uns ein …" und "Das schließt für uns aus …" Darunter werden dann möglichst konkrete, beobachtbare Beschreibungen des gewünschten bzw. nicht gewünschten Verhaltens und seiner Folgen gesammelt, wie etwa: "Erste Rückmeldung auf Kundenanfragen binnen eines Arbeitstags" oder "Keine Verweisungen von Kunden an andere Zuständigkeiten". Gut möglich, dass dabei hitzige Debatten über manche dieser Inikatoren entstehen. Dieser Streit ist kein Rückschlag, sondern ein Fortschritt, denn es deckt nur ein Problem auf, das latent ohnehin vorhanden war: Dass sich nämlich bislang hinter den wohlklingenden Überschriften recht unterschiedliche Auslegungen verbargen, die durch die Operationalisierung sichtbar werden und zu einer Klärung gebracht werden müssen. Aber mit vieldeutigen Prinzipien ist nichts gewonnen; wenn sie eine Orientierungswirkung haben sollen, muss dafür gesorgt werden, dass eindeutig ist, was gemeint ist. |
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Idealerweise geschieht dies alles in einem partizipativen Prozess: Dann wird der nächste Schritt sehr viel einfacher, nämlich die Vermittlung dieser Prinzipien und ihrer Indikatoren an sämtliche Mitarbeiter der Abteilung. Sie müssen verstehen, dass diese Festlegungen weder Willkür noch das persönliche Hobby des neuen Chefs sind, sondern Ausfluss geschäftlicher Notwendigkeiten. Nur dann werden sie sich ohne größere Widerstände auf die Veränderungen einlassen. Ein wirkliches Verstehen aber ist mit bloßen Erläuterungen kaum zu erreichen: Die gehen sprichwörtlich zum einen Ohr hinein und zum anderen hinaus. Damit diese Anforderungen so weit verarbeitet werden, dass sie tatsächlich zur Grundlage des Denkens und Handelns werden, ist eine intensive Auseinandersetzung erforderlich, die sich unweigerlich über einen längeren Zeitraum erstrecken muss. |
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Um eine dauerhafte Veränderung auszulösen, sind darüber hinaus drei weitere Anpassungen erforderlich: Erstens müssen die Vorgesetzten in ihrer Führung das beschriebene Verhalten konsequent einfordern, und zweitens müssen die Mess- und Steuerungssysteme auf sie ausgerichtet werden, und drittens müssen die Rahmenbedingungen, wenn nötig, so angepasst werden, dass das gewünschte Verhalten für die Mitarbeiter auch subjektiv sinnvoll wird. Denn wenn die Mitarbeiter zum Beispiel durch das bestehende Beurteilungssystem routinemäßig nach ganz anderen Kriterien beurteilt werden als den formulierten Prinzipien, dann werden sie in ihrem eigenen Interesse genau überlegen, ob sie lieber diesen Prinzipien folgen sollen oder dem, woran sie gemessen werden. Das Gleiche gilt, wenn ihre Vorgesetzten Abweichungen von den formulierten Prinzipien achselzuckend tolerieren und faktisch ein ganz anderes Verhalten belohnen: Dann tragen die Prinzipien und Indikatoren mehr zur Verwirrung bei als zu einer Verankerung der Sollkultur. Wenn dagegen zum Beispiel die Antwortzeiten auf Kundenanfragen tatsächlich nachgehalten, veröffentlicht und von den Vorgesetzten zum Thema gemacht werden, dann setzt ziemlich bald eine Veränderung in die angestrebte Richtung ein. |
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Bis diese neuen Gewohnheiten fest verankert und "in Fleisch und Blut übergegangen" sind, dauert es einige Zeit – zwei bis drei Jahre sind hier eine durchaus realistische Größenordnung. In dieser Zeit müssen die Vorgesetzten beharrlich am Ball bleiben, auch wenn es nach einigen Monaten so aussieht, als sei das Ziel schon erreicht. Denn sonst besteht die Gefahr einer schleichenden Rückkehr zum Ausgangszustand. Trotzdem muss einem Missverständnis vorgebeugt werden: Dass Kulturveränderung einige Jahre dauert, heißt keinesfalls, dass erst dann die ersten Veränderungen sichtbar werden. Es heißt nur, dass es so lange dauert, bis sie sich stabilisiert haben. Erste deutliche Veränderungen sollten schon nach wenigen Monaten zu sehen sein – wenn nicht, liegt das nicht daran, dass eine Kulturveränderung eben länger dauert, sondern es weckt den Verdacht, dass noch gar keine in Gang gekommen ist. |
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