Fallstudien zum Change Management
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Hintergrundberatung zum Change Management: Fallstudie |
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Eine namhafte Unternehmensberatung erkannte im Verlauf eines Großprojekts, dass für die erfolgreiche Umsetzung eines bahnbrechenden Konzepts, das sie für einen wichtigen Kunden entwickelt hatte, mehr Veränderungskompetenz erforderlich war als sie im eigenen Hause besaß. Während der Vorstand des Kunden begeistert von dem revolutionären Konzept der Berater war, braute sich auf den mittleren und unteren Ebenen des Unternehmens heftiger Widerstand zusammen. Wo der Vorstand die Chance zur einer Revolutionierung der Spielregeln im Markt sah, witterten alle übrigen nur die Schwierigkeiten, Risiken und Bedrohungen – und vor allem einen völligen Bruch mit ihrem bisherigen Geschäftsverständnis. |
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Der für die Kundenbeziehung verantwortliche Partner der Beratungsfirma ahnte, dass sein potenzielles Referenzprojekt in Gefahr war. Er nahm daher Kontakt mit der Umsetzungsberatung auf, um Unterstützungsmöglichkeiten zu sondieren. Dabei legte er größten Wert darauf, dass wir bei seinem Kunden nicht sichtbar in Erscheinung traten, damit dort nicht der Eindruck entstand, seine Berater wüssten nicht mehr weiter und hätten uns zu Hilfe gerufen. Seinem ursprünglichen Wunsch, beim Kunden unter der Flagge der Beratungsfirma aufzutreten, konnten wir nicht mitgehen, da wir aus rechtlichen und ethischen Gründen keine "Under-Cover-Einsätze" machen. Wir verständigten uns daher darauf, Projektleitung und Projektteam des Beratungsunternehmens im Hintergrund zu coachen. |
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Die Gründe für den Widerstand verstehen |
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Ein erstes Treffen fand mit dem verantwortlichen Partner und dem Projektleiter statt; es zielte in erster Linie darauf, die Problemlage besser zu verstehen. Mühselig trugen wir Stein um Stein zusammen, um zu analysieren, wieso die Mitarbeiter, Führungskräfte und Betriebsrat so einhellig ein Konzept bekämpften, das zur Sicherung ihrer Zukunft eigentlich große Vorteile versprach. |
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Zum Schlüssel wurde schließlich eine Episode mit dem Betriebsrat, der in diesem Unternehmen eigentlich als ausgesprochen konstruktiv galt, sich nichtsdestoweniger ein vehementer Gegner des eingeschlagenen Lösungswegs war. Den Beraterkollegen war dieser Widerspruch nicht aufgefallen, da diese Positionierung des Betriebsrats nahtlos in ihre Vorurteilsstrukturen passte: Bremser und Blockierer eben, wie Betriebsräte halt so sind – wenigstens in den Augen vieler Berater. Die Lösung fanden wir, als wir die Frage diskutierten: Angenommen, es stimmt wirklich, dass dieser Betriebsrat in aller Regel konstruktiv ist, wie kommt es dann, dass er sich so heftig gegen dieses Projekt stemmt? |
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Die Antwort war schon beinahe banal, aber ein Klassiker. Sie bestand aus drei Teilen. Erstens: Wer das Problem nicht sieht, der ist auch für dessen Lösung nicht zu begeistern, und sei sie auch noch so brillant. Für Vorstand und Berater war der bestehende Handlungsdruck um so offensichtlicher geworden, je genauer sie Markt und Wettbewerb analysiert hatten; in der Belegschaft bis hinauf ins obere Management dagegen war für die heraufziehenden Schwierigkeiten so gut wie kein Bewusstsein vorhanden – wie auch, da Vorstand und Berater bislang kaum etwas getan hatten, um ihre Erkenntnisse "unters Volk zu bringen". Zweitens hatte der radikale Lösungsansatz, der den Vorstand begeisterte, den Rest des Unternehmens verschreckt und vor den Kopf gestoßen. "Haben wir denn bislang alles falsch gemacht?", fragten viele gekränkt und empört. Drittens lösten die drohenden Veränderungen bei den Betroffenen massive Ängste aus, von der Sorge, angestammte Besitzstände bzw. liebgewordene Arbeitsbedingungen zu verlieren bis hin zu der blanken Angst, den veränderten Anforderungen nicht mehr gewachsen zu sein und von Jüngeren überrollt zu werden. |
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So nahe liegend die Diagnose war, so schwierig war es, eine geeignete "Therapie" zu finden. Natürlich wäre es klug gewesen, wenn Berater und Top-Management in der Vergangenheit mehr getan hätten, um die Mitarbeiter aller Ebenen von dem bestehenden Handlungsdruck zu überzeugen. Aber die Vergangenheit kann man nicht ändern. Mittlerweile war eine Verhärtung der Positionen eingetreten, sodass das Problem nicht mehr dadurch zu beheben war, dass man die versäumte Kommunikation einfach nachholte: Befürworter und Gegner der Veränderung hatten sich inzwischen in ihren Positionen eingegraben und hörten sich kaum noch zu. Bevor eine inhaltliche Argumentation greifen konnte, war es erforderlich, sie aus dieser Abwehrhaltung herauszuholen. Was wiederum sicher nicht durch eine Erhöhung des Drucks zu erreichen war, sondern nur durch dessen Reduzierung. |
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Handlungsoptionen |
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Das hieß praktisch: Um überhaupt wieder ins Gespräch zu kommen, mussten der Vorstand und seine Berater ihre Maßnahmenpläne zwar nicht zurückziehen, aber zumindest die Umsetzung aussetzen, die Diskussion wieder aufnehmen und das Vorgehen damit auch in gewissen Grenzen für verhandelbar erklären. Gesprächsangebote parallel zur bereits anlaufenden Umsetzung hätten wenig bewirkt, weil die Adressaten dies lediglich als kosmetische Maßnahme zum besseren Verkauf vollendeter Tatsachen empfunden hätten. Doch der Gedanke an einen auch nur vorläufigen Umsetzungsstopp machte die Berater ausgesprochen nervös: Sie fürchteten, dass sich der vorläufige Umsetzungsstopp über kurz oder lang in einen endgültigen verwandeln würde, und sahen ihr schönes Konzept schon davonschwimmen oder bis zur Unkenntlichkeit verwässert werden. Solche Ängste und Sorgen sind nicht ungewöhnlich: Katastrophenphantasien auf beiden Seiten sind oft ein entscheidendes Hindernis für eine konstruktive Kommunikation. |
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Aber was war die Alternative? Sie wäre wohl gewesen, das vorgesehene Programm mit aller Macht brachial durchzuziehen und die zu abzusehenden Widerstände nötigenfalls mit Härte und Sanktionen zu brechen. Solch ein Vorgehen ist für uns nicht prinzipiell unvorstellbar: Es kann Situationen geben, wo so etwas im übergeordneten Interesse notwendig ist. Aber es hat eine Reihe von Voraussetzungen und Konsequenzen, über die man sich besser im Voraus klar sein sollte. |
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Das beginnt damit, die eigenen Durchsetzungschancen realistisch einzuschätzen. Spätestens seit Machiavelli weiß man, dass man sich auf einen Machtkampf tunlichst nur dann einlassen sollte, wenn man davon ausgehen kann, ihn zu gewinnen. Des Weiteren muss man einkalkulieren, dass das brachiale Durchdrücken der eigenen Vorstellungen das Klima im Unternehmen dauerhaft belastet hätte. Selbst wenn die Durchsetzung des Konzepts gelänge, wäre die Sache damit noch lange nicht abgeschlossen; es blieben Enttäuschungen, Verletzungen und offene Rechnungen zurück, die mit großer Wahrscheinlichkeit irgendwann einmal präsentiert werden. |
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Doch schon die erste Hürde war kaum zu nehmen: Das Veränderungsvorhaben war so komplex, das es kaum autoritär gegen breiten Widerstand durchgesetzt werden konnte. Denn wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte es darauf angelegen würden, zu "beweisen", dass das Konzept in der Praxis nicht funktioniert, würde ihnen dies an vielen Stellen gelingen, ohne dass es möglich wäre, irgendjemandem böse Absicht oder destruktives Verhalten nachzuweisen. Für eine erfolgreiche Umsetzung waren Vorstand und Berater an unzähligen Stellen auf die konstruktive Mitarbeit, auf das Mit-Wollen, Mit-Denken und Mit-Handeln der Mitarbeiter angewiesen. |
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Unangenehme Konsequenzen |
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Das hieß in der Konsequenz: Ein brachiales Vorgehen hatte kaum Aussicht auf Erfolg. Es gab daher keine realistische Alternative dazu, das Gespräch wieder zu eröffnen und im Dialog Überzeugungsarbeit zu leisten. Doch was den Beratern noch unangenehmer war als er Umsetzungsstopp, war der damit verbundene Zeitbedarf. Denn die Hoffnung, eine gedankliche und emotionale Wende in zwei oder drei Wochen hinzubekommen, war unrealistisch – ein oder zwei Monate waren eine sehr viel realistischere Größenordnung: ein verheerender Rückschlag für den ambitionierten Zeitplan. |
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Mindestens genauso bitter war, dass es keine Garantie gab und auch nicht geben konnte, dass das ursprüngliche Konzept am Ende des Dialogs unverändert Bestand haben würde. Zwar hätten Vorstand und Berater die Chance, Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsrat von der Notwendigkeit grundlegender Veränderungen zu überzeugen, doch war andererseits zu erwarten, dass der Betriebsrat wenigstens einige Veränderungen zur Bedingung für seine Zustimmung machen würde – erstens um zu testen, ob das Angebot zum ergebnisoffenen Gespräch wirklich ernst gemeint war, zweitens um der Belegschaft einen Erfolg präsentieren zu können. |
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Die Berater taten sich sehr hart mit dieser Vorstellung – verständlicherweise. Zwar wurde ihnen im Laufe langer Diskussionen rational immer klarer, dass es keine erfolgversprechende Alternative zu diesem Herangehen gab, doch emotional konnten sie das Ergebnis lange akzeptieren. Was zeigt, dass es Angst vor Veränderungen und daraus entstehende Widerstände auch bei Beratern gibt. Es zeigt aber auch, dass Widerstand durchaus nicht immer irrational ist: Die Befürchtung, durch solch eine zeitaufwendige "Schleife" viel Zeit zu verlieren und damit den erhofften Wettbewerbsvorteil zu schmälern, war ja ebenso berechtigt wie die Angst, dass ihnen ein solcher Vorschlag eine ausgesprochen unangenehme Diskussion mit dem Vorstand ihres Kunden bescheren würde. Es bestand durchaus das Risiko, dass er zu erheblichen Verstimmungen führen würde und zu der äußerst unangenehmen Frage, wieso die Berater nicht von vornherein für eine bessere Kommunikation und Überzeugungsarbeit gesorgt hätten. |
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Letztlich erwies sich diese Hürde als zu hoch. Spätestens bei unserem dritten Gespräch wurde klar, dass die Consultants diesen Lösungsvorschlag auf keinen Fall bei ihrem Kunden einbringen würden. "Es muss doch auch noch einen anderen Weg geben!", forderte der verantwortliche Partner beinahe verzweifelt. Mit erheblichen Bauchschmerzen schlug ich darauf eine "kleine Lösung" vor: Eine "Kommunikationsoffensive", die darauf abzielen sollte, mit einer großen Anstrengung in wenigen Tagen die versäumte Überzeugungsarbeit nachzuholen, allerdings nicht in Form eines wirklichen Dialogs, sondern erklärtermaßen mit einem missionarischen Ansatz, der mit allen kommunikativen Mitteln und Möglichkeiten darauf zielen sollte, "die Ungläubigen zum wahren Glauben zu bekehren". Allerdings machte ich deutlich, das solch ein Vorgehen mit einem erheblichen Misserfolgsrisiko behaftet wäre: Es war alles andere als sicher, ob es mit einer solchen Kommunikationsoffensive noch gelingen konnte, die verhärteten Fronten aufzulösen. |
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Die "kleine Lösung" und ihre Bewertung |
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Doch da war es schon passiert: Mit großer Erleichterung und geradezu begeistert nahmen die Berater diesen Vorschlag auf und wollten sofort daran gehen, ihn zu konkretisieren. Für eine Reflexion seiner Risiken waren sie nicht mehr zu haben, oder allenfalls noch indirekt durch die Aufnahme von Ideen und Anregungen zu seiner Optimierung. Ein Beispiel dafür, wie schwierig Risikomanagement in der Praxis ist ... |
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Man kann hier durchaus die Frage nach der Beraterethik stellen: War es in Ordnung, diese kleine Lösung überhaupt vorzuschlagen? Ich denke, als Berater muss man es akzeptieren, dass der Kunde – in diesem Fall die Beratungsfirma – der gegebenen Empfehlung nicht folgt. Man darf das meines Erachtens nicht vorschnell tun, ohne nicht mit aller verfügbaren Energie und aller Überzeugungskraft für seinen Vorschlag gekämpft zu haben. Trotzdem hat der Kunde das Recht, sich am Ende anders zu entscheiden. Wenn er es tut, muss der Berater für sich die Entscheidung treffen, ob er den vom Kunden eingeschlagenen Weg weiter unterstützen kann. |
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Das ist für uns keine Frage des Stolzes oder der möglicherweise angeknacksten Autorität, sondern eine Frage der inneren Überzeugung: Wir können und würden den Kunden dann (und nur dann) weiter unterstützen, wenn wir davon überzeugt sind, dass der eingeschlagene Weg – wenn auch unter Umständen mit Nachteilen und/oder erhöhten Risiken – Aussicht auf Erfolg hat. Wir würden es ablehnen, wenn wir nach bestem Wissen und Gewissen davon überzeugt wären, dass das gewählte Vorgehen mit großer Wahrscheinlichkeit in einem Desaster enden wird. Denn dann wäre eine Weiterarbeit bloß noch Umsatz ohne Nutzen für den Kunden, noch dazu mit dem bedenklichen Nebeneffekt, dem Kunden durch die weitere Unterstützung eine falsche Beruhigung zu suggerieren. |
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Eine "kleine Lösung" ins Gespräch zu bringen, schien mir vertretbar, als klar wurde, dass die große Lösung keinerlei Aussicht auf Realisierung hatte. Zwar war sie mit erheblichen Risiken behaftet, das ich auch klar benannte, dennoch bot sie zumindest die Chance, eine einigermaßen tragfähige Grundlage für die Umsetzung des strategischen Konzepts zu schaffen. Mit einiger Wahrscheinlichkeit würde die Kommunikationsoffensive die Situation gegenüber dem derzeitigen Zustand der Verhärtung verbessern – sowohl weil sie die inhaltlichen Argumente für die Veränderung noch einmal erläuterte als auch weil sie das ernsthafte Bemühen des Vorstands signalisierte, seine Entscheidungen nachvollziehbar zu machen. |
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Insofern würde diese kleine Lösung die Situation mit Sicherheit nicht verschlechtern; fraglich war nur, ob sie sie hinreichend verbessern würde, um ausreichende Akzeptanz für deren Umsetzung zu schaffen. Diese Ungewissheit war das unabweisbare und unbestreitbare Risiko der kleinen Lösung – auch wenn die Beraterkollegen dies ungern wahrhaben wollten. Allerdings hätte auch die große Lösung keine hundertprozentige Erfolgswahrscheinlichkeit besessen; ihre Chancen waren nur nach unserer Bewertung deutlich höher. |
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Umsetzung der Kommunikationsoffensive |
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Für die ethische Bewertung ist es irrelevant, wie die Sache ausging – für die praktische natürlich nicht. Vielleicht trugen die Hinweise auf die ungewissen Erfolgschancen dazu bei, jedenfalls würde die Kommunikationsoffensive mit viel Sorgfalt und großem Aufwand vorbereitet. Die lange und zum Teil quälende Diskussion im Vorfeld hatte offenbar zumindest bewirkt, dass das Projektteam einen hohen "Sense of Urgency" empfand. |
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Und so wurden eine Vielzahl von Kommunikationsveranstaltungen organisiert und durchgeführt: von einer Management-Klausur, bei der Kunden und Marktexperten ihre Sicht zu der Veränderung der Wettbewerbslandschaft vorstellten und an der auch die Spitze des Betriebsrats teilnahm, über mehrere Großveranstaltungen, zu denen alle Mitarbeiter an den jeweiligen Standorten eingeladen waren, bis hin zu kleineren Diskussionsveranstaltungen, in denen Mitarbeiter der Projektteams, aber auch Vorstandsmitglieder nach besten Kräften Überzeugungsarbeit leisteten. Das Ganze wurde flankiert durch eine verbesserte Darstellung des Vorhabens im Intranet, durch eine Plakatserie sowie durch Broschüren, die attraktiv und leicht lesbar gestaltet waren, aber bewusst den Eindruck von "Hochglanzbroschüre" vermieden. |
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Das Resultat dieser Bemühungen war alles andere als flammende Begeisterung, aber doch eine spürbar gewachsene Akzeptanz. Sowohl aus dem mittleren Management als auch vom Betriebsrat kam etwas knurrig das Feedback: "Warum habt Ihr uns das denn nicht gleich vernünftig erklärt?" Was einerseits ein (berechtigter) Vorwurf war, andererseits aber auch als vorsichtiges Signal des Einlenkens verstanden werden konnte. Bei den Mitarbeitern hingegen war die Verunsicherung allem Anschein nach nicht geringer geworden, sondern eher gewachsen: Viele hatten wohl zum ersten Mal das ganze Ausmaß der Veränderungen begriffen. Der Betriebsrat änderte seine Position offiziell nicht, faktisch aber doch, indem er nicht mehr frontal gegen das Vorhaben ankämpfte, sondern eine Reihe von Betriebsvereinbarungen forderte, welche die Beschäftigten vor negativen Nebenwirkungen der anstehenden Veränderungen schützen sollten. |
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Auch wenn es nach wie vor etliche entschiedene Gegner der Veränderung gab, hatte die Kommunikationsoffensive unter dem Strich mehr bewirkt als ich zu hoffen gewagt hatte. Natürlich hatte sie nicht alle oder auch nur die meisten restlos überzeugt, aber im Gesamtbild schien sie doch eine fast durchgängige Ablehnung in eine Art Duldung verwandelt zu haben. Sicher hätte man sich eine größere Unterstützung für das Vorhaben wünschen können, aber angesichts der Ausgangslage war dies durchaus eine Basis, auf die man aufbauen konnte. Da man leider nie den direkten Vergleich hat, ist kaum zu beantworten, um wie viel besser die Situation bei der großen Lösung gewesen wäre. Trotzdem sollte man sich bei aller Zufriedenheit über den positiven Verlauf vor einem Fehlschluss hüten: Aus der Tatsache, dass es "noch einmal gut gegangen ist", lässt sich keineswegs ableiten, dass in Wirklichkeit gar kein Risiko bestanden hätte. Die Sache hätte wahrlich auch anders ausgehen können ... |
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