Widerstände, Konflikte, Krisen
|
||||||||||||||||
Zentrale und Niederlassungen: Neuzeitliche Stammesfehden |
||
|
In den meisten Niederlassungen, Fertigungsstandorten und Tochtergesellschaften dieser Welt ist man sich einig darüber, dass "die in der Zentrale" keine Ahnung von der Praxis haben und die harte Arbeit vor Ort nur doch nutzlose Verwaltungsvorschriften und weltfremde Ideen erschweren. Umgekehrt stimmen die Zentralen dieser Welt darin überein, dass die Niederlassungen sowieso machen, was sie wollen, und nur mit einem strengen Regiment dazu gebracht werden können, sich einigermaßen systemkonform zu verhalten. Mit anderen Worten, das Verhältnis zwischen Zentrale und Niederlassungen ist ausgesprochen anfällig für Reibereien, Feindbilder und Konflikte. Die räumliche Trennung sowie kulturelle Unterschiede, Zeitverschiebungen und Sprachbarrieren erschweren die direkte Kommunikation, die Fehlinterpretationen und Missverständnisse noch am ehesten ausräumen könnte. Bei Meinungsverschiedenheiten setzt auf beiden Seiten rasch das fatale Denken in "Wir" gegen "Die" ein: Wir sind gut und edel und wollen nur das Beste für die Firma; "die" hingegen sind unfähig, ignorant und tun ständig Dinge, die unnütz oder sogar schädlich sind. |
||
|
Wenn sich das Verhältnis zwischen der Zentrale und einer Niederlassung erst einmal verschlechtert hat, ist die Zusammenarbeit von permanenten Reibereien geprägt, die das ganze Spektrum verdeckter Konflikte ausschöpfen und bis zu mehr oder weniger gezielten Strafmaßnahmen und Racheakten reichen können. Die Zusammenarbeit wird "mühsam", weil beide Seiten schon mit negativen Erwartungen an die nächsten Kontakte herangehen und in Gedanken genervt die Komplikationen vorwegnehmen, die sich ergeben werden oder ergeben könnten. Wenn die Zentrale zum Beispiel für ein Projekt Daten anfordert, so ist es in vielen Konzernen normal, dass die Tochtergesellschaften nicht exakt die gewünschten Informationen liefern, sondern etwas, was nahe genug an der Anforderung liegt, um sich nicht dem Vorwurf auszusetzen, man habe die Anforderung nicht erfüllt, aber dennoch für eine vergleichende Auswertung nur begrenzt brauchbar ist. Die Zentralen (und ihre Berater) rächen sich zuweilen dadurch, dass sie die Daten dennoch verwenden und daraus Schlussfolgerungen ableiten, die – jedenfalls aus Sicht der Niederlassungen – groteske Fehlinterpretationen darstellen. |
|
|
Ein Erbe aus der Entwicklungsgeschichte |
||
Der britische Zoologe und Soziobiologe Matt Ridley vertritt in seinem Buch The Origins of Virtue die These, dass es in der menschlichen Natur liege, sich in Gruppen zusammenzuschließen und sich gegen andere Gruppen abzugrenzen. Über etliche Jahrmillionen der Menschheitsgeschichte lebten unsere Urahnen ja in rivalisierenden Stammesgesellschaften, die miteinander um Lebensräume und Ressourcen konkurrierten. Bei Gefahr war es daher von Vorteil, den Schulterschluss mit der eigenen Gruppe zu suchen und entschlossen gegen die Bedrohung zusammenzustehen. |
|
|
|
Auf diese Solidarisierung "Wir gegen Die" haben uns jahrtausendelang sowohl die Natur als auch die Kultur vorbereitet – das haben wir im Blut. So heterogen und zerstritten eine Gruppe auch sein mag, sobald ein äußerer Feind auftaucht, sind alle Einzelinteressen zurückgestellt, und alle solidarisieren sich gegen "die anderen". Vermutlich hat sich die hohe Fähigkeit von uns Menschen, effizient zu kooperieren, in der Evolution nicht zuletzt deshalb herausgebildet, weil gut kooperierende Stämme gegenüber schlecht kooperierenden sowohl im Kampf als auch im Frieden im Vorteil waren. Dieses evolutionäre Erbe ist wohl der Hintergrund dafür, dass Großunternehmen (und andere größere Organisationen) auch heute noch leicht in rivalisierende "Stammesgesellschaften" zerfallen. |
|
|
|
Für Manager wie für Politiker ist es daher immer verlockend, die eigene Gruppe dadurch zu solidarisieren (und damit zugleich die eigene Führungsposition zu stärken), dass sie mit Feindbildern arbeiten und eine Bedrohung von außen konstruieren bzw. eine vorhandene Bedrohung dramatisieren. Solange das der Wettbewerb mit einem externen Konkurrenten ist, etwa wenn BMW sich an Daimler oder BCG an McKinsey misst, kann es ein wirksamer Ansporn für die eigene Mannschaft sein, ihre Anstrengungen zu verdoppeln, um den Rivalen zu überflügeln. Äußerst problematisch wird es hingegen, wenn die Konkurrenz im eigenen Haus geschürt wird, wenn also etwa Rivalitäten zwischen Produktion und Vertrieb oder zwischen der Zentrale und den Niederlassungen benutzt und angestachelt werden. Auch in diesem Fall funktioniert die Solidarisierung der eigenen Gruppe zwar wunderbar, aber um den Preis einer drastisch verschlechterten Zusammenarbeit mit den "Feinden" im eigenen Lager, also um den Preis deutlich steigender interner Konfliktkosten. |
|
|
|
Wenn etwa "Stammesfehden" zwischen Produktion und Vertrieb herrschen, dann lässt sich risikolos vorhersagen, dass die Schnittstelle zwischen beiden zur Quelle zahlreicher Fehler, Ineffizienzen und Konflikte wird. Für Mitarbeiter des einen Bereiches wird es dann schwer, mit dem anderen zusammenzuarbeiten – und es ist auch nicht mehr unbedingt ratsam, sonst würden sie sich unter Umständen dem Verdacht aussetzen, sich "zu gut" mit "den anderen" zu verstehen und deshalb als potenzielle Verräter an der eigenen Gruppe angesehen zu werden. Umgekehrt wird es zur Loyalitätsbekundung gegenüber dem eigenen Lager, schlecht über "die" zu reden, und wer besonders dramatische Beispiele vorweisen kann, wie böse und gemein die anderen sind, profiliert sich damit als engagiertes Mitglied der eigenen Gruppe. Auf diese Weise vertiefen sich die Gräben zwischen den Lagern. Und da die anderen so üble Gesellen sind, erscheint es auch zunehmend gerechtfertigt, mit ihnen ebenfalls unfreundlich umzugehen. Also lässt man sie nach Herzenslust auflaufen – was der anderen Seite natürlich ihrerseits jede Menge Beispiele für empörende Geschichten liefert und zugleich die Begründung für entsprechende Retourkutschen: Der Grad der Feindseligkeit wächst, und mit ihm die auflaufenden Konfliktkosten. |
|
|
Unterschiedliche Standorte fördern die Lagerbildung |
||
|
Schon innerhalb eines Standorts lassen sich so wunderschöne Räuber- und Indianerspiele inszenieren, die heftige Emotionen auslösen, die Gruppen zusammenschweißen und überdies hohen Unterhaltungswert besitzen – sodass im Grunde niemand etwas gegen sie haben könnte, wenn sie nicht betriebswirtschaftlich so teuer wären. Noch besser funktioniert die Lagerbildung aber, wenn die "verfeindeten Stämme" auch räumlich an verschiedenen Orten angesiedelt sind. Erstens finden dann weniger informelle Kontakte statt, die der aufkommenden Polarisierung in einem frühen Stadium noch am ehesten entgegenwirken könnten. Und zweitens passt es offenbar in unsere entwicklungsgeschichtlichen Prägungen, dass der "Feind" seinen Lagerplatz an einem anderen Ort hat. Zwar sind bewaffnete Überfälle im Geschäftsleben eher ungebräuchlich, aber zumindest Giftpfeile kann man ja nach Herzenslust auf das feindliche Lager schießen, und wenn man es geschickt anstellt, kann man ihm auch den einen oder anderen Sprengsatz unterjubeln. |
|
|
|
Zuweilen genügen schon wenige hundert Meter Abstand, um eine eigene Subkultur entstehen zu lassen. So habe ich in einer stark wachsenden Beratungsfirma miterlebt, wie sich in einer Dependance, die einfach aus Platzgründen wenige U-Bahn-Stationen entfernt vom Hauptbüro eingerichtet werden musste, innerhalb weniger Wochen eine eigene Kultur entwickelte, die bald größten Wert darauf legte zu betonen, wie sehr sie sich vom Hauptbüro unterschied. Frotzeleien und Abgrenzungssignale, die am Anfang bloßer Spaß waren, entwickelten bald eine Eigendynamik und führten zu wachsenden Spannungen, sodass das Management erleichtert war, als Dependance und Hauptbüro nach einem Umzug in einem neuen größeren Büro "wiedervereinigt" werden konnten. Prompt wünschte sich die Stammesgesellschaft aus der Dependance im neuen Büro eine eigene Etage, was vom Management jedoch strikt abgelehnt wurde. Des gemeinsamen Lagerplatzes beraubt, zerfiel der abtrünnige Stamm binnen kurzem und integrierte sich wieder in den "Hauptstamm". |
|
|
Wie das Beispiel zeigt, sind nicht vorhandene "objektive" Unterschiede der Grund dafür, dass sich Gruppen gegeneinander abgrenzen, sondern die wachsenden Unterschiede sind die Folge davon, dass sie sich abgrenzen. Der eigentlicher Treiber der Abgrenzung ist das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Identität und Geltung. Denn um sich und anderen die Zugehörigkeit zur eigenen Gruppe zu bestätigen, eignet sich kaum etwas besser als über andere zu lästern, die nicht dazu gehören. Unterschiede sind erforderlich, um sich abzugrenzen, deshalb schaffen sich Gruppen notfalls Unterschiede, indem sie manche Dinge mehr oder weniger bewusst anders machen oder vorhandene minimale Unterschiede künstlich aufblasen und vergrößern – ein Mechanismus, der in der Verhaltensforschung als "Kontrastverstärkung" bezeichnet wird. Umgekehrt helfen vorhandene oder wahrgenommene Unterschiedlichkeiten natürlich bei der Abgrenzung – sei es, dass Fertigungsleute anders denken und handeln als Verkäufer, oder dass unterschiedliche Regional- oder Landeskulturen ins Spiel kommen. |
|
|
Interkulturelle Konfliktpotenziale |
||
Besonders brisant wird das, wenn die beiden Standorte unterschiedlichen Kulturkreisen angehören. Denn dann orientieren sie sich tatsächlich (und weitgehend unbewusst) an unterschiedlichen Normen, Regeln und Erwartungen. In solchen Fällen gehen sowohl die Mitarbeiter in der Zentrale als auch die in den Niederlassungen wie selbstverständlich von ihren eigenen "kulturellen Eichungen" aus – was aber zwangsläufig zur Folge hat, dass die "Zentralisten", oft ohne es überhaupt zu bemerken, das Handeln der Niederlassungen an den Maßstäben ihrer eigenen Kultur messen, und umgekehrt. Sie erwarten von ihnen, dass sie gemäß ihrer eigenen unbewussten Normen funktionieren, und die Niederlassungen wehren sich beinahe reflektorisch, sich diese fremdartigen, weil für ihre eigenen kulturellen Normen unpassenden Regeln aufdrängen zu lassen. Wenn die Zentrale beispielsweise in Frankreich sitzt und die Niederlassung in Deutschland, dann gehen die Franzosen wie selbstverständlich davon aus, dass die Deutschen ihnen alle wesentlichen Fragen zur Entscheidung vorlegen, und tun auch alles, um ihre Autorität durchzusetzen, während die Deutschen verzweifelt für ihre Entscheidungsfreiräume und gegen die "Gängelung" aus der Zentrale kämpfen. |
||
In solchen Konstellationen hat es wenig Sinn, darüber zu diskutieren, wer Recht und wer Unrecht hat: Es wird kaum gelingen, dafür einen von allen Seiten anerkannten Maßstab zu finden. Stattdessen ist es wichtig, sich darüber klar zu werden, dass in solchen Fällen aus unterschiedlichen kulturellen Normen fast unvermeidlich Konflikte entstehen. Der "Autopilot" des Gesamtsystems ist in solchen Fällen auf Eskalation gestellt: Wenn das Management dem nicht aktiv gegensteuert, werden die Sachkonflikte zunehmend personalisiert; dementsprechend verstärken sich gegenseitige Abneigung und Abgrenzung, und zugleich wachsen die Reibungsverluste. |
||
Gerade wenn es der einen Seite um Regeldurchsetzung und der anderen um die Bewahrung von Freiräumen geht, ist die Brisanz groß, denn darin ist das archetypische Konfliktmuster Unterwerfung versus Autonomie angesprochen, das extrem wirksam ist, um Gruppen zu solidarisieren und sie zum Kampf zu mobilisieren. Ähnliches gilt, wenn es um die Verteilung wichtiger Ressourcen geht, denn das waren in früheren Jahrtausenden Dinge, von denen die Lebenschancen der eigenen Nachkommen abhingen. |
||
Umsetzung zentraler Veränderungen in Niederlassungen |
||
Das bringt zwangsläufig auch Konfliktpotenziale, wenn es um die Ankündigung und Umsetzung von Veränderungen an anderen Standorten geht. Welche Vorgehensweise hier sinnvoll ist, wird am ehesten klar, wenn wir uns in die Rolle eines Mitarbeiters oder eines mittleren Managers an diesem Standort versetzen. Nehmen wir an, es käme ein hochrangiger Manager aus der Zentrale eingeflogen, um uns wichtige Dinge mitzuteilen, und wir wären unsicher, wie wir deren Relevanz und Verbindlichkeit einschätzen sollen. Dann würden wir diesen Abgesandten vermutlich nicht mit Fragen löchern und ihn erst recht nicht mit kritischen Gegenargumenten konfrontieren – das könnte ja unerfreuliche Folgen haben. Vielmehr würden wir abwarten und sehr aufmerksam die Reaktionen unserer örtlichen Chefs beobachten, sowohl bei der Veranstaltung selbst als auch in den Tagen danach. Ihnen würden wir die Frage stellen, was das alles zu bedeuten hat, wie ernst es zu nehmen ist und was nun konkret geschehen soll. Mit anderen Worten, wie wir auf die Initiativen aus der Zentrale reagieren, hinge sehr viel stärker von den Signalen unserer lokalen Vorgesetzten ab als von den Botschaften des Sendboten aus der Zentrale. |
|
|
Dieses Reaktionsmuster ist unabhängig von der jeweiligen Landeskultur, auch wenn es in besonders starkem Maße in Ländern gilt, deren Kulturen sehr "beziehungsorientiert" sind, wie zum Beispiel in Süd- und Osteuropa. Doch völlig unabhängig von den lokalen Sitten und Gebräuchen wäre es für die Mitarbeiter und Führungskräfte unklug, es sich mit ihren örtlichen Chefs zu verderben, gleich was sie selber von den Botschaften aus der Zentrale halten. Das bedeutet aber, dass die "lokalen Fürsten" für die erfolgreiche Umsetzung jedweder Veränderung vor Ort eine Schlüsselrolle haben. Wenn sie nicht im Boot sind, ist die Prognose schlecht – unabhängig davon wie gut von der Zentrale kommuniziert wurde und wie gut sie sich auf die regionale Kultur eingestellt hatte. Ohne Unterstützung vor Ort hat das Vorhaben beste Chancen, die Liste gescheiterter Initiativen aus der Zentrale zu verlängern. Wenn das lokale Management hingegen im Boot ist, sind die Erfolgschancen selbst dann gut, wenn in der zentralen Kommunikation Fehler gemacht wurden: Sie bügeln dann schon vor Ort aus, was vielleicht ungeschickt oder nicht ganz geglückt war. |
||
Halbherzige Unterstützung |
||
In der Realität stehen die Länderchefs meist irgendwo dazwischen: Sie legen sich nicht quer, weil ihnen das nur Ärger und, noch schlimmer, zusätzliche Termine in der Zentrale einbringen würde; sie sind aber auch nicht begeistert von den zentralen Segnungen, weil sie ja im Zweifelsfall ihre eigenen Programme und Aktivitäten laufen haben. Diese Halbherzigkeit prägt auch die Umsetzung: Man legt die geforderten Lippenbekenntnisse ab und tut das Notwendige, um im zentralen Umsetzungscontrolling nicht als rote Ampel zu erscheinen. Aber auch nicht mehr. |
|
|
Viele gute Programme und Ideen bleiben deshalb weit unterhalb ihrer Möglichkeiten. In vielen Konzernen haben die Länderchefs über die Jahre gelernt, dass sie am besten fahren, wenn sie Initiativen aus der Zentrale freudig zustimmen, gute Ergebnisse bringen – und im Übrigen tun, was sie für richtig halten. In der Regel kräht kein Hahn danach, ob zwischen den zentralen Initiativen und den erzielten Ergebnissen ein Zusammenhang besteht – solange sie positiv sind. Wer sich in der Zentrale beliebt machen möchte, geht noch einen Schritt weiter und behauptet einfach, dass seine Erfolge zu einem guten Teil den Initiativen der Zentrale zu verdanken sind: Man wird es mit großer Freude hören ("sehr intelligenter Mensch!"), und niemand wird es nachprüfen wollen. |
|
|
Dieses eingeschliffene politische Spiel macht es schwierig, überhaupt wirksame Veränderungsinitiativen in einem standort- und länderübergreifenden Rahmen zu realisieren. Das Ablegen der gewünschten Lippenbekenntnisse ist den Chefs der dezentralen Einheiten längst ebenso sehr in Fleisch und Blut übergegangen wie eine, diplomatisch formuliert, stark an die örtlichen Gegebenheiten angepasste Umsetzung. Das hat nichts mit böser Absicht zu tun, es ist einfach das, was herauskommt, wenn sich Konzernrituale und das Bemühen um Kontinuität und eine klare Linie vor Ort vermischen. Die Niederlassungen haben ja in der Regel ihre eigenen Programme, denen die zentralen Initiativen nun in die Quere kommen. Was die Konflikte oft noch verschärft, ist, dass Umfang und Zeithorizont der zentralen Programme oft so angelegt sind, als seien die Mitarbeiter vor Ort bislang untätig herumgesessen und hätten nur darauf gewartet, dass endlich ein Umsetzungsauftrag aus der Zentrale kommt. Umfang und Zeitdruck vergrößern die Verärgerung und machen eine sinnvolle Verknüpfung der Programme nicht unbedingt leichter. |
|
|
|
||
Erzwungene Kooperation oder Überzeugungsarbeit? |
||
Im Grunde gibt es nur zwei mögliche Wege, eine enge Verzahnung von Zentrale und Niederlassungen herbeizuführen: Der eine ist, deren Kooperation durch eine enge Führung, ein rigides Controlling, finanzielle Anreize und die (explizite oder implizite) Androhung von Sanktionen zu erzwingen. Der andere ist, dafür zu sorgen, dass die Chefs der Niederlassungen wirklich im Boot sind, also nicht bloß Lippenbekenntnisse ablegen, sondern sowohl die Einschätzung des Handlungsbedarfs teilen als auch den eingeschlagenen Weg in aller Konsequenz mitgehen. Der zweite Ansatz ist ohne Zweifel der sympathischere; er ist jedoch an einige Voraussetzungen geknüpft, die in der Praxis nicht immer ganz leicht zu erfüllen sind. Das beginnt damit, dass es dafür erforderlich ist, das Maskenspiel der internen Politik zu durchbrechen und zu einer ehrlichen (und damit zuweilen auch kontroversen) Auseinandersetzung um die Sache vorzustoßen. |
||
Gegenüber der Zentrale ihre wahre Meinung zu äußern, ist für die Chefs der dezentralen Einheiten nur dann eine ernsthafte Option, wenn sie davon mehr Vor- als Nachteile haben. Das wäre zum Beispiel dann der Fall, wenn sie durch eine aktive Beteiligung Einfluss darauf gewinnen, welcher Weg eingeschlagen wird (was wiederum voraussetzt, dass das Ergebnis der Beratungen nicht schon längst feststeht), und wenn sie zudem nicht befürchten müssen, wenn sie ihre wahre Meinung offen vertreten, als Querkopf, Bremser oder Interessenpolitiker angesehen zu werden. |
||
Das klingt einfach, ist aber gar nicht so einfach zu erreichen. In der Praxis ist meist eine längere Lern- und Testphase zu bestehen, bevor sich ein solches "Klima des Vertrauens" einstellt. Die Verantwortlichen aus der Zentrale müssen dabei zwei entscheidende Prüfungen bestehen: Erstens, sind sie an der Sicht ihrer dezentralen Kollegen wirklich interessiert, das heißt fließt deren Meinung tatsächlich in die Ausgestaltung von Strategien und Vorgehensweisen ein, oder handelt es sich nur um eine "Pro-forma-Einbindung", die mehr der Befriedung dient als der Fortentwicklung der Sache? Zweitens, wie gehen die obersten Chefs mit Meinungen um, die im Gegensatz zu ihren eigenen stehen, und wie gehen sie mit Personen um, die des Öfteren abweichende Meinungen vertreten? |
||
Nur wenn diese beiden Prüfungen nach mehrfachen Tests bestanden werden, wird sich das Klima öffnen; wenn nicht, werden die Chefs der Niederlassungen klug genug sein, sich weiterhin "politisch" zu verhalten. Leider fallen viele Top-Manager bei diesem Test durch, weil sie Meinungen, die von ihrer eigenen abweichen (und daher aus ihrer subjektiven Sicht falsch sind), zuweilen schroff niederbügeln. Auch wenn sie dabei vollkommen authentisch sind und es überhaupt nicht "böse" (oder "hierarchisch") meinen, ziehen die hierarchisch nachgeordneten Manager daraus den Schluss, dass es vielleicht doch nicht so klug ist, abweichende Meinungen offen zu äußern, und geben fortan nur noch wohlkalkulierte "politische" Statements ab. Es ist in einer Hierarchie eben schwierig, einen "herrschaftsfreien Diskurs" zu führen – und wenn das Ziel ist, ihn dennoch zu etablieren, dann verlangt das vor allem von den Hierarchieoberen einige Selbstdisziplin. |
||
Als ob das noch nicht schwierig genug wäre, gibt es auf Seiten der Niederlassungschefs eine unverzichtbare Voraussetzung für den Aufbau einer offenen Diskussion, nämlich, dass sie zu einer standortübergreifenden Kooperation überhaupt fähig und bereit sind. Notorische Eigenbrötler tun sich hier ebenso schwer wie überzeugte Lokalpatrioten. Schwer tun sich aber meist auch jene alten Fahrensleute, die in ihrer langen Karriere schon so viele Initiativen und Kurskorrekturen erlebt haben, dass sie daraus schließlich die persönliche Konsequenz abgeleitet haben, es sei für sie selbst und ihren Standort das Beste, sich aus den konzernweiten Themen herauszuhalten, nicht aufzufallen und sich auf die Arbeit vor Ort zu konzentrieren. So verständlich dies oft ist, wenn man die Erfahrungen hinter diesen Entscheidungen erfährt, so schwer ist es, diese alten Haudegen für eine länder- oder standortübergreifende Zusammenarbeit zu gewinnen. Deshalb werden sie über kurz oder lang zu einem Hindernis für die Entwicklung. |
||
Die Grenzen des Erzwingbaren |
||
Das Erzwingen von Kooperation hat einen hässlichen Beigeschmack, scheint aber zumindest leichter umsetzbar – auch wenn es mit einem gewissen bürokratischen (= nicht wertschöpfenden) Aufwand verbunden ist. Ein straffes Controlling muss das Klima nicht belasten, wenn das Vorgehen nachvollziehbar und die Spielregeln transparent sind. Ein Effekt ist jedoch kaum zu vermeiden: Aufgezwungene Ziele fördern eine "unintelligente Umsetzung". |
||
Das heißt, es werden mit geringer Begeisterung Maßnahmen durchgeführt und Aktivitäten abgehakt, nur um sie an Controlling melden zu können und sich bohrende Nachfragen zu ersparen. Ob die Maßnahmen unter den gegebenen Umständen und in der vorgegebenen Form überhaupt sinnvoll sind, tritt dann in den Hintergrund. Mit einem trotzigen Unterton werden zuweilen auch Dinge durchgeführt, deren Nutzen zweifelhaft ist: "Die Zentrale will das so, also machen wir das so. Uns hat ja keiner gefragt!" Die Kehrseite davon ist: Was nicht kontrolliert wird, findet auch nicht statt, auch wenn es für den Erfolg der Umsetzung sinnvoll oder sogar dringend erforderlich wäre: Kontrolle lähmt Initiative. |
||
Unterschiedliche Menschen gehen unterschiedlich mit solchen aufgezwungenen Programmen um. Die einen versuchen, das Beste aus der Sache zu machen, und passen die zentralen Vorgaben intelligent (und konstruktiv) an die Realitäten vor Ort an, selbst wenn sie sich dafür zuweilen ein heftiges Stirnrunzeln von den Hütern der reinen Lehre einhandeln. Andere versuchen in erster Linie, Ärger zu vermeiden, und verhalten sich daher buchstabengetreu: Sie setzen gehorsamst genau das um, was vorgegeben wurde. Da ihre Intelligenz und ihre Kenntnis der Verhältnisse nicht gefragt waren, drängen sie sie auch nicht auf. Wieder andere reagieren mit Ärger und Widerstand, weil sie sich in ihrer Kompetenz nicht ernst genommen fühlen; sie erregen sich über den "Unsinn", der da "wieder einmal" von den "Klugscheißern in der Zentrale" verordnet wurde, und sie legen die Umsetzung kunstvoll so an, dass die Unsinnigkeit der Vorgaben möglichst augenfällig wird. |
||
Wer die Umsetzung seiner Vorstellungen durch Vorgaben und Controlling erzwingen möchte, kommt daher leicht in die Verlegenheit, sehr detaillierte Vorschriften machen zu müssen, um zu verhindern, dass die Niederlassungen ihre Intelligenz und Kreativität vor allem dazu nutzen, sich den Vorgaben zu entziehen. Je detaillierter die Vorgaben aber sind, desto unwahrscheinlicher ist, dass sie noch für jeden Einzelfall passen. Dem kann man natürlich mit Ausnahme- und Sonderfallregelungen entgegenzuwirken versuchen, aber damit verstrickt man sich nur immer tiefer in eine Überregulierung, die weder die Akzeptanz verbessert noch die Qualität der Umsetzung. Deshalb ist der Versuch, eine einheitliche Linie über die Macht der Hierarchie zu erzwingen, ein durchaus zweischneidiges Schwert. |
|
|
Offene Diskussion, kontrollierte Umsetzung |
||
Die Voraussetzungen für eine Kooperation aus Überzeugung sind also schwer zu erfüllen; eine erzwungene Kooperation aber hat auch ihre Tücken. Was also tun? Ein pragmatischer Kompromiss besteht aus einem gemischten Modell: Man strebt eine möglichst offene Diskussion und einen breiten Zielkonsens an, überprüft aber mit einem auf die Eckpunkte konzentrierten Controlling die Umsetzung, erhöht nötigenfalls den Druck und greift im äußersten Fall, sofern zur Durchsetzung erforderlich, auch zu Sanktionen. |
||
|
Solch ein Vorgehen funktioniert in den meisten Fällen recht gut: Das Controlling unterstreicht die Ernsthaftigkeit der getroffenen Vereinbarungen, ohne damit zwangsläufig die Offenheit der Diskussion beeinträchtigen zu müssen. Das Wissen darum, dass die Umsetzung kontrolliert werden wird, kann sogar eine öffnende Wirkung auf die Diskussion haben. Denn wenn man nicht damit rechnen kann, mit einer Minimal-Umsetzung durchzukommen, dann ist es unter Umständen klüger, Einwände, Vorbehalte und praktische Schwierigkeiten sofort anzumelden. |
|
|
Ein wenig tragfähiges Modell ist hingegen die "gelenkte Demokratie" (oder "Demokratur"), die manche Top-Manager mit ihren Niederlassungen zu realisieren versuchen: Pro forma fordern sie eine offene Diskussion, tun aber alles, sie mit sanftem (und nötigenfalls auch festerem) Druck auf ein ganz bestimmtes Ergebnis hinzulenken. Spätestens beim dritten Mal merken das auch die Begriffsstutzigen, und dann ist nicht nur die Offenheit verspielt, sondern auch die eigene Glaubwürdigkeit. Es gibt wenige Dinge im Management, die das Klima so sehr belasten kann wie wenn man die Leute dazu nötigt, "offene Diskussion zu spielen", aber bei dem vom Chef gewünschten Ergebnis anzukommen. Denn das ist demütigend und unwürdig. Wer eine offene Diskussion fordert, muss akzeptieren, dass die Diskussion sich auch in Richtungen entwickeln kann, die ihm nicht behagen. Wer dies nicht riskieren möchte, tut besser daran, offen zu sagen, was er haben möchte, und seine Forderung dann in der Diskussion zu verteidigen. |
||
|
Viele Top-Manager haben hier die Sorge, bei einer wirklich offenen Diskussion die Entscheidung aus der Kontrolle zu verlieren. Aber das ist eine unberechtigte Befürchtung, die nur daraus entsteht, dass sie nicht klar genug zwischen einer (hierarchiefreien) Diskussion und einer (hierarchischen) Entscheidung trennen – und deshalb auch den Übergang von dem einen zu dem anderen nicht hinbekommen. Aus Angst, dass das "falsche Ergebnis" herauskommt, versuchen sie, schon die Diskussion zu der von ihnen bevorzugten Entscheidung zu lenken – und ernten dafür prompt Widerstände und lösen Frustrationen aus, die sich früher oder später darin niederschlagen, dass entweder überhaupt nicht mehr diskutiert wird oder nur noch pro forma. Das Resultat sind dann genau jene Maßnahmen, die vor Ort bestenfalls halbherzig umgesetzt werden. |
|
|
Ein "herrschaftsfreier Diskurs" |
||
Um Frustrationen und Friktionen zu vermeiden, ist daher sehr wichtig, dass bei allen Beteiligten ein Grundsatz verstanden, akzeptiert und fest verankert ist, der lautet: Sinn und Zweck unserer Diskussion ist nicht, eine Entscheidung zu treffen, sondern, die Entscheidung des dafür Verantwortlichen optimal vorzubereiten. Die Entscheidung selbst sowie die Verantwortung für sie liegen ausschließlich bei der Person, die kraft Amtes für sie zuständig ist. Die Funktion der Diskussion besteht darin, sicherzustellen, dass dies keine "einsame Entscheidung" wird, sondern dass sie in bestmöglicher Kenntnis aller Tatsachen und Argumente, Interessen und Perspektiven getroffen wird. In vielen Fällen wird der Entscheider der Gruppenmeinung folgen, wenn die Gruppe aus guten Gründen zu einem übereinstimmenden Ergebnis gekommen ist. Wenn sie es nicht ist, oder wenn er von dieser Meinung nicht überzeugt, muss er nach bestem Wissen und Gewissen entscheiden, was er für richtig hält. |
||
Der einfachste und angenehmste Fall ist natürlich, wenn die unterschiedlichen Sichtweisen sich nach einer Weile annähern und eine Konsenslösung entsteht. Dann braucht der Entscheider diesen Konsens nur zu übernehmen und zu bestätigen. Dafür kann er durchaus einiges tun: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Konsens entsteht, ist umso größer, je mehr Sorgfalt für die Beschreibung und Erklärung des Problems aufgewandt wurde. Wenn man darüber zu rasch hinweggeht, in der Annahme, dass das Problem doch offensichtlich sei und daher nicht umständlich beschrieben werden müsse, verläuft die Lösungssuche oft kontrovers und unergiebig. Denn wenn man keinen Konsens hat, was das Problem ist, ist es auch schwer, sich auf eine Lösung zu einigen. Deshalb empfiehlt sich als eiserne Regel: "Problemkonsens vor Lösungskonsens!" |
|
|
Doch kann es selbstverständlich auch vorkommen, dass sich unterschiedliche Sichtweisen herausbilden und sich kein Konsens herausbildet. Oder, noch schwieriger, dass die Meinung des Chefs eher die Minderheitsposition ist. Dann sollte der Verantwortliche bei seiner Entscheidung nicht der Mehrheit folgen, vielmehr muss er so entscheiden, wie es nach seinem besten Wissen und Gewissen richtig ist – selbst wenn er sich damit gegen einen Teil der Gruppe oder sogar gegen deren breite Mehrheit stellt. |
||
Klare Trennung von Diskurs und Entscheidung |
||
|
Die Trennung von Diskussion und Entscheidung macht sichtbar, dass der Entscheider hierbei zwei verschiedene Rollen hat, für die auch unterschiedliche Spielregeln gelten (sollten). Er ist einerseits gleichwertiger Teil der Gruppe, andererseits ist er der, der nach dem Ende der Diskussion das letzte Wort hat. Solange die Diskussion läuft, hat seine Meinung, wenn es wirklich ein "herrschaftsfreier Diskurs" ist, nicht mehr Gewicht als die jedes anderen Teilnehmers: So lange diskutiert wird, zählt alleine die Kraft der Argumente. Nach der Diskussion hingegen hat er alleine die Verantwortung: Dann zählt sein Wort mehr als das aller anderen Teilnehmer zusammen. Viel Frust und Enttäuschung entsteht im Alltag schlicht daraus, dass diese beiden Rollen vermengt werden: Viele Teilnehmer erwarten, dass ihr Chef sich am Ende an das Ergebnis der Diskussion hält; viele Chefs meinen, da sie diesen Erwartungsdruck spüren, dass sie dann aber die Diskussion so steuern (oder hinbiegen) müssten, dass die von ihm gewünschte gefasste Lösung herauskommt. Doch je mehr sich diese beiden Rollen ineinander vermengen, desto unbefriedigender wird die Situation für alle Beteiligten: Wenn der Chef in der Diskussion plötzlich, ohne erkennbar die Rolle zu wechseln, (Teil-)Entscheidungen verkündet, frustriert er die Gruppe und macht sich unglaubwürdig. |
|
|
Wer die Offenheit seiner Mitarbeiter nicht ersticken will, tut daher gut daran, diese beiden Rollen strikt, glasklar und ausdrücklich zu trennen: "So, lassen Sie uns die Diskussion zu diesem Punkt nun abschließen. Ich stelle fest, dass es zwei Sichtweisen in unserer Runde gibt. Mein Job ist nun, eine Entscheidung zu treffen. Ich entscheide wie folgt: ..." Doch selbst dann ist es für manche Teilnehmer nach einer engagierten Diskussion oft schwer zu akzeptieren, dass der Chef eine andere Entscheidung getroffen hat als sie sich gewünscht hätten. |
||
Deshalb kann es sinnvoll sein, sich ausdrücklich für das Einbringen unterschiedlicher Sichtweisen zu bedanken und dazu auch für die Zukunft zu ermutigen: "Ich danke Ihnen allen, dass Sie Ihre Argumente und Sichtweisen klar und deutlich eingebracht haben – auch und besonders denen, deren Empfehlung ich heute nicht gefolgt bin. Es war für mich trotzdem wichtig, ihre Sichtweise zu kennen und zu verstehen. Deshalb bitte ich Sie auch für künftige Diskussionen, Ihre Meinung zu vertreten und für sie zu kämpfen. Ich verspreche Ihnen nicht, dass ich Ihren Vorschlägen in jedem Fall folgen werde. Aber ich bin in jedem Fall interessiert an Ihrer Meinung – gerade dann, wenn sie von der meinen abweicht, denn dann kann ich am meisten daraus lernen. Und ich bin davon überzeugt, dass es der Qualität unserer Zusammenarbeit nützt, wenn wir weiterhin klar, offen und kontrovers diskutieren!" |
||
|
Natürlich muss solch eine "Ansprache" nicht jedes Mal erfolgen – aber die dahinter stehende Haltung sollte jedes Mal deutlich spürbar sein: Das echte (und nicht nur geheuchelte) Interesse an den Sichtweisen der Kollegen und die Bereitschaft, über ihre Argumente ernsthaft nachzudenken. Gerade in Runden, die sich nicht jeden Tag sehen und vielleicht sogar aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen, ist es empfehlenswert, nicht allein darauf zu vertrauen, dass die Teilnehmer das eigene Interesse an ihrer Meinung und den Respekt vor ihren Überlegungen spüren, sondern dies auch von Zeit zu Zeit explizit zu betonen. Denn die meisten Kulturen dieser Welt denken hierarchischer und autoritätsgläubiger als wir – für sie ist es sehr viel ungewohnter als für uns, ihre Meinung auch gegenüber ihrem Chef nicht nur anzudeuten, sondern engagiert zu vertreten. Je mehr sie das echte Interesse des Chefs und seinen Respekt vor ihrer Meinung spüren, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich auch in "politischen" Gremien allmählich eine ehrlichere Diskussion entwickelt. Und das wiederum ist vermutlich der einzige Weg, die Basis für eine ebenso engagierte wie konsistente Umsetzung zentral geplanter Veränderungen zu schaffen. |
|
|
|
|
|
||
|
