HR im Change Management
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Fehlbesetzungen: Doppeltes Versagen an kritischer Stelle |
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Das eigentliche Problem an Fehlbesetzungen ist nicht, dass sie vorkommen – das eigentliche Problem ist, dass sie oft viel zu lange bestehen bleiben, ohne dass irgendwer etwas unternimmt. Insofern ist das tiefere Problem bei Fehlbesetzungen die mangelnde Fähigkeit oder Bereitschaft des Top-Managements, sich den gemachten Fehler einzugestehen und ihn zu korrigieren. |
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Fehlbesetzungen kommen vor – sie lassen sich auch mit noch so viel Sorgfalt bei der Personalauswahl nicht völlig ausschließen. Die Besetzung von Stellen hat immer den Charakter einer Prognose: Sie versucht vorherzusagen, ob die oder der Auserwählte eine gute Besetzung für ihr bzw. ihm die zugedachte Aufgabe ist – vielleicht sogar die Idealbesetzung, ihr aber zumindest gewachsen. Doch die Zukunft, die ist ungewiss. Deshalb können Prognosen falsch sein, sei es, weil man vorhandene Informationen nicht sorgfältig genug ausgewertet und nicht die richtigen Schlüsse aus ihnen gezogen hat, weil man sich bei der Besetzung trotz vorhandener Bauchschmerzen ein bisschen in die Tasche gelogen hat oder ob man trotz aller aufgewandten Sorgfalt ganz einfach daneben gegriffen hat. Irren ist nun einmal menschlich. |
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Wenn es nicht so läuft wie erhofft |
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Zwar kann man die Qualität seiner Prognosen verbessern, indem man bei der Mitarbeiterauswahl und bei Beförderungen methodisch vorgeht – wobei besonders wichtig ist, nicht die Leistung bei der bisherigen Aufgabe zum zentralen Auswahlkriterium zu machen, sondern die Anforderungen der künftigen Aufgabe. Doch trotz aller Sorgfalt wird es zuweilen vorkommen, dass sich eine Stellenbesetzung im Nachhinein als nicht so erfolgreich erweist wie man gehofft hat. Umso wichtiger ist, was geschieht, wenn man dies erkannt hat. |
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Hilflos und resigniert die Achseln zu zucken, ist dabei nicht die optimale Strategie, auf ein Wunder zu hoffen, auch nicht. Hier liegt das eigentliche Problem bei Fehlbesetzungen: In der Untätigkeit bzw. im halbherzigen Agieren, nachdem man erkannt hat, dass der neue Stelleninhaber nicht so "einschlägt" wie erwartet und erhofft. Wenn man nicht wirklich interveniert, sondern seine Unzufriedenheit nur in Andeutungen artikuliert oder sich hinter dem Rücken des Betreffenden über dessen mangelnde Leistungen ärgert, verfestigt man das Problem ebenso, wie wenn man gänzlich darüber hinwegsieht. |
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Auf der anderen Seite liegt die Lösung sehr selten in einer sofortigen Ablösung. Die erste Frage ist vielmehr, ob es sich bei den Problemen nur um Anlaufschwierigkeiten handelt, die vielleicht größer sind als erwartet, sich aber mit einigen zusätzlichen Anstrengungen und ggf. entsprechender Unterstützung beheben lassen, oder ob der oder die Beförderte seiner bzw. ihrer neuen Position dauerhaft nicht gewachsen ist. Eine Weile muss man der betreffenden Person schon Zeit geben, in die neue Rolle hineinzufinden und die neue Aufgabe in den Griff zu bekommen. Aber irgendwann ist der Punkt erreicht, an dem Geduld und Abwarten aufhört, eine sinnvolle Strategie zu sein. |
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Dabei ist ein Stück Fingerspitzengefühl gefragt: Zu rasch zu intervenieren, kann den oder die Betroffene zusätzlich verunsichern und sie bzw. ihn zusätzlich unter Druck setzen. Andererseits braucht man sich auch nichts vormachen: Wer einen neuen Job antritt, weiß, dass er unter Beobachtung steht. Es bringt daher nicht viel, so zu tun als würde man nicht hinschauen – das erzeugt nur zusätzliche Anspannung und ein Gefühl von Peinlichkeit. Zudem hat die oder der Betroffene ja auch selbst ein Gefühl dafür, wie gut sie bzw. er bereits in Tritt gekommen ist und wie erfolgreich die ersten Wochen verlaufen sind. |
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Allzu lange warten darf man nicht, wenn jemand in seiner neuen Funktion erkennbar nicht Tritt fasst. Denn je mehr sich in der Umgebung das Bild verfestigt, dass jemand seiner Aufgabe nicht gewachsen ist, desto schwieriger wird es für ihn oder sie, aus dieser Lage wieder herauszukommen. Deshalb sollten die Betreffenden die Kurve bekommen, bevor die Umgebung sie abgeschrieben hat. Zwar ist es auch danach nicht völlig ausgeschlossen, dass jemand verlorenes Vertrauen und Zutrauen zurückgewinnt, aber es wird ungleich schwieriger. |
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Für Klarheit und Deutlichkeit sorgen |
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Sobald erkennbar ist, dass die Schwierigkeiten, die jemand in seiner neuen Position hat, mehr als bloße Anlaufprobleme sind, muss die direkte Vorgesetzte intervenieren – und zwar zunächst dadurch, dass sie ein Gespräch mit dem oder der Betreffenden führt. Eine erste wichtige Frage ist dabei, wie groß die Problemeinsicht ist: Ist dem Betreffenden klar, dass er ein Problem hat? Und wenn ja, wie geht er mit der Situation um? Wie groß ist die Verunsicherung, und hat er eine Strategie, wie er die Schwierigkeiten bewältigen will? Und wenn ja, wie realistisch ist sie? |
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Falls die Adressaten das Problem nicht sehen oder nicht einräumen wollen, ist es notwendig, ihnen als erstes ein sehr offenes Feedback zu geben. Dabei geht es nicht um "Härte", sondern um Deutlichkeit: Es muss ihnen detailliert – also nicht bloß mit allgemeinen Worten – die Problemlage und die Reaktionen der Umgebung beschreiben. Entscheidend ist dabei, so konkret zu werden, dass der Adressat erstens ein klares Bild davon bekommt, wo genau das Problem liegt, und zweitens erkennt, dass es sich hier nicht nur um vage Eindrücke, allgemeine Ermahnungen oder gar um Aufbauschungen handelt, sondern um ein Defizit, das seinen Verbleib in der neuen Position gefährdet, sofern keine Korrektur gelingt. |
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Dass das Stress auslöst, ist nicht zu vermeiden – und es sollte auch gar nicht vermieden werden, denn das ist unvermeidlich die Folge, wenn der Adressat die volle Tragweite der Situation versteht, und das wiederum ist zwingend erforderlich. Gerade bei Menschen, die zur Verdrängung oder einer sehr tendenziösen Wahrnehmung neigen, kommt es darauf an, zu ihnen durchzudringen und ihnen klarzumachen, dass ihre Lage kritisch ist. Sie zu schonen, indem man sich auf vage Andeutungen beschränkt oder das Problem mit diplomatischen Formulierungen umschreibt, birgt die Gefahr, dass sie das Problem nicht ernst genug nehmen – und einem hinterher mit gewissen Recht den Vorwurf machen, man hätte sie nicht deutlich genug auf ihre kritische Lage hingewiesen. |
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Andererseits sollte man dabei die Kirche im Dorf lassen und die Sache nicht zusätzlich aufbauschen und dramatisieren. Viele Menschen neigen dazu, ein Problem drastischer darzustellen, als es wirklich ist, um sicherzustellen, dass ihre Hinweise wirklich ernst genommen werden. Aber das kann leicht nach hinten losgehen: Wenn man das Problem noch größer macht als es ohnehin schon ist, besteht das Risiko, die Adressaten so sehr zu entmutigen, dass sie glauben, keine Chance mehr zu haben, und die Flinte ins Korn werfen. Es geht hier wirklich um Deutlichkeit im doppelten Sinn: Das Problem so darzustellen, dass seine volle Tragweite verstanden wird – aber auch, es so darzustellen, dass seine Tragweite und sein Umfang nicht überschätzt wird. |
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Erst die Diagnose, dann die Strategie |
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Falls die Adressaten das Problem dagegen einräumen, sollte man trotzdem nicht zu schnell zu den nächsten Schritten weitergehen. Denn aus der Tatsache, dass die Betreffenden kleinlaut nicken, wenn der Vorgesetzte zum Ausdruck bringt, dass es in der neuen Funktion ein Problem gibt, folgt nicht, dass beide von dem gleichen Problem reden, ja es folgt daraus nicht einmal, dass die Angesprochenen überhaupt eine Vorstellung davon haben, worin das Problem besteht. |
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Solange man kein gemeinsames Problemverständnis hat, besteht die Gefahr, dass man bei der anschließenden Diskussion über mögliche Verbesserungen völlig aneinander vorbeiredet. Und noch schlimmer: Es besteht die Gefahr, dass der Adressat "das falsche Problem löst", wenn man ihn mit dem Hinweis auf das Problem alleine lässt. Deshalb sollte man sich genügend Zeit nehmen, das Problem gemeinsam in seinen Facetten herauszuarbeiten, bevor man über mögliche Strategien zu seiner Bewältigung redet. Oft enthält eine genaue Diagnose schon den Schlüssel zur "Therapie", und selbst wenn nicht, erspart sie zumindest Zeitverluste für nutzlose Operationen am falschen Problem. |
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In der Regel ist eine gute Gesprächsstrategie, als Vorgesetzte(r) nicht zu viel selbst zu reden und insbesondere die eigene Problemsicht eingangs nicht zu ausführlich darzustellen, sondern die Adressaten zu bitten, ihre Sicht der Dinge darzustellen: sowohl, was in ihrem neuen Job schon ganz gut läuft, als auch, was nicht so gut läuft. Auf diese Weise bekommt man nicht nur wertvolle Einblicke, wie die oder der Betreffende das Problem wahrnimmt, sondern man erfährt möglicherweise auch von Dingen, die einer besseren Leistung im Wege stehen, aber nicht in ihrem direkten Einflussbereich liegen. Und nebenbei klärt sich auf diese Weise auch, ob und wie gut die Adressaten überhaupt verstanden haben, was die an sie gerichteten Erwartungen des Unternehmens sind. |
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Man muss bei dieser Problemanalyse nicht zu einer hundertprozentigen Übereinstimmung kommen, sollte als Vorgesetzte(r) aber auf zwei Dinge Wert legen: Erstens darauf, dass der oder die Betroffene die volle Tragweite des Problems erkennt und nicht bloß Ausschnitte davon wahrnimmt, und zweitens, dass er oder sie den eigenen Anteil an den Problemen anerkennt und nicht bloß auf andere deutet, andererseits aber auch nicht sämtliche Sünden der Welt auf die eigenen Schultern nimmt. |
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Fordern und unterstützen |
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Was in einer solchen Situation dagegen überhaupt nichts hilft, ist, die Betreffenden unter Druck zu setzen. Denn Druck wirkt ja lediglich auf die Motivation – die Motivation aber ist in solchen Fällen in aller Regel das geringste Problem: Die Betreffenden würden ja gerne eine bessere Leistung bringen, schon um ihren Job zu behalten. Sie wissen nur nicht, wie sie dies anstellen sollen und/oder bemerken nicht, was sie beim Versuch, es zu erreichen, an ungewollten Nebenwirkungen auslösen. Wenn jemand aber nicht weiß, was er tun soll, bewirkt eine Erhöhung des Drucks keine Leistungssteigerung, sondern nur unproduktiven Stress. |
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Sehr wohl geht es aber darum, den Adressaten die eigenen Erwartungen deutlich zu machen. Die Vorgesetzten können und dürfen ihre Erwartungen nicht zurückschrauben, wenn der Adressat ihnen nicht gerecht wird, jedenfalls dann nicht, wenn diese Erwartungen einigermaßen realistisch sind. Denn es wäre falsch, die Standards zu senken, die an die Qualität der Arbeit von Führungskräften und Mitarbeitern angelegt werden. Allenfalls kann in Betracht kommen, eine oder mehrere Zwischenstufen zu akzeptieren, über die schließlich die erwartete Arbeitsqualität erreicht wird. |
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Die Klärung der Erwartungen ist dabei ein wichtiger Schritt. Längst nicht immer ist den Menschen, die in eine Position befördert wurden, hinreichend klar, was in dieser Position eigentlich von ihnen erwartet wird. Wenn jemand die Erwartungen nicht erfüllt, ist daher die erste Sofortmaßnahme, zu klären, ob er die Erwartungen überhaupt kennt und sie genau genug verstanden hat. So verblüffend es ist, oft genügt das schon, um einen entscheidenden Schritt nach vorne zu machen. Denn wer die Erwartungen verstanden hat, tut sich leichter, sie zu erfüllen, als jemand, der sie nur vage ahnt. |
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Falls die Adressaten dagegen Schwierigkeiten haben, den Erwartungen gerecht zu werden, obwohl sie sie kennen und verstanden haben, stellt sich die Frage, wie (und ob) man ihnen helfen kann. Möglicherweise kann sie der Vorgesetzte dabei direkt oder indirekt unterstützen, möglicherweise hilft eine Schulung oder ein Coaching – möglicherweise stellt man aber auch schon zu diesem Zeitpunkt fest, dass das Ziel für die betreffende Person nicht realistisch ist. Dann hat es keinen Sinn, auf ein Wunder zu hoffen, dann muss die betreffende Person abgelöst und eine bessere Besetzung für die Position gefunden werden. |
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Falls es dagegen eine realistische Perspektive gibt, dass der oder die Betreffende, gleich ob mit Unterstützung oder ohne, in seine/ihre Aufgabe hineinwächst, muss dieser Weg zügig angegangen werden. Dabei zählt allein das Resultat, nicht Fleiß beim Absolvieren der verabredeten Schulungen oder Coachings. Deshalb sollte von vornherein ein Folgetermin bzw. eine Sequenz von Terminen vereinbart werden, an dem man sich jeweils erneut zusammensetzt und prüft, ob eine positive Entwicklung zu erkennen ist. Meist ist es nicht realistisch zu erwarten, dass der ganze Weg auf einen Schritt gelingt, aber zumindest eine spürbare Bewegung sollte von Mal zu Mal sichtbar sein. |
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Rasch handeln, wenn sich abzeichnet, dass es nichts wird |
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Wenn dieser Weg erfolgreich ist, ist das Problem in absehbarer Zeit gelöst, und man erinnert sich bald nur noch in Anekdoten daran, dass die ersten Monate etwas holprig waren. Wenn nicht, ist irgendwann der Punkt erreicht, an dem man sich eingestehen muss: Das wird nichts, gleich wie viel Hilfe und Unterstützung wir noch anbieten und wie viel Geld wir noch in Coaching und Schulung investieren. Dann ist der Punkt erreicht, an dem eine Entscheidung getroffen werden muss. Und diese Entscheidung kann sich nach Lage der Dinge eigentlich nur noch auf das "Wie" der Ablösung beziehen, nicht auf das "Ob". |
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Dabei sollte man fair und großzügig mit den Betroffenen umgehen – schließlich ist es nicht ihr Fehler, dass das Management eine falsche Prognose getroffen hat: Diese Fehleinschätzung muss die Geschäftsleitung schon auf die eigene Kappe nehmen. Erst recht ist das Versagen kein moralisches Problem und damit auch kein Grund, den Betreffenden Vorwürfe zu machen. Selbst wenn sie in ihrer neuen Position grobe Fehler gemacht haben, haben sie diese Fehler mit hoher Wahrscheinlichkeit weder absichtlich noch grob fahrlässig gemacht. |
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So verständlich es daher ist, wenn das Management enttäuscht ist, so unfair wäre es, die Schuld dafür dem oder der Betroffenen in die Schuhe zu schieben, etwa im Sinne von: "Ich bin zutiefst enttäuscht von Ihnen; Sie haben unsere in Sie gesetzten Erwartungen leider in keiner Weise erfüllt." Damit würde man lediglich die eigene Frustration auf die Betroffenen abladen, denen es in dieser Situation vermutlich ohnehin schon schlecht genug geht, und ihnen, sofern sie das miese Spiel nicht durchschauen, zusätzliche Schuldgefühle machen. Das wäre nicht nur menschlich unanständig, sondern auch intellektuell unredlich. Denn in den seltensten Fällen haben sich die Betroffenen selbst in die Position befördert, in der sie dann gescheitert sind – in aller Regel hat das Management diese Entscheidung getroffen und ist damit auch alleine für sie verantwortlich. |
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So wichtig es ist, die Fehlbesetzung zu korrigieren, so wichtig ist es auch, dies auf eine menschlich anständige Weise zu tun und dem oder der Betroffenen, die über die Entwicklung ohnehin sehr geknickt sein werden, nicht noch unnötige zusätzliche Schmerzen zuzufügen. Deshalb ist es sinnvoll, den Großteil der "Schuld" – oder besser: der Verantwortung – auf die eigenen Schultern zu nehmen und zu sagen: "Es war unser Fehler: Wir haben die Sache falsch eingeschätzt." Ebenso sollte man bei der Frage, wie es nun weiter geht, großzügig sein und sich um eine faire Lösung bemühen – auch, um andere, die vor ähnlichen Schritten stehen, nicht zu erschrecken und zu entmutigen. |
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Die Konsequenz des Scheiterns muss nicht zwangsläufig eine Trennung sein: Wenn der oder die Betreffende damit leben kann und die Unternehmenskultur dem nicht völlig entgegensteht, ist oft die bessere Option, dass er oder sie "zurück ins Glied" geht, also in die frühere oder eine vergleichbare Funktion. Gerade wenn man den Fehler gemacht hat, eine fähige Person in eine für sie ungeeignete Position zu befördern, indem man sprichwörtlich den besten Mechaniker zum Werkstattleiter gemacht hat, dann würde man mit einer Trennung dem ersten Fehler einen zweiten folgen lassen und sich doppelt ins eigene Fleisch schneiden. Falls der oder die Betreffende aber in der Firma bleibt, wird noch wichtiger, die Korrektur möglichst gesichtswahrend vorzunehmen, indem das Management die Verantwortung für den Fehler auf sich nimmt. |
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Weshalb Fehlbesetzungen nicht fortbestehen dürfen |
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Trotzdem: Vorgenommen muss die Korrektur werden, denn fortbestehende Fehlbesetzungen an kritischer Stelle können eine ganze Firma lahmlegen – und sie stellen zudem dem Management ein denkbar schlechtes Zeugnis aus. Denn wenn eine offensichtliche Fehlbesetzung über einen längeren Zeitraum hinweg nicht korrigiert wird, dann lässt das nur drei mögliche Interpretationen zu: Entweder ist das Management nicht dazu in der Lage, das Offensichtliche zu erkennen, oder es hat nicht den Mut, seine Fehlentscheidung zu korrigieren – oder aber in dieser Firma zählen andere Kriterien mehr als die Leistung. |
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Letzteres kann es in der Tat geben. Deshalb kann es zum Problem werden, wenn Familienmitglieder oder enge Freunde des Top-Managements in wichtigen Positionen eines Unternehmens sind: Das ist wunderbar, wenn sie einen guten Job machen, aber es schafft ein vertracktes Dilemma, wenn sie ihre Aufgabe nicht wirklich gewachsen sind oder wenn sie sich aufgrund ihrer besonderen Stellung Dinge herausnehmen, die man ihnen nicht durchgehen lassen kann und darf. |
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In solchen Fällen gibt es keine gute Lösung: Was man auch immer tut, man richtet mit hoher Wahrscheinlichkeit Schaden an. Beruft man Freunde oder Familienmitglieder ab, belastet und gefährdet man die persönliche Beziehung; lässt man sie in ihrer Funktion, setzt man damit ein nicht dementierbares Zeichen, dass es in diesem Unternehmen wichtigere Dinge gibt als Leistung. Weder das eine noch das andere kann man sich wirklich wünschen. |
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Doch auch dann muss gehandelt werden, denn fortbestehende Fehlbesetzungen sind für alle, die sie täglich vor Augen haben, nicht nur ärgerlich, sondern demoralisierend. In einer demokratischen Zeit sind viele fähige Mitarbeiter nicht mehr bereit zu akzeptieren, dass manche "gleicher" sind als andere, und akzeptieren nicht, dass das Top-Management, aus welchen Gründen auch immer, wegschaut, wenn irgendwo dringender Handlungsbedarf besteht. Wenn ein Problem, dass nach einer Lösung schreit, nicht gelöst wird, untergräbt das auf die Dauer das Vertrauen in das Unternehmen und die dafür Verantwortlichen – und damit die Loyalität der gesamten Belegschaft. |
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